助理人力资源管理师复习精华(针对第一版教材)—仅供参考

1、精选优质文档-倾情为你奉上一、原则、原理：1、组织机构实施要则：命令管理系统一元化；明确责任和权限；优先组建管理机构和配备人员；分配职责。2、组织设计要求七原则：目标、任务；分工、协作；统一领导、分级管理；统一指挥；权责相等；精干原则；有效管理幅度原则；3、岗位设置的原则：因事设岗；岗位精简；岗位有效配合；发挥积极效应；体现经济、合理、科学、系统化。4、HRP费用预算与执行原则：分头预算；总体控制；个案执行。 5、HR基本原理：同素异构；能位匹配；互补优化；动态适应；激励强化；公平竞争；信息激励；文化激励。 6、招聘广告设计原则：引起读者注意；激发读者兴趣；创造求职愿望；促使求职行动；真实、合

2、法、简洁。 7、人员录用原则：因事择人；任人唯贤；用人不疑；严爱相济。 人员甄选原则：因事择人；德才兼备；用人所长；民主集中；回避原则。 8、招聘原则：效率优先；双向选择；公平公正；确保质量。 9、人员配置原理：要素有用；能位对应；互补增值；动态适应；弹性冗余。 10、培训原则：战略原则；长期性原则；按需施教、学以致用；全员教育、重点提高相结合；主动参与原则； 严格考核和择优奖励原则；投资效益原则。 11、培训需求信息分析指导原则：审查一致性和准确性；使用所有相关信息、数据；保守个人信息、数据秘密； 尽量使用最简单的统计方法。 12、职业发展计划原则：清晰性；挑战性；变动性；一致性；激励性；合

3、作性；全程；具体；实际；可评量。 13、绩效管理原则：公开与开放；反馈与修改；定期化与制度化；可靠性与正确性；可行性与实用性（限制因素分析；目标与效益分析；潜在问题分析）。 14、绩效考核原则：客观、公正、科学、简便原则；注重实绩；多途径、分能级；阶段性和连续性结合。 15、岗位评价原则：系统性；实用性；标准化；能级对应；优化原则。另注意：在进行岗位评价时，应注意以下原则：（1）岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；（2）让员工积极的参与到岗位评价中来，以便让他们认同岗位评价的结果；（3）岗位评价结果应该公开。 16、薪酬管理原则：对外具有竞争力；对内具有公正性；对员工具有激励性；薪酬成本控制。

4、 17、福利管理原则：合理性；必要性；计划性；协调性。 18、订立集体合同原则：内容合法；平等合作、协商一致；兼顾所有者、经营者和劳动者的利益；维护正常 的生产工作秩序。 19、集体合同履行原则：实际履行；协作履行。 20、签订、变更劳动合同原则：平等自愿；协商一致；不违反法律、行政法规。 二、方法、方式： 1、工作岗位评价方法：岗位排列法（定限排列法、成队排列法）；岗位分类法；要素比较法；要素计点法（著名的海氏系统法，又称相关构成法）。（98） 2、薪酬调查的方法 ：选择顾问公司；采访；集中讨论；收集公开信息等。（261） 3、工资奖金调整方式：奖励性调整；生活指数调整；工龄工资调整；特殊调

5、整。（266） 4、其他招聘选拔方法：情景模拟测试法（公文处理模拟法、无领导小组模拟法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等）；心理测试法（能力测试、人格测试、兴趣测试）。（178） 5、培训的方法：讲授法；示范法；案例研讨法。（41） 6、员工满意度调查方法：面谈法；问卷调查表目标型调查（选择法、正误法、序数表示法）；描述型调查 7、筛选简历的方法：分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合职位技术和经验要求； 审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。（171） 8、筛选申请表的方法：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。（171） 9、招聘需求信息的整理方

6、法：分类；记录、保存；打印；报送与审批。（27） 10、组织信息收集的方法：询问法（当面调查询问、电话调查、会议调查、邮寄调查询问、问卷调查询问）； 观察法（直接观察法、行为记录法）。（130） 11、岗位调查方式：面谈；现场观测；书面调查。（12） 12、岗位信息收集方法：调查表；座谈；现场考察。（138） 13、组织信息分析方法：最常用的是态势分析法（SWOT）；专家调查法；数理统计法；财务报表分析法；市场预告分析法。（133） 14、工作岗位分析的方法：观察法；面谈法；工作日写实法；典型事例法；问卷调查表。（98） 工作信息分析方法：观察法（直接观察法、阶段观察法、工作表演法）；面谈法；

7、（个别面谈、集体面谈、管理人员面谈）问卷调查法（开放式）；工作实践法；典型事例法；工作日志法。（159） 15、假文凭识别法：观察法；提问法；核实法；网上查询。（41） 16、员工上岗后的训练方法：（现场演练法或录像观摩法）（45） 17、工作分析典型模式：个人重点法（PAQ法）作职务分析；岗位重点法（FJA法）作岗位工作功能性分析。（161） 18、内部招募的主要方法：推荐法；布告法；档案法。（166） 19、外部招募的主要方法：发布广告；借助中介法（人才中心、招聘会、猎头）；上门招聘法；熟人推荐法。（167） 20、面试提问的技巧：开放式；封闭式；清单式；假设式；重复式；确认式；举例式（又

8、称行为描述提问）。（175） 21、人员录用的主要策略：多重淘汰式；补偿式；结合式。（182） 22、入职培训的实施方法：二阶段培训和三阶段培训。（53） 23、入职培训的类别：新员工入职教育；转岗培训；晋升培训；岗位资格培训。（55） 24、培训需求信息的收集方法：面谈法；重点团队分析法；工作任务分析法；观察法；调查问卷。（200） 25、培训效果评估的指标或成果的主要五种类型：认知成果；技能成果；情感成果；绩效成果；投资回报率。（215） 26、职业发展信息收集方法：通过员工自我评价（写自传、志向和兴趣调查、价值观调查、24小时日记、与两个“重要人物”面谈、生活方式的描写）；通过组织评价（

9、人事考核、人格测试、情景模拟、职业能力倾向测验）。（218） 27、分析考评数据的方法：顺序法；能级分析法；对比分析法；综合分析法；常模分析法。（71） 28、绩效管理的考评方法：特征法（量表评定法、混合标准尺度法、书面法）；行为法（关键事件法、行为观察量表法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法）；成果法（生产能力衡量法、目标管理法）。（237） 29、HR需求预测方法：（定性分析）德尔菲法，也称专家评估法，是一种直觉预测法；（定量分析）数学模型法，也称回归分析法，简单的回归分析法是趋势分析法，复杂的回 归分析法是计量模型分析法；劳动定额法；转换比率法；计算机模拟法；时间序列分析 法，这种方法

10、的缺点是没有考虑将来重大影响的事件。 三、性质、特点： 1、HR特征：能动性；增值性；战略性；再生性；时效性；物质性；可用性；有限性；磨损性。 2、HRM 特 点： 以人为本； 动态管理；人性化管理；战术及战略结合；决策层；主动开发型。 传统人事特点：以事为中心；静态管理；制度化管理；战术性管理；执行层；被动反应型。 3、培训开发工作特性：经常性；超前性；培训效果的后廷性。 4、信息调研具体要求：准确性；系统性；针对性；及时性；适用性；经济性。 5、信息处理要求：及时性；准确性；适用性；经济性。 6、入职培训的特点：基础性培训；适应性培训；非个性化培训。 7、晋升培训的特点：以员工发展规划为依

11、据；培训时间长，内容广；各种培训方法并用。 8、职业发展计划的特性：可行性；适时性；适应性；持续性。 9、绩效的性质特点：多因性；多维性；动态性。 10、绩效考评的特点：关联性；指向性；层次性与针对性；时限性；过程集合性；严肃性（正式性或非正式性） 11、起草绩效管理制度的要求：全面性与完整性；相关性与有效性；明确性与具体性；可操作性与精确性；原则一致性与可靠性；公正性与客观性；民主性与透明性。 12、职业的特征：目的性；社会性；稳定性；规范性；群体性。 13、劳动要素的特点：动力性；自我选择性；个体差异性；非经济性。 14、集体合同的特征：主体平等性；意思表示一致性；合法性；法律约束性。 1

12、5、劳动合同的特点：劳动合同的主体具有特定性；劳动合同属于双务合同；劳动合同属于法定要式合同。 16、企业劳动关系管理制度的特点：制定主体的特定性；企业与劳动者的共同行为规范； 它是企业经营权与职工民主管理权相结合的产物。 17、招聘申请表的特点：节省时间；准确了解；提供后续选择参考。 四、作用、目标、意义： 1、HRP的作用：得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有的人力资源；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。（20） 2、制定招聘计划的意义：人员

13、招聘录用计划作为组织人力资源规划的重要组成部分，为组织人力资源管理提供了 一个基本的框架，为人员招聘录用工作提供了客观的依据、科学的规范和实用的方法， 能够避免人员招聘录用过程中的盲目性和随意性。（30） 3、绩效考评的目的：考核员工工作绩效；建立公司有效的绩效考评制度、程序和方法；达成公司全体员工，特别 是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；绩效考评制度的促进；公司整体工作绩效的改善和提升。（35） 4、实施培训开发的目的：提高工作绩效水平，提高员工的工作能力；增强组织或个人的应变和适应能力； 提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。（38） 5、岗位调查的目的：岗位调查是以工作岗

14、位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的 过程。收集各种有关的数据、资料，以便系统、全面、深入地对岗位进行描述；为改进工作 岗位的设计提供信息；为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）进行岗位分析提 供资料；为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。（12） 6、岗位调查的意义：岗位调查是岗位研究的重要组成部分，搞好岗位调查，才能准确、全面、系统地占有丰富的 原始资料，顺利进行岗位分析和评价，正确地认识岗位的性质特征，达到岗位研究的目的。是实现岗位研究的各种任务，提高岗位分析、评价与分类质量的首要环节和重要保证。 7、岗位分析的目的：岗位分析的中心任务是为企业的HRM提供

15、依据，保证事得其人，人尽其才，人事相宜。（139） 8、入职培训的目的：是使任职者具备一名合格员工的基本条件。（52） 9、入职培训的作用：新员工进入群体过程的需要；打消新员工对新的工作环境不切实际的期望；满足新员工需要 的专门信息；降低文化冲击的影响；避免企业管理人员过多地行使权威。（55） 10、薪酬管理的目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激 励保留员工；通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益相结合，促进公司与员工结成利益 共同体关系；合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。（244） 11、面试的目标：由于面试是双方交流的过程，因此面试涉及面试

16、考官和应聘者双方的目标，对面试考官而言， 其作为单位的代表，形式单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有下列目标（创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；让应聘者更加 清楚了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；了解应聘者的专业 知识、岗位技能和非智力素质；决定应聘者是否通过本次面试等）；对应聘者而言，应聘者虽然 在选择环节处于弱势地位，但他也有挑选的权利，他希望通过面试过程进一步了解用人单位、了解应聘职位，最终作出自己的决定，一般来说，应聘者有下列目标（创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己实际的水平；有充分的时间向面试考官说明自

17、己具备的条件；希望被理解、 被尊重，并得到公平对待；充分的了解自己关心的问题；决定是否愿意来该单位工作等 ）。（177）12、绩效考评的作用：（对公司来说）绩效改进；员工培训；激励；人事调整；薪酬调整；考察员工工作绩效如何； 员工之间的绩效比较；（对主管来说）帮助下属建立职业工作关系；借以阐述主管对下属的期望；了解下属对其职责与目标任务的看法；取得下属对主管与公司的看法和建议；提供 主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会；共同探讨员工的培训开发需求及行动计划；（对员工来说）加深了解自己的职责和目标；成就和能力获得上司的赏识；获得说明困难和解释误会的机会；了解与自己有关的各项政策的推行情况；了解

18、自己在公司的发展前程；在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感）。（35） 13、绩效管理的功能：对企业来说（诊断功能；监测功能；导向功能；竞争功能）；对员工来说（激励功能；规范功能；发展功能；控制功能；沟通功能）；其他功能（得到完备的绩效考核评价的数据和资料；评价一个员工的优缺点和确定其潜能 方面；为调整劳动关系提供技术支持）。（75） 14、绩效管理的作用：人员培训与开发；劳动工资与报酬；工作岗位的调整；员工提升与晋级；人力资源管理的专题研究；基础管理的健全与完善。（74） 15、工作分析的意义：为人事决策奠定基础；避免HR的浪费；科学评价员工实绩；人尽其才；有效地激励员工。 16、工作分

19、析的作用：选拔任用合格人员；制定有效的人事预测方案和人事计划；设计积极的人员培训开发方案；提供考核、升职和作业标准；提高生产率和工作效率；建立先进、合理的工作定额和薪酬制度；改善工作设计和环境；加强职业咨询和职业指导。 五、种类、类型： 1、 广告媒体的类型：报纸；杂志；广播电视；互联网；海报；公告；招贴；传单；小画册等。 2、内部招聘来源：内部提拔；工作调换；工作轮换；重新聘用；公开招募。 3、外部招聘来源：学校招聘；竞争对手与其他单位；下岗失业者；退伍军人；退休人员。 4、新员工信息收集范围：新员工的历史资料；招聘材料；进入单位后的材料；新员工个人资料。 5、入职培训的类别：新员工入职教育

20、；转岗培训；晋升培训；岗位资格培训。 6、培训效果的信息种类：培训及时性信息；培训目的设定合理与否的信息；培训内容设置方面的信息； 教材选用与编辑方面的信息；教师选定方面的信息；培训时间；培训场地；受训群体；培训形式；培训组织与管理方面的信息。 7、收集、整理培训需求信息所需资料的类型：硬资料；软资料（P198） 8、培训服务咨询机构：管理顾问；管理咨询公司；商务学校；管理学院；培训公司。 9、员工职业发展途径：横向发展；纵向发展（专业技术型、行政管理型、专业技术及行政管理相结合）； 横向、纵向结合发展。 10、制定员工职业发展计划的模式：强调组织作用的模式；强调个人自主发展的模式。 11、绩

21、效考评的种类：年度考核；平时考核；专项考核。 12、绩效考评的类型：上级考评（60-70%）；同级考评；下级考评；自我考评（各10%）；外人考评（第三方考评）。 13、绩效管理原则中可行性与实用性原则包括：限制因素分析；目标与效益分析；潜在问题分析。 14、绩效管理的考评类型：品质主导型；行为主导型；效果主导型。 15、奖金分配办法：企业效益奖金分配；计件工资；销售提成工资。 16、企业工资制度类型：绩效工资制；工作工资制；能力工资制；组合工资制。 17、常见的几种企业工资制度：计件工资制；销售提成制；技术等级工资制；职务等级制； 岗位效益制；岗位技能制；薪点工资制。 18、信息沟通制度：纵向

22、信息沟通（上向沟通、下向沟通）；横向信息沟通；建立标准信息载体（制定标准劳动管理表单；汇总报表；正式通报；企业刊物；例会制度）。 19、HRP可区分为：战略发展规划；组织人事规划；制度建设规划；员工开发规划。 20、信息调研的类型：探索性调研（非正式调研）；描述性调研（正式调研）；因果关系调研；预测性调研。 21、薪酬等级类型：分层式；宽泛式。 六、内容、因素： 1、收集员工发展规划信息的内容：收集组织发展信息（HRM活动；公司奖赏升迁制度）；收集员工发展信息（员工基本情况；员工职业胜任情况；员工个人发展愿望和未来规划；所在职业领域构成要素；人事面谈资料；员工综合评价结果）。 2、海氏系统法认

23、为岗位包含的薪酬因素：任职资历；人际关系及沟通技巧；管理范围；岗位资源；岗位竞争；任务的艰巨和复杂性（通常采用调查表格形式）。 3、绩效考评的内容：业绩考评；能力考评；态度考评。 4、福利管理的主要内容：确定福利总额；明确实施福利的目标；确定福利的支付形式和对象；评价福利措施的实施效果。 5、拟定劳动关系管理制度的基本内容：劳动合同管理制度；劳动纪律；劳动定员定额规则；劳动岗位规范制定规则；劳动安全卫生制度；其他制度（工资、福利、培训、考核、奖惩等）。 6、劳动合同管理制度的内容：劳动合同履行原则；员工招收录用条件、招工简章、劳动合同草案有关专项协议草案审批权限的确定；员工招收录用计划的审批、

24、执行权限的划分；劳动合同续订、变更、解除事项的审批办法；员工档案的管理办法；应聘人员相关资料保存办法；集体合同草案拟定、协商程序；解除、终止劳动合同人员的档案移交办法、程序；修改、废止的程序。 7、劳动合同的内容：法定条款（合同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、报酬、保险、劳动纪律、合同终止条件、违反劳动合同的责任）；约定条款（试用期限、培训、保密事项、补充保险和福利待遇、其他约定事项）。 8、劳动纪律内容：时间规则；组织规则；岗位规则；协作规则；品行规则；其他规则。 9、影响组织结构的因素：信息沟通；经营战略；技术特点；管理体制；企业规模；环境变化。 10、调整薪酬需要掌握以下信息：薪酬调

25、查的有关数据和资料；工资岗位分析与评价的数据资料；各级员工绩效考评的数据资料；现有员工工资水平以及过去薪酬执行情况的数据资料；企业支付能力及财务状况；劳动力市场有关薪酬方面的各种相关信息。 11、人力资源管理工作的内容：制定HR计划；HR费用核算工作；工作分析和设计；HR的招聘与配置；雇佣管理与劳资关系；入职教育、培训与开发；绩效考评；帮助员工职业生涯发展；员工工资报酬与福利保障；建立员工档案。 12、招聘计划的主要内容：录用人数；招聘工作时间表；录用基准；录用来源；招聘录用成本预算。 13、面试、测试内容：专业知识；技能考试；能力测验；个性品性测验；职业兴趣测验；动机和需求测验；行为模拟测验

26、。14、培训内容：工作内容、性质、责任、权限、利益、规范；企业文化、政策、规章制度； 工作流程、技能；企业环境、岗位环境、从事环境。 15、绩效考评效果评估：短期一年（考核完成率；考核面试所确定的行动方案；考核书面报告的质量；员工对考核的态度、认识、公开性）；长期效果（组织的绩效；员工素质；离职率；员工对企业的认同感）。 16、培训部的任务：丰富员工专业知识、增强业务技能、改善工作态度、提高员工态度；为提高企业管理水平、产品质量和经济效益服务；提高员工责任感、减少缺勤、浪费、损失与责任事故；增加员工安全感与满足感，减少员工流失；帮助解决经营管理中的问题，促使生产发展与服务升级。 17、影响薪酬

27、设定的因素：内部（企业经营性质与内容；企业文化；企业财力；员工）外部（社会意识；当地生活水平；国家政策、法规；市场状况）。 18、组织信息收集的主要内容：决策机构效率；决策效率和效果；执行效率；文件审批效率；文件传递效率；各横向机构的协调程度；组织内信息传递的畅通程度；信息传递的速度和质量。 19、工作说明书内容：岗位名称；编号；所属部门；职责等；组织中关系；岗位说明；任职资格；岗位评价与分级。（职务说明书） 20、影响企业人员需求预测因素：企业的内部因素；HR自身因素；企业外部环境因素。 21、岗位分析信息的主要来源：书面资料；任职者的报告；同事的报告；直接观察；顾客和用户。 22、评估信度

28、：稳定系数；等值系数；内在一致性系数。 23、评估效度：预测效度；内容效度；同侧效度。 24、入职教学内容：规章制度；企业概况；产品知识；行为规范和共同价值观。 25、入职培训专业内容：业务知识；技能；管理实物。 26、员工手册基本内容：公司简介；企业文化；组织结构；部门职责；政策规定；行为规范。 27、培训制度的内容：培训服务制定（培训服务制度条款；培训服务协议条款）；入职培训制度；培训激励制度；培训考核评估制度；培训奖惩制度；培训风险管理制度。 28、培训制度草案包括的内容：制定企业员工培训制度的依据；实施企业员工培训的目的或宗旨；企业员工培训制度实施办法；企业培训制度的核准和施行；企业培

29、训制度的解释与修订。 29、教室布置的决定因素：参训者人数；不同的培训活动方式；课程的正式程度；培训者希望对课堂的控制程度。 30、影响员工职业生涯发展的因素：个人因素（个人心理特质；生理特质；学历经历；家庭背景）； 组织因素（组织特质；人力评估；工作分析；人力资源管理；人际关系）； 环境因素（社会环境；政治环境；经济环境；科技的发展）。 31、绩效管理制度的基本内容：绩效管理制度一般应由总则、文本和附则等章节组成，并包括以下内容：（1）概括说明建立绩效管理制度的原因，绩效管理的地位和作用，即在企业单位中加强绩效管理的重要性和必要性。（2）对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，以及各级

30、参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。（3）明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求。（4）对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。（5）详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限（何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体考评，何时面谈反馈，何时上报结果等等）。（6）对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计口径、填写方法、评述撰写何上报期限，以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体要求。（7）对绩效考核结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规

31、章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。（8）对各个职能和业务部门年度绩效管理总结、表彰活动和要求做出原则规定。（9）对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。（10）对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。七、程序、步骤： 1、 工作分析的程序和步骤：准备阶段（明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备；组成工作小组，以精简、高效为原则；确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本进度。）；调查阶

32、段（编制各种调查问卷和提纲；灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等等；广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据；重点收集工作人员必需的特征信息；要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等做出等级评定。）；分析阶段（仔细审核已收集到的各种信息；创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。）；完成阶段。（19） 2、 组织信息采集的程序：第一阶段：调研准备阶段（初步情况分析；非正式调研；确定调研的目标）；第二阶段：正式调研阶段（决定采集资料信息的来源和方法；设计调查表格和抽样方法；实地调查）；第三

33、阶段：结果处理阶段（整理分析调查资料；写出调研报告）。（127） 3、 组织设计的内容和步骤：按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；配合和使用适合工作要求的人员。（135） 4、 信息处理（数据处理）的程序：采集；加工；传输；存贮；检索；输出。（133） 5、 HRP的程序步骤：检查现有HR；HR需求预测；HR供给预测；供需匹配；执行规划、实施监控；HR评估。（20） 6、 编制费用预算的基本程

34、序和要求：工资项目的预算（分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响；分析当年同比的消费者物价指数；分析当地政府有关部门发布的工资指导线）；社会保险费与其他项目的预算（分析检查和对照国家有关的规定，对涉及职工利益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低；由于本类项目的提取比例一般是按照本地区上年度职工月平均工资测算的，因此应当掌握本地区有关部门公布的各种有关员工工资水平的数据资料，如上年度职工平均工资水平等；企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料）（146） 7、HRP成本核算程序：建立成本核算帐目；确定具体项目核算方法；制定本企业的人力资源管理标准成本；审核

35、和评估人力资源管理实际成本支出。（150） 8、工作信息分析的步骤：确定岗位分析信息主要内容；选择工作岗位信息的来源与收集者；选择收集信息的方法。（159） 9、招聘的程序：准备（招聘需求分析；明确招聘工作的特征和要求；制定招聘计划和策略）；实施（招募；挑选；录用）；评估。（28） 10、招聘来源选择的方法、步骤：分析单位的招聘要求；分析招聘人员特点；确定适当的招聘来源；选择适当的招聘方法。（29）员工录用程序：通知录用者；公布录用名单；办理录用手续（回绝应聘者；关注拒聘者）；签订合同（员工安排与试用；正式录用）；新员工培训（岗前集中训练；上岗后分散训练）。（43） 11、参加招聘会程序：准备

36、展位；准备资料、设备；招聘人员准备；与有关协作方沟通联系；宣传工作；招聘会后工作。（166） 12、人员招聘面试的基本步骤 （1）、面试前的准备阶段（问答题）。包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点，面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲，详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度，有无发展潜力等。（2）面试开始阶段。（3）正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。（4）结束面试阶段。在结束之前，在面试考官确定问完了所有的预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问。（5

37、）面试评价阶段。根据面试（11）考虑信息如何处理。如果表格中的回答须抄录到其他文件中，应按照同样的顺序排列，减少抄录时发生错误。（12）如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，这样可以减少表格的多次填写。（13）如果采用机读的方式收集数据，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。）；评价结果汇总。24、制定薪酬管理原则的程序：薪酬调查；岗位分析与评价；了解劳动力需求关系；了解竞争对手的人工成本；了解企业战略；了解企业财力状况；了解企业生产经营和员工的特点；制定薪酬管理的原则。（ P241） 25、薪酬调查的程序；确定需要调查的岗位；确定调查的企业；确定被调查企业中需调查的岗位

38、；确定调查方法；确定调查内容；薪酬调查统计分析；提交分析报告。 26、劳动争议处理程序：调解程序；仲裁程序；诉讼程序。 27、外派劳务工作程序：（1）个人填写劳务人员申请表进行预约登记；（2）外派公司负责安排雇主面试劳务人员或将申请表留存的个人资料推荐给雇主挑选；（3）外派公司与雇主签定劳动合同，并由雇主对录用人员发邀请函；（4）录用人员递交办理手续所需的有关资料；（5）劳务人员接受出境培训；（6）劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书、预防接种证书；（7）外派公司负责处理审查、报批、护照、签证等手续；（8）离境前缴纳有关费用。28、收集薪酬福利调整测算信息与反馈、效果评估（评估重点）、效率

39、评估；B总结培训效果监控情况、培训者自评、学员评估。（213） 20、绩效考评程序：员工的考评程序（基层为起点，基层领导考评直属下级；中层领导，部门考评；高层人员考评，由上而下考评）；员工的考评步骤（科学地确定考评基础；评价实施；绩效面谈；制定绩效改进计划；改进绩效的指导）。（235） 21、考评数据处理程序：表格设计与发放；收集考评数据记录；对考评数据统计；计算机处理数据；考评数据保存；文档保管。 22、薪酬管理程序：企业薪酬管理；明确薪酬政策及目标；岗位分析与评价；薪酬调查；确定薪酬制度结构；设定薪酬等级和标准；薪酬制度的贯彻实施；企业薪酬制度的现状分析；企业员工奖金管理。 23、收集岗位

40、评价信息的程序：确定所需信息；设计各种专用表格设计时的注意事项，当准备表格时需记住的要点如下：（1）确保表格是必要的如果并不是必须需要，为什么浪费时间设计表格呢？（2）保证表格满足它要用于的目的。（3）请一位同事来填写表格样本，倾听他的反馈意见，了解表格设计是否合理。（4）要求语言标准，问题简单和明确。（5）把相关问题放在一起，例如姓名、年龄、地址、出生日期和电话号码。（6）尽量用画圈决定是/否的问题，减少表中的文字书写。（7）保证留有足够的填写空间记住，一些人手写时字体较大。（8）坚持平等原则，询问人的学名（正式姓名）。（9）使用简单的打印样式以确保容易阅读。（10）如果觉得有帮助，可注明填

41、表须知。记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。 13、转岗培训程序：确定转换的岗位；确定培训内容和方式；实施培训；考试、考核。（55） 14、岗位资格培训程序：确定执行持证上岗的岗位和资格证期限；确定考试、考核内容；确定培训内容；实施培训；考试、考核；重新颁发上岗证。（57） 15、培训费用预算程序：采集和处理培训经费数据（有形资本、无形资本、培训效益）；编制培训费用预算草案（了解培训成本使用信息；计算培训成本；确定培训内收益；确定培训收费额）。（59） 16

42、、培训效果信息收集程序：明确培训效果信息种类；信息收集（效果追踪）；效果分析及信息采集时间；确定收集方法和内容；整理分析。（62） 17、培训需求信息收集程序：选择和制造需求信息收集工具和方法；通过档案资料收集；调查与收集（面谈、调查问卷）；收集的应用工具。（198） 18、培训实施程序：A培训课程实施与管理（前期准备：确认并通知参加培训的学员；培训后勤准备；培训时间；教材准备；确认理想的讲师。实施阶段：课前措施；开始的介绍工作；器材的维护、保管。知识技能的传授；回顾和评价）；B企业外部培训的实施；C培训实施计划的控制。（209） 19、培训效果评价跟踪的程序：A培训效果的跟踪与监控、培训前的

43、跟踪与反馈、培训中的跟踪果预测、效果评价标准；（5）根据薪酬总额计划以及工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内。33、员工沟通程序：（1）形成概念（2）选择与确定信息传输语言、方法、时机（3）信息传输（4）信息接受（5）信息说明、解释（6）信息利用（7）反馈34、起草单项薪酬制度的工作程序：（1）准确标明制度的名称，如薪酬总额计划与控制制度等；（2）明确界定单项薪酬制度的作用对象和范围；（3）明确薪酬支付与计算标准；（4）函盖该项薪酬管理的所有工作内容。如支付原则等35、企业常用薪酬制度制定程序：（一）岗位工资或能力工资的制订程序：（1）根据员工薪酬结构中岗位工资或

44、能力工资所占比例，根据薪酬总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；（2）根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则；（3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价；（4）根据岗位（能力）评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级；（5）薪酬调查与结果分析；（6）了解企业财务支付能力；（7）根据企业薪酬策略确定各薪酬等级的等中点，即确定每个薪酬等级所有薪酬标准的中点所对应的标准；（8）确定每个薪酬等级之间的薪酬差距；（9）确定每个薪酬等级的薪酬幅度，即每个薪酬等级对应多个薪酬标准，薪酬幅度是指各等级形式。30、岗位评价的工作程序：（1）根据岗位分析的要求进行岗位分析，形成系统、规范性文件，即岗位说明书；（

45、2）确定1015个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价；（3）确定薪酬评价方法；（4）根据岗位评价方法对岗位进行评价。31、工资奖金调整方案测算的具体步骤：（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价结果或绩效考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过度方法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算出现的

46、问题、供上级参考，以便对调整方案进行完善。32、各项福利总额预算计划的制订程序和内容：（1）该项福利的性质；设施或服务；（2）该项福利的起始、执行日期，上年度的效果以及评价分数；（3）该项福利的受益者、覆盖面，上年度总支出和本年度预算；（4）新增福利名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、的具体步骤：（1）收集薪酬福利市场调查的信息；（2）收集岗位分析、岗位评价、能力评价、绩效考核的结果以及员工入级的结果；（3）收集企业销售收入、总成本、各部门费用管理等数据；（4）收集往年的薪酬福利总额以及各构成项目所占比例；（5）收集企业战略规划和各部门人力资源规划信息；（6）收集各员工的基本薪酬福利信息，

47、员工能力、所处岗位、绩效考核等信息。29、社会保险缴费工作程序：（1）企业必须向当地社会保险经办机构办理社会保险登记，参加社会保险。A：填写社会保险登记表，登记事项包括：单位名称、住所、经营地点、单位类型、法定代表人或负责人、开户银行帐号以及国务院劳动保障行政部门规定的其他事项。B：申请办理社会保险登记时，应出示以下证件和资料：营业执照；组织机构统一代码证书；社会保险经办机构规定的其他有关证件、资料； 社会保险经办机构发给社会保险登记证件；根据各地有关规定填写的月报表。（2）企业每月按照社会保险经办机构规定的时间，向其送达月报表和有关资料。（3）社会保险经办机构进行即时审核，对申报资料齐全、缴

48、费基数和费率符合规定、填报数量关系一致的月报表签章核准；对不符合规定的月报表提出审核意见，退企业修正后再次审核。（4）企业缴费申报经审核后，可采取以下方式之一缴费：A：企业到其开户银行缴费；B：到社保经办机构以支票或现金形式缴费；C：企业与社保机构约定的其他容是关于企业的一般劳动条件标准的约定，以全体劳动者共同权利和义务为内容，可以涉及集体劳动关系的各方面，也可以只涉及到劳动关系的某一方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确立劳动者和

49、企业的劳动关系。（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。39、绩效管理与绩效考评区别与联系：（1）绩效考评是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。（2）绩效考评作为绩效管理重要的支撑点，它从制度上明确地规定了员工和组织绩效考评评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。绩

50、效管理是一个外延比较宽泛的概念，它是只从绩效计划（绩效目标的确定）到考评标准的制定，从具体考核、评价的具体实施，乃至信息反馈、总结和改进工作等全部活动的过程。（3）绩效管理是指为实现组织而现代人力资源管理则以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理。（2）在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理；而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。（3）在管理方式上，传统的人事管理、主要采取制度控制和物质刺激手段；现代人力资源管理采取人性化管理。（4）在管理策略上，传统的人事管理侧重于进期或当前人事工作，属于战术性管理；现代人力资源管理更注重人力资源的整体开发、预测与规划，属于战术与战略相

51、结合的管理。（5）在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机械呆板；而现代人力资源管理追求科学性性和艺术人生。（6）在管理体制上，传统的人事管理多为被动反映型；现代人力资源管理多为主动开发型。（7）在管理手段上，传统的人事管理手段单一，以人工为主；现代人力资源管理系统均由计算机辅助，能及时准确地提供决策依据。（8）在管理层次上，传统的人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策；现代人力资源管理部门则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，为单位的最重要的高层决策部门之一。38、集体合同和劳动合同的区别：（1）主体不同。协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或劳动者按照合

52、法程序推举的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动者个人。（2）内容不同。集体合同的内的最高薪酬标准与最低薪酬标准之间的幅度；（10）确定薪酬等级之间的重叠部分的大小；（11）确定具体计算方法。（二）奖金的制定程序：（1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；（2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；（3）确定奖金发放对象及范围；（4）确定个人奖金计算方法。36、法律关系与劳动关系的区别：劳动关系是劳动法的调整对象，而劳动法律关系则是劳动法调整；劳动关系的结果体现。二者的区别在于: （1）两者形成的前提条件不同。劳动关系的形成以劳动交换为前提，是提供劳动和接受劳动的双方在交换劳动的实

53、践过程中发生的关系。而劳动法律关系的形式是以劳动法律和法规的存在为前提的，每一个具体的劳动关系要上升为劳动法律关系，必须有相应的劳动法律法规存在，否则就不可能形成劳动法律关系。（2）两者的内容和效力不同。劳动法律关系是以法定的权利和义务为内容，是受国家强制力保护的；而劳动关系是以劳动为内容的事实关系。如果国家没有制定调整某些方面劳动关系的法律法规，这些方面的劳动关系没有上升为劳动法律关系，则这些劳动关系就不具备法律上的效力，也不受国家强制力的保护 。37、传统的人事管理工作与现代人力资源管理区别：（1）在管理内容上，传统的人事管理的主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的

54、事物性工作；那些背景和潜质者与职务规范所需的条件相当的候选人，从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。其优点是：（1）、节省时间；（2）、准确了解；（3）、提供后续选择的参考。招聘申请表的设计（要懂得设计）一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况填写（1）、个人基本情况 ：年龄、性别、电话、身体状况、联系方式、婚姻状况；（2）、求职岗位情况：应聘岗位，求职要求（收入待遇、时间、住房）；（3）、工作经历和经验：以前的工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等；（4）、教育与培训情况 ：学历、所获的学位、接受的培训；（5）、生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、个性、态度；（6）、其他：获奖情况

55、、能力证明、未来目标等。 46、49、工资总额的管理（必考）工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班工资+特殊情况下支付工资确定工资总额的管理方法：首先考虑确定合理的工资总额需要考虑的因素，如支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平、以及员工现有的薪酬状况等，然后计算合理的工资总额，可以采用工资总额和销售额的方法推算合理的工资总额，或采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额，还可以采用工资总额占附加值比例方法来推算合理的工资总额。47、补偿金核算（必须掌握！） （1）经劳动合同当时任协商一致，由用人单位解除了劳动的；劳动者不能胜任工作、经培训或（3）分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上

56、，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。（5）人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。44、招聘过程管理（要认真地看、反复地看）人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。（1）、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。（2）、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一

57、是人力资源规划；二是工作描述与工作说明书。（3）、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。招募是指：了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、应聘信息的发布、接受申请选择：资格审查、初选、比试、面试、情景模拟、心里测评，是从人事两方面去考虑。录用：录用决策、发录用通知、办理录用手续、员工的初始安置、试用、正式录用。评估：招聘成本评估、招聘质量评估45、招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目的是筛选发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的素质，挖掘其潜力的活动过程。40、组织信息调查研究的类型：探索性调研、描述性调研、*因果关系调研、*预测性调研。41、岗位设计要求：（1）企业不断提高工作效率，提高产出与服务水平；（2）企业员工之间的劳动分工更加合理、协作更加默契；（3）企业员工的工作环境得到进一步改善。42、岗位设计以及再设计内容：（1）扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标：A、工作扩大化：横向扩大工作和纵向扩大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经