海问澄星项目—澄星磷化工管理咨询项目启动会

1、精品文档，值得拥有澄星磷化工管理咨询项目启动会会议地址：澄星股份公司会议室会议时间： 2002 年 8 月 3 日上午 8： 00 参加人员：澄星化工：李兴、周总、陈永勤、穆小平等 9 人 海问公司：王总、胡经理、徐鹰、杨鸿、肖木根会议主要议题：李总：企业不断发展壮大， 摊子越来越大， 现代化管理的要求。 请海问搞一套管理框架， 符合实际 情况，了解实际情况，看、听，现代企业管理制度的框架。公司战略方针、发展方向，管理、考核。 责任工作班子：李总负责，股份公司总经理，穆小平、蒋大庆副总（人事、 ）、周祝庆（分管 财务）、武（质量管理）张（企业管理，厂办）刘为东（厂办主任）日常：张、刘、武王总：

2、 海问与澄星集团的合作， （投资、财务） ； 海问咨询：融资投资、管理咨询、证券市场研究、风险投资企业分类： 好的与不好的； 民营企业等是个人风格带动， 一定的规模、 市场竞争环境情况下， 能不能以梯队、制度来带动企业的发展，核心竞争力：领导风格， 市场整合的趋势，带来的行业利润率、销售、成本等的各种变化 需要变革希望项目成果是可实施的。项目成果的改良性， 不能突变和革命性。 管理的流程管理，可能带来的成本上升和效率的下降；根据中国的文化和环境， 逐渐的变革； 最后的方案可能是逐步的改良过程 -（李宁 ERP 的实 施示例） -文化、人事等原因造成的项目实施缺乏效果。企业诊断个人访谈：所有者与

3、经营者的分离， 李总是开明的； 固执， 逾越自己非常难； -下一步的成功是梯队和 制度带来的成功，需要有职业经理层。 （王总负责） 成立项目小组、联系方式；时间进程、阶段报告； 主要任务：管理模式、管理流程、激励机制； （时效性、灵活性）李总：我需要的目标是澄星集团。现在涉及 8个产业， 16 个独立法人， 18个销售公司、工厂；各种参股、控股公司。 。 我不赞成讲感情，需要用制度；激励机制是针对企业最不可或缺的人员；精品文档，值得拥有激励机制与业绩的挂钩；组织架构；流程；流程定架构 - 企业文化 授权与约束：结构扁平化与权利的下放； 项目任务与相关的培训、实施和微调；胡经理：项目长期和短期目

4、标： 必要性：个人英雄主义时代 - 集体主义时代。要点： 澄星成功与中国经济发展的缩影。 时代脉搏，时代条件；其他企业路子与澄星的路子 相近。澄星的成功是李总个人的成功。 工业中间品、消费品； 企业能不能离开创始人，还能良好地运转；（事例说明，中信、贝恩） 管理细胞 （管理的基因） 与外派经理的创造力的结合 - 有生命力的机构有创造力； 波音的成 功，王安的破产； 特点：原创性 -dell ；宝洁公司；基础性 -做好简单的事； （示例和示例的逻辑怪圈 - 本来不是很一致的例子生硬地联 系在一起）（例子：要求上 5 个钉子，北京上 3 个，已经够牢了；在广州上 5 个， 2个假的） 文化：给员工

5、更大的发展空间； （引用李总的文化论点） 复制：生命体和创造力的复制；思维方式、做事风格 包容性：长期：澄星需要有自己的灵魂，但不但是李总一个人的思想- 需要有一个过程短期：方案中期：方案的实施、培训、调整。工作流程安排：3 个月。四分之三时间在工厂；张召发负责（总经理办公室）李总：18 年的成功；有特定的环境。加入 WTO ，环境有很多的变化，水平、本领； 最大的敌人是战胜自己。 （ 55岁退休，现在 50 岁）政令现在还比较通顺； 成为全球跨国公司运作模式。 产权股份化、管理经理职业化、管理现代化； （财务上的收据非常慢，信息非常慢） 2004年 50 亿元， 2005年 60 亿 ；2008 年 100 亿元 利益调整：原来的老员工，需要靠制度，不能人治；对海问的提问：* 了解澄星特色；主要是第三世界特色； 蒋大庆、小平都是海外留学回来的；我们的管理还可以，员工素质还有待提高；精品文档，值得拥有* 不能搞革命性的变革，搞改良性；一步规划，逐步到位； 可以搞几套方案；总经理人选和设置的方案， 企业的整合力度现在很大， 跨国企业的