原来财务人的KPI这么定才有效

1、精选优质文档-倾情为你奉上原来财务人的KPI这么定才有效！原创 2016-01-23 吴老师想问问此刻在看文章的每一位，你是否清楚自己新一年的绩效考核目标和各项指标的权重？你是否明白这些指标怎么来的为什么这样定？你的绩效是否在薪酬上有所体现？ 相信有些人在心里默默地说了一个“NO”，有些人说“绩效考核不就是出勤率、任务完成情况、专业能力、学习能力、发展潜力、工作态度么”，而对第三个问题，估计大家就直接“呵呵”了。 可是这些考核与其说有，还不如没有呢，这些指标怎么具体确定考核结果呢？比如说工作态度，怎么评价一个财务人员的工作态度？具体咋解释呢？什么样的态度

2、算不好应该扣分，什么样的态度是好应该奖励？还有什么学习能力、发展潜力，这些指标都要怎样具体量化呢？尤其是对我们财务这样不直接创造价值，支持、服务型的部门，制定怎样的KPI才是合理有效的，一定是困扰大家许久，想要知道解决方案的难题。 本期吴老师尝试给大家提出一些思路，供大家参考与思考。1绩效考核的根本出发点实现组织目标 管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。德鲁克说过：“KPI不是命定，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不决定未来，它是为了创造未来而动员企业资源和力量的手段。”所以，吴老师建议我们的企业在导入或重建KPI的过程中，应该走出“为KPI而KPI”的怪圈，首先要

3、找到自己明确的价值取向和目标，并建立完善的制度、文件、流程，有了这些游戏规则，才能据此制定有效的KPI，让KPI在执行过程中成为各级管理者的有力工具，而不是流于形式的烫手山芋。 我们有多少企业是有明确的价值取向和发展目标的？企业自身都不知道何去何从，又何谈绩效考核，实现组织目标？2员工的职责履行情况才是绩效考核的主要依据 职责明确不仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。 然而在很多企业却把绩效考核的内容定在“品德”、“能力”、“出勤率”等方面。可是，一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗？绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗？答案显然是否定的。在

4、吴老师看来，这样的理解其实是扩大了绩效考核的外延，这些指标命名是对员工进行全面考核而不是绩效考核。 绩效考核顾名思义，就是要考核“成绩”和“效果”。所以在设置考核指标时，要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。 我们以最简单的出纳岗位为例，出纳的主要职责有：· 严格执行公司现金管理制度，负责报销单据的审核和报销；· 协助现金销售业务的收款；· 一些业务付款的复核；· 备用金的核对和催收管理；· 做好现金日记账，保证现金库存帐实相符。 那么根据出纳的岗位职责，我们可以制定出以

5、下考核指标和评估标准：这样将每个岗位仔细分解，然后提炼出此岗位的要点以及与其它岗位的关联点，不然怎么着手考核呢？而最容易出现问题的地方就是在部门与部门关联的地方，在流程中也是最难处理的，出问题时最容易出现推诿与扯皮的地方也是这里。所以在考核的时候要特别关注这种交接口，就像水管最容易漏水的地方就是管与管的接口处，这应该是企业内控要注意的地方。 同时，要设计KPI的支持文件。所谓KPI的支持文件，包括企业各级KPI的设置表单、KPI执行追踪记录表单、失效分析表单、反馈访谈表单、统计报表、计算公式及原则、考评周期等一系列的支持性单据。这些支持文件在提升KPI执行效果和力度的作用不容小视。3

6、主动增加的KPI绝对是高加分项另外，有些工作虽然不属于你的职责范畴，但你的上司或者管理层却非常关注的事情，也可以成为你的考核指标。这些指标的完成绝对是让领导对你另眼相看的高加分项。 吴老师身边有一位同仁，当时她在某家合资企业工作，企业的双方股东都是在本国非常有实力的上市企业，在财务管理上都有自己的一套方式方法，有时候会对企业提出不一致的要求。当某方股东因为只关注自己方面的KPI另一方股东在经营决策上意见相左，可想而知，董事会上的争吵不可避免。总经理对此很是头疼。她发现这个问题后，就把如何协助总经理提高董事会的开会效率，避免争吵，当成了她考核自己的指标。 她的解决方法是站在企

7、业利益最大化的角度，认真倾听双方股东的意见，理解各自股东的立场，然后积极地向股东解释另一方的立场和出发点，协调双方的差异，有理有据地说明对企业的影响，取得双方股东的最终认可，从而保证董事会上可以高效率地做出决策。 上司非常认可她对此事的处理，后来也愿意多提点她。 因为强烈的责任心，她还曾经为自己制定过一个“帮助公司索回保险公司理赔”的KPI。这个KPI花了她近2年的时间才完成。当时她公司遇到了一次意外损失，其实这些损失并非企业无法承受，从公司的经营规模角度来说并不是一个非常巨大的金额。但在她看来，这是保险公司应该赔偿的损失，她应该为公司挽回哪怕是一分钱的损失。 找

8、保险公司理赔，让对方赔出一个合理的价格，其中的难度可想可知。她始终抱着实事求是的态度去跟对方交涉：自己做的不足的地方，立刻让步；但需要对方赔付的寸土必争。在长时间的打交道过程中，对方看到了她就事论事的诚意以及强烈的责任心，最终给出了合理的赔付金额。 这就是我们财务人在工作中令人敬佩的该有的态度和责任心。当然，这件事也给她的领导留下了深刻的印象，在日后提拔了她。4配套的薪酬制度要给力 员工对于绩效考核结果关注的最主要原因在于，他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。所以，与绩效考核相配套的，对员工有吸引力的薪酬水平和员工职业发展通道建设是至关重要的，不能虎头蛇尾，到了动真格的时候，无声无息了，那样的话，还不如不做，劳民伤财。 因为，从某种意义上说，人的行为及绩效水平是管理和考核