江门卓益岗位价值评估报告

1、江门市卓益纺织布业有限公司岗位价值评估报告CBHands un 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司第二部分岗位价值评估结果排名第三部分岗位价值系数测算第四部分 岗位薪酬层级关系图第五部分岗位价值评估模型目录030407081、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的对收入、成本的影响，以及职责范围、工作强度、工作难度、任 职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。2、岗位价值评估的三个基本特点： （1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的

2、结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义；（2 ）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性；（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。3、关于岗位价值评估的理解：（1 ）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值；（2 ）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析；（3 ）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心； （4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。4、江门卓益岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为7 组，共有 13 位员工参加了岗位价值活动，同时在岗位价值评估的过程中，

3、华盈恒信的眭昆顾问、王建超顾问对全过程进行了跟踪，在此基础上，公司总经理又对所有岗位（包括B 层级及 C 层级岗位）进行了评价。5、江门卓益岗位价值评估结果的是由深圳华盈恒信管理有限公司的眭昆顾问和王建超顾问汇总而成的。6、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发现大面积的不合格数据，所以我们视本次岗位价值评估结果为有效。7、江门卓益的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，华盈恒信建议江门卓益每隔 12 年进行一次岗位价值评估。第二部分：岗位价值评估结果排名A、B层级岗位价值

4、排名编号岗位层级评价因素总计对企业的影响解决问题的创新性决策责任工作失 误的后 果工作范围知识广度学历岗位经验下属 人数沟通自然环境工作环境收入成本费用1.总经理A1801206090150703030505010020209702.营销部经理B15080406012550303040208520157453.计划部经理B12080406012550303040308520157254.稽核专员B1508050751006030304005510156955.开发部经理B12080406010050253060105510156556.财务部经理B12080406075502530401055

5、10156107.人力资源部经理B1208030457550153030105510155658.物流部经理B120803030755015203010552010545C层级岗位价值排名编号岗位层级评价因素总计对企业的影响解决问题的创新性决策责任工作失误的后果工作范围知识广度学历岗位经验下属 人数沟通自然环境工作环境1.大客户业务员C120303045754020203008530105352.质检组长C603030457540152530107030154753.总帐会计C60403045754020304005510154604.跟单组长C603030307540152030157030

6、104555.染整组长C30203045754015203057030104206.设计员C60304045753015252005510154207.成本会计C45303045754015253005510154158.采购员C45402030754015201507020104009.总仓管理员C453030455040102530070101039510.业务员C452020307540152015070301039011.计划员C45203045753020253005501539012.巡检员C452030455030152015070301038013.营销部助理C60302030

7、7525152020055101037014.跟单员C452030305030152015070301036515.总务C45401530504052015055101033516.出纳C302020305030102015055101030017.质检员C452020305025102015040101029518.设计助理C452015205030152515040101029519.发货员C45101010102551010055301023020.人事文员C3020202030305201003001022521.统计员C30101520302510201503001021522.销售

8、内勤C30101520302510201503001021523.样板仓管员C30101520102551010030010175说明：1、大客户业务员、业务员采取提成制，另行薪酬宽带设计。2、杂务工采用协议制工资，不需进行薪酬宽带设计。岗位价值汇总部门名称岗位名称层级岗位价值部门名称岗位名称层级岗位价值总经理总经理A970物流部总仓管理员C395营销部营销部经理B745营销部业务员C390计划部计划部经理B725计划部计划员C390财务部稽核专员B695计划部巡检员C380开发部开发部经理B655营销部营销部助理C370财务部财务部经理B610计划部跟单员C365人力资源部人力资源部经理B5

9、65人力资源部总务C335物流部物流部经理B545 财务部岀纳C300营销部大客户业务员C535计划部质检员C295计划部质检组长C475开发部设计助理C295财务部总帐会计C460物流部发货员C230计划部跟单组长C455人力资源部人事文员C225计划部染整组长C420计划部统计员C215开发部设计员C420营销部销售内勤C215财务部成本会计C415开发部样板仓管员C175计划部采购员C400第三部分：岗位价值系数测算表1 :层差计算层级B层级C层级最高分745475最低分545175高低差200300层内级数1111层差20.030.0薪酬宽带77表2 :岗位价值系数计算级别标准岗位价值

10、岗位价值系数级别标准岗位价值岗位价值系数B018054.60C015653.23B027854.49C025353.06B037654.37C035052.89B17454.26C14752.71B27254.14C24452.54B37054.03C34152.37B46853.91C43852.20B56653.80C53552.03B66453.69C63251.86B76253.57C72951.69B86053.46C82651.51B95853.34C92351.34B105653.23C102051.17B115453.11C111751.00B045253.00C041450.

11、83B055052.89C051150.66B064852.77C06850.49第四部分：岗位薪酬层级关系图B层级薪酬层级关系图薪酬层级B01B02B03B1B2B3B4B5B6B7B8B9B10B11B04B05B06部门岗位岗位价 值805785765745725705685665645625605585565545525505485营销部营销部经理745计划部计划部经理725财务部稽核专员695开发部开发部经理655财务部财务部经理610人力资源 部人力资源部经理565物流部物流部经理545C层级薪酬层级关系图序号岗位价值系统因素权重A分值A系统因素子因素权重B分值B-一-对企业的影响

12、30%3001-现在影响之收入60%1802-现在影响之成本费用40%120-二二解决问题30%3001-解决问题的创新性20%602-决策责任30%903-工作失误的后果50%150三工作范围及范围内知识 广度10%1001-工作范围70%702-岗位知识的广度30%30四学历经验10%1001-学历40%402-岗位经验60%60五指导工作和监督人员5%501-所有下属人数100%50六沟通10%1001-沟通频率与内外因素100%100七环境5%501-工作环境60%302-自然环境40%20合计/100%1000/1000第五部分：岗位价值评估模型因素1级2级3级4级5级6级7级分数1

13、530456090120150180对企业的影响现在影响之收入基本定义直接影响销售收 入低于200万, 或者影响实现部 门目标达成率低于10%直接影响销售收 入低于400万, 或者影响实现部 门目标达成率低于20%直接影响销售收 入低于700万, 或者影响实现部 门目标达成率低于30%直接影响销售收 入低于1000万, 或者影响实现部 门目标达成率低于50%直接影响销售收 入高于1500万, 或者影响实现部 门目标达成率低于75%直接影响销售收 入咼于2000万, 或者影响实现部 门目标达成率低于 100%直接影响销售收入高于5000万直接影响销售收入高于8000万间接直接说明根小间接影响收入

14、的大小程度划分为1-6级，根据直接影响收入的大小程度划分为1-8级。现在 影响 之成 本费 用分数102030406080100120基本 定义影响本公司5%可 控成本；或者影 响本部门 10%可 控成本。影响本公司10% 可控成本；或者 影响本部门 20% 可控成本。影响本公司15% 可控成本；或者 影响本部门 40% 可控成本。影响本公司20% 可控成本；或者 影响本部门 60% 可控成本。影响本公司40% 可控成本；或者 影响本部门 80% 可控成本。影响本公司60% 可控成本；或者 影响本部门100% 可控成本。直接或者间接影 响到公司80%可 控成本。直接或者间接影 响到公司100%

15、可 控成本。、解决 问题解决 问题 的决 策能 力分数510152030405060基本 定义从事简单事务性 工作。基本上不需要作 岀工作判断，发 生意外需要给予 帮助。偶尔需要作岀工 作判断，发生意 外需要请示给予 指引。需要根据有关环 境条件作岀工作 判断，发生意外 需要请示给予指 引。需要通过一定的 深入调研和思考 作岀工作判断， 确定工作步骤和 过程。要通过深入调研 和思考，涉及超 岀本部门工作范 围，做岀有效的 判断，需寻找更 合理的解决方 法。需要进行预测判 断解决：要通过 全盘分析和思 考，做岀正确的 判断和较大的创 新。需要把握全局， 进行风险决策， 平衡各种创新与 改善活动对

16、未来 造成的影响，从 中进行取舍。决策 责任:分数J010203045607590基本 定义不需要作任何决 策。在本岗位内偶尔 作岀简单决策， 但结果需要上级 参与确定。在本岗位内经常 作岀简单决策， 以达成既定的工 作目标或结果。但通常需要上级 的指导。在本部门内经常 作岀简单决策， 但决策结果不超 岀本部门的职 权。在本部门或特定 的专业知识领域 内偶尔做出一些 对实现部门目标 有影响的决定。在职责权限范围 内，作岀影响公 司目标的重要决 定，但一般需要 通报上级。在多个领域内做 岀有广泛而重大 影响的决策。在 决定前有时需要 征询公司其他高 层管理者的意 见。在既定战略目标 的范围内独立

17、做 岀重大决策。所 做决策在中长期 内对公司的未来 发展及经营有广 泛的影响。工作 失误 的后 果分数010305075100125150基本 定义不会造成有影响 的后果。所造成的后果影 响小，易于纠正， 基本上不会波及 到其他工作。仅对部门内的工 作有影响，导致 部门工作延误、 效率降低。对部门的职能有 一定的影响。一 般会导致部门工 作效率降低和成 本增加。对部门的关键职 能有比较严重的 影响。一般会导 致相关部门工作 延误、效率降低 和成本增加。通常会影响到多 个部门的工作， 对公司总体目标 可能也有一定影 响。影响不同部门之 间的业务结果或 利润。对公司业 务或声誉可能有 严重影响，需

18、要 公司管理层采取 行动纠正错误。对公司主要部 门，以及当前和 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司的 声誉及总体经营 业绩。（续）因素1级2级3级4级5级6级7级8级工作范 围及范 围内知 识广度工作 范围分数1520253040506070基本 定义只从事固定、单一 或重复的工作（本 岗位）。按部门职责从事 一项工作（本岗 位）。按部门职责从事 一项工作，可以协 助其他岗位工作。按部门职责从事 二项（或以上）工 作。负责部门部分工 作；按部门职责从 事三项（或以上） 工作。负责部门内部全 部工作，经常跨部 门协调。工作具相 当的复杂性。负责两个部门以 上不同领域的管 理工作。把管理及 发展的概念以具 体行动贯彻到实 际工作中。负责全公司管理 工作。负责监控、 管理不同的部门。职责相当复杂，一 般都具有开创性、 战略性和决策性。岗位分数05101520253030知识 的广 度基本 定义不需要专业知识， 或涉及其中任意1 个知识的岗位涉及其中任意2个 知识的岗位涉及其中任意3个 知识的岗位涉及其中任意4个 知识的岗位涉及其中任意5个 知识的岗位涉及其中任意6个 知识的岗位涉及其中任意7个 知识的岗位涉及其中任意9个 以上知识的岗位指岗位丄作所需要的专业知识，主要包括以 战略管理、8-物流管理（仓存管理）、9卜儿个方面的专业知识：1-财务、2-统计、3