长松组织系统培训考试复习重点

1、长松组织培训考试题复习重点1、财富定律十大法则：1）大众法则：海尔、联想、中国石油、中国石化等大型企业，这些企业从第一到第十三亿做一个排序，把从第一名到第十三亿名这些人全都变成他的客户，你的客户源多，你的财富就越多。2）身体记忆：所谓身体记忆，是指对某种事物在思想意识上的一种认可。像买电器，就想到海尔，客户就直奔而去，其他的基本不考虑。一家企业一定要研究你的产品有没有身体记忆。3）复利原则：是在收入的每一项因子上去增加销售额，把客户主动请进来，增加消费率。4）空间优化：同样的东西，在不同的环境，空间位置不同，价值不一样。一个人，调度社会资源多少，不取决于他有多大的能力，而取决于他的社会位置。5

2、）类金融：金融，包括融资和投资，融资是借别人的鸡下自己的蛋，投资是把自己的钱投给别人，达到增值。类金融，国美、苏宁电器等商业模式，从消费者手中拿到现金并且不支付消费者利息的，用来自己扩张的一种金融模式。6）系统复制法则：进行系统建设，打破人情管理，简单的事情复制，重复做。拿出文化的东西，到生一，一生二，二生三，三生万物，做系统复制的思想。7）风险转移：承担社会责任，勇于承担风险，帮助客户逆转风险。8）资源控制：产品定向，控制所从事行业的领域，资源包括人、地域、产权。9）删除梦想：不成功的原因，一是没有梦想，二是梦想太多，黄金年龄（28+15）。专业的事情做好，删除梦想，行业专业化，搞好业务流程

3、。10）提前审判：道德=得到，道同到，德同得，有品德的人才能得到。2、什么是真正的孝道：1）不要陷父母于不义之地：做的事情不能让父母去处理后事，说好话。2）不要陷父母于不安之中：不能让父母天天提心吊胆。3）不要陷父母于不敷：有适当的工资和收入，管理好自己，快速成长。3、什么叫对赌“对赌”是一项极其刺激的融资游戏。“对赌”协议的根源在于企业盈利能力的不确定性，是投资方与融资方在达成融资协议时，对未来不确定的情况进行一种约定。如果约定的条件出现，投资方可以行使一种权利；如果约定的条件不出现，融资方则行使一种权利。其实，“对赌”也可以用在企业管理上，企业股东和核心经营团队之间进行对赌，目的就是一种利

4、益捆绑，将核心高管的命运和企业联系在一起，以最大化激发能量。当企业获得约定收益后，员工的收入将远远高于常规收入，甚至有可能获得期权、注册股。这样做的吸引力极大，员工个个像打了鸡血一样，拼命往前冲，建团队、带团队，公司的事就是自己的事，公司的前途就是自己的前途。对赌人员的对象是有选择的，能进入对赌行列的人员，必须是企业的核心人员。4、什么叫岗位粘性岗位粘性反过来叫兴奋度，又叫岗位倦期，是指从事同一个岗位从接触、兴奋到疲惫排斥的时间周期，同时也是进入下一个岗位兴奋度的时间。一般，情况下，业务员的岗位粘性为3年，管理岗岗位粘性为6年，会计、人力资源部部长等也包括其中，讲师岗位粘性为7年，技术研发岗岗

5、位粘性为11年。5、什么是组织架构图组织架构图是以图表的形式，对组织架构的直观反映，是最常见的表现岗位、员工、上下级的一种图表，能够形象地显示组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。6、组织架构设计文部和武部的分工什么是文部、武部企业的部门及岗位大致可分为两类：文部一一辅助支持性部门、职能性部门、技术性部门，如财务、行政、人力资源、技术部等；武部一一销售部门、收入产生部门，如销售部、生产部等。武部的特征是什么武部是以业绩为导向，用数字来说话，考核易量化，收益以风险性收益为主，因此晋升及汇报也相当丰厚，具备暴富的机会。文部的特征是什么文部的工作有一定的延展性，对任职资格要求比较高，员工具备一定

6、的专业性，日常的工作量比较繁重，暴富的机会又不如武部。7、企业在设立文部和武部是要注意什么武部的人必须是高度的执行力、行动力、服从力，对于公司的销售政策、生产政策必须无条件执行。文部的员工，可以在自己的专业范围内提出自己的意见。8、企业管理的层级有多少级一般而言，企业的管理层级可分为五级： 决策层，指具备参与战略制定及决策的副总经理及以上级别人员； 总监级，指各中心的负责人，多负责企业的某一主要业务单元； 经理级，企业的中层干部，某一部门的负责人； 主管级，包括基层管理人员、小主管等； 员工级，包括普通员工、后勤员工、生产一线员工等。9、什么是有限公司有限公司又称有限责任公司，是指符合法律规定

7、的股东出资组建，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。10、什么是分公司制分公司是指在业务、资金、人事等方面均受总公司管辖而不具有法人资格的分支机构。11、什么是子公司制子公司是指一定数额的股份被另一公司控制依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。12、什么是事业部制事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。13、什么是营销导向营销导向是以市场需求为依据，生产适销对路的产品获取利润为目的。通俗的说，以销定产，营销在企业内部占主导作用。14、什么是技术导向技术导向指企业业务范围

8、限定为经营以现有设备或技术为基础生产的产品。通俗的说，技术导向的企业竞争力主要在技术研发或产品自身技术含量，以现有技术为依托改革原有产品或开发新产品，再考虑如何满足顾客需求，满足顾客何种需求。15、什么是生产导向生产导向指企业将注意力主要集中在生产管理上，尤其是增加产量和降低成本上，通过大量生产和压缩成本以形成规模经济。16、成功人士的四个特征是什么？贾老师讲到，成功人士的四个特征一是相信自己，二是自我激励、他人激励，三是主动出击，四是专注。17、什么是职业生涯规划职业生涯规划，是指组织或个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人

9、一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。18、什么是生涯规划通道图生涯规划通道图是指企业为员工设计的成长和晋升的发展路线指引，它指明了不同类型员工可能的发展方向及发展机会，员工可以循此发展通道变换工作岗位、晋升、职级上升，最后直达董事会，进入企业决策层。19、如何规划生涯规划职系生涯规划职系是指生涯规划的主要通道类型，如业务类、技术类、行政类等，每个职系内可包括多个部门、多个岗位，显示的是发展方向和途径。一般而言，企业的生涯规划职系可包括以下几大类： 业务职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监等； 行政管理职系：适用于各类职能人员、行政事务性人员、职能类管理人员； 专

10、业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，此职系走专家道路，以胜任力和实际能力为主要晋升标准，如工程师、高级工程师、技术顾问等； 技术管理职系：适用于技术类管理人员，是将专业要求和管理要求结合在一起的发展道路，如项目经理、技术经理、技术总监等； 明星职系：适用于营销或技术体系内不适合于从事高一层次的员工，如一个优秀的业务员因其本身管理能力有限不能成为业务经理，此时可让其走明星路线，成为明星员工； 生产职系：适用于生产一线人员、事务人员、生产管理人员等。企业可结合自身情况，选择或增加、调整部分职系。20、生涯规划通道图设计中有什么要点生涯规划通道图设计中有三个要点： 、职

11、系宜粗不宜细。2、职系宜少不宜多。3、对岗位要做区别对待。21、生涯规划通道图出现的代经理、代总监是什么岗位代经理、代总监是由下一层级向上一层级晋升时的过渡性岗位，其设置目的是通过增加生涯规划通道的长度让员工有更多的选择。但代经理、代总监未必是实质意义上的管理岗位，更多的是代行职责或履行部分经理、总监的职能，以做为重点培养方向。 2、领导力包括哪几种领导力总括而言，包括两种：权力领导力和非权力领导力。23、权力领导力又包括三种：任命权，可以用谁，开除谁；薪酬权，就是可以决定员工的奖金、提成标准、工资；奖罚权，就是可以对员工做奖励或处罚；非权力领导力也包括两种：专家权影响权24、招聘中常见的误区

12、A条随意承诺第二条评测误差第三条假标准第四条没有计划第五条职责/、清第六条犹豫不决第七条没有改造第八条没有系统第九条依赖老总第十条约定模糊25、招聘中应做到什么A条：慎重承诺第二条合理评测第三条：建立匹配标准第四条：要有计划第五条职责分清第六条：果断用人第七条：全面改造第八条建立系统第九条：老总离职管理第十条：约定清晰26、选材用人有哪五重境界 第一重，离职，挖竞争对手的优秀人才 第二重，聘用，随时随地使用优秀人才 第三重，合作，招不来就请来 第四重，知位，把人才放入囊中 第五重，移位，得不到也不让其他人得到27、招聘过程中要注意哪些匹配应聘者与岗位要做到五个匹配:第一个匹配是文化匹配；第二个

13、匹配是需求匹配；第三个匹配是知识匹配；第四个匹配是经验匹配；第五个匹配是胜任力匹配。其中，最重要的为需求匹配，其次为文化匹配，然后依次是胜任力匹配、经验匹配、知识匹配。28、价值需求包括哪几类价值需求总共有八类：一、财富需求，就是对金钱的需求度，财富需求高的人是社会工作者的典型代表，具有努力工作并得到清晰投资回报的特征；二、健康需求，健康需求得分高的人多是工作与生活追求平衡，不会为了事业而占用太多生活时间，具有典型的调和工作和生活的特征；三、享乐需求，享乐需求高的人热衷于追求时尚，喜欢自由和享受，具有典型的物质激励特征；四、工作需求，工作需求得分高的人具体事务性工作比较好，喜欢行动和做事情，具

14、有很好的自我激励能力的特征；五、权力需求，权力需求得分高的人有较强的控制欲望，有极强的责任感，具有很好的掌握能力；六、研发需求，研发需求得分高的人喜欢理性和创新，逻理分析能力比较强，对激励与情感管理不敏感；七、激励需求，激励需求得分高的人，注重情感和爱，具有极强的报恩思维；八、成就需求，成就需求得分高的人，注重荣誉和尊重，是规则的遵守者与倡导者，具有很好的社会认同需求。29、薪酬是什么薪酬，由薪和酬组成，薪，薪水，又称薪金、薪资，包括工资、奖金、分红、物资福利等可以货币化的个人回报，是可以数据化的、量化的，是一种着眼于物质层面的酬劳；酬，报酬、报答、酬谢，包括非货币化的福利、成就感、发展的机会

15、等，一种着眼于精神层面的酬劳。30、薪酬设计的步骤第一步：成立薪酬委员会；第二步：工作分析；第三步：岗位价值评估；第四步：岗位分层级；第五步：选取标杆岗位并计算层级薪酬；第六步：设定年薪和月薪；第七步：设定月薪五级工资；第八步：设定固定工资、绩效工资；第九步、营销组织薪酬设计；第十步：财务、客服人员薪酬设计；第十一步：高管人员薪酬设计；第十二步：建立薪酬管理制度。31、薪酬委员会人员组成：薪酬委员会俗称“管银子员”，一般由如下几类人组成：管：管理人员，主要指部门负责人以上级别的核心管理人员；银：财务人员，如财务经理、财务总监等；子：分子公司负责人，通常指独立核算的分子公司副总经理、总经理；员：

16、员工代表，挑选一定比例的员工代表，更显薪酬设计的公允性。薪酬委员会一般由企业决策层担任委员会主席，且成员数量采取单数制。32、绩效是什么绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理（MBQ和职责需求。效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式，效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。36、什么是管理成熟度管理的成熟度包括两大部分，分别是企业的系统建设和员工的综合素质提升。有完善系统的企业，具有十大特征：1、能持续提高利润2、具有法律指导与法律基础3、能激活

17、员工能力与拼搏精神4、团队运作，分工合作，无内耗5、有理论指导并有理论基础，结果反映客观6、简单，易操作7、能规避企业风险并有抗风险能力8、让有能力的员工有机会并获得高回报9、最高决策者能离场管理10、管理成熟度高，政策具有稳定性，控制性，预算性同时，完善的系统亦需要配备有相应素质的员工。33、绩效考核包括什么我们对员工的绩效考核也应该包括两大部分，分别是业绩考核和行为考核。绩效考核是什么绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品行、工作业绩、能力、态度进行综合的评定，来体现一个部门、个人的业绩、目标的完成情况，以确定其工作绩效和未来发展潜力的管理方法。34、绩效考核的原则目

18、标清晰标准量化考核的文化考核与利益、晋升挂钩35、上山型岗位包括哪些岗位（1）销售序列岗位，包括营销经理、营销代表、业务员、业务主管、渠道经理、渠道代表等；（2）生产类岗位中一线的计件工人、计件小组长亦可列入上山型。（3）负责企业整体运营和分管销售的高层管理人员，如总经理、营销副总、营销总监、常务副总等。注意：销售内勤人员（即销售辅助人员），如销售统计、销售文员、营销总监秘书等属于平路型。上山型岗位的薪酬结构组成底薪+补助，每月固定收取部分；绩效工资，与每日职能性工作完成程度相挂钩；提成，与业绩相挂钩的收入部分。36、平路型岗位考核平路型人员一般是岗位技能水平和解决问题的水平同样重要的岗位，像

19、行政、人事、办公室、一般的管理人员都属于此类型岗位。平路型岗位，不仅对结果有要求，还对过程有要求、对胜任力有要求。所以平路型岗位考核指标较多，绩效工资所占比例比较适中。37、下山型岗位考核下山型岗位的考核以胜任力、任职能力为主，而不是以业绩为主要导向。比如对电工的考核，只要电工拥有5年以上电工经验，敬业、细致且有电工资格者书，能够管理好电路，使公司不出电路故障，就基本上考核过关了。38、工作分析是什么工作分析是指按照标准化流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分工，完整地确认每个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和

20、综合的过程。39、工作分析的流程1、开展工作分析方法培训2、组建工作分析小组，选择工作分析方法3、准备、搜集工作分析资料4、试分析5、开展工作分析6、对工作分析的信息进行调整、审核和修订7、对工作分析信息进行量化8、编制工作分析文件，批准颁布40、工作分析有哪些方法工作分析的方法有很多种，按照所采用的方式不同，可分为访谈法、观察法、问卷调查法、工作日志法、关键事件法等。41、什么是胜任力？胜任力包括三个部分：1）决策力，管理人员尤其是高层管理人员成功与否取决于决策力，取决于他决策的反映时间和决策准确率。在关键的时刻敢于下命令，而不是拖拖拉拉，犹豫迷茫，以致贻误大好时机；2）行动力，优秀的中层管

21、理、销售人员都具备极强的行动力；3）承担力，勇于承担责任是管理人员的必备素质。42、企业文化要怎么培训企业文化的培训，要不断的重复，早上说、中午说、晚上说，短信说、公告说、网站展示，在企业的工作场所里展示，不断地强化、不断的重复。而且，在一个企业中，榜样的力量永远比说教的力量大，行动的力量永远比文字的力量大。为什么员工拼命？因为经理在拼命；为什么经理在拼命？因为总监在拼命；为什么总监在拼命？因为连企业老板也在拼命。企业的老板本身是一个堂堂正正的人，才可以要求员工堂堂正正；企业的老板如果只是想小富则安，赚了点钱就去买几套房子，几个门面投资，靠这个来生活，那这家企业的员工也不会多么的拼搏。只有当企

22、业的文化付诸于行动时，这家企业的文化才会有价值。行动从什么时候开始展示？就从新员工入职第一天开始，让新员工了解企业的文化，让新员工更多的参与到企业的精神价值训练中去。文化的传承要靠企业的老板、企业的高层管理者们，用自己的行为，起到言传身教的作用，才能实现文化的传承。43、什么叫营销营销包括两个字：营和销。营是一种战略，是策划，是理念，是信念；销是一种技术、方法、流程、策略。44、什么是关键人才所谓关键人才，就是对企业起到关键性影响作用的人才，通常为以下几类人员：1、企业核心高管，如营销负责人、技术负责人、生产负责人；2、对企业业绩贡献巨大者或者标杆者，如明星级业务员、营销干部；3、对企业利润影

23、响重大者，如技术研发工程师、质量管控者；4、对企业未来战略发展有极大助力的，如企业从代工转向自主品牌研发，则研发人员、策划人员将是企业的关键人才；企业近期计划上市、IPO,财务类高端人员就会是企业的关键人才。关键人才，并不代表就一定是高端管理人才，而是结合企业的发展阶段、发展战略、企业的关键成功因素，最需要的那批人。45、关键人才的能力素质要求关键人才必须具备以下三类能力：1、文化推动能力，包括企业的历史、公司的文化、公司的愿景和产品；2、系统管理能力，包括公司组织能力、组织系统能力、财务能力、客户管理能力、运营能力；3、技术力。技术应该如何去培训，第一要有一个业务流程，业务流程要都是文字性的

24、规定，再就是要有一整套详细的研讨会流程。关键人才的培养步骤培养关键人才，先把公司里的知识点全部罗列出来做成表，先讲历史，再讲文化，再讲愿景，再讲公司管理,再讲考核制度、招聘、培训流程、生涯规划，再讲财务、客户管理及运营。46、关键员工需求指标：工资，提成，工装，年假，住房条件，对赌，晋升，培训，司餐，荣誉，大学，子女教育，VIP员工奖，储备人员，交通，其他。47、关键人才如何训练：1）、动作分解，将工作制作成流程，有计划的进行操作2）、榜样复制，先做榜样，再做管理3）、标准培训，包括岗位工作说明，岗位技术要求，量化行为规范，对品德作要求，对胜任力作要求，对业绩作要求48、招人过程中要做到十条：

25、慎重承诺、测评合理、匹配标准、要有计划、职责分清、果断用人、全面改造、建立系统、老总离场管理、约定清晰49、面试的五个工具：简历的筛选、价值的需求测评、行为面试、经验的面试、文化匹配度50、员工四个方面的培训：1、员工心态培训2、员工技能培训3、员工文化培训4、员工知识培训51、关键人才快速培养方法：培养1个总经理7个参加培训管理型：1:7培养1个技术工程师4个参加培训1：4培养1个业务员11个参加培训业务型：1：1152、企业成功的八个因素：产品、销售、系统、执行、品牌、技术、财务、文化53、吸引人才的关键因素：企业的愿景及个人前景、晋升的通道及标准、薪酬的标准、考核的办法、做测评、建立PK

26、机制、谈分红机54、招聘会议式结构化面试：年龄、学历、工作经历、岗位经历、婚姻、性别、籍贯55、人才培养评估体系：员工手册、岗位人才的培养手册、产品业务手册、企业教材、10名TTT、评估体系、战略人力资源基本礼仪握手手要干净、干燥和温暖；先问候再握手。右手五指并拢，不要用左手。与多人握手时，先尊后卑、先长后幼、先女后男。切忌戴着手套握手或握完手后擦手。握手时注视对方。用力要适度。与异性握手时用力轻、时间短，不可长时间握手和紧握手。切忌掌心向下。为表示格外尊重和亲密，可以双手与对方握手。指引需要指引某样物品或接引客人时，食指以下靠拢，拇指向内侧轻轻弯曲，指示方向。招手向远距离的人打招呼时，伸出右手，右胳膊伸直高举，掌心朝着对方，轻轻摇摆。不可向上级和长辈招手叫唤。介绍介绍是社交礼仪的重要环节，介绍通