胜利油田桩西采油厂绩效考核体系

1、胜利油田桩西采油厂绩效考核体系13三、胜利油田桩西采油厂绩效考核现状与问题一胜利油田桩西采油厂简介桩西采油厂成立于1989年12月，地处山东省东营市河口区境内，东北两面濒临渤海，浅海地带为埕岛油田，南依黄河，与孤东油田接壤，南部、西部有孤岛、河口两大油田。陆地面积550平方千米，滩海面积150平方千米，海岸线长64.5千米。在册职工3636人，三级单位21个，四级单位67个。拥有1座联合站、6座接转站、12座注水站以及各种设备1210台，固定资产原值54.7亿元。桩西地区油气资源丰富，勘探领域广阔，是胜利油田最有开展潜力的地区之一。自1973年开始勘探，年年都有新发现，已建成桩西、长堤、五号桩

2、、老河口等4个油田，探明含油面积161.8平方千米，地质储量1.69亿吨，累计发现11套含油层系。八十年代以来，先后打出7口千吨井，闻名全国的日产3500吨的特大高产油井桩古10井就诞生在这里。近几年，用以开发滩海油田的固定式采油平台丛式井组又成为具有桩西特色的新景观。桩西所辖油田油藏类型多，地下情况复杂，油层埋藏深，开发难度大，被称为“地下大迷宫。建厂十余年来，桩西采油厂以实现油田勘探开发的良性循环为目标，坚持以经济效益为中心，正确处理投入与产出、产量与效益之间的关系，重视和依靠科技，坚持“油气兼顾，海陆并进的方针，加强地质综合研究，积极开展新区带、新层系的勘探，加强老区动态监测，优化产量、

3、注水结构，探索出了具有桩西特色的勘探开发配套技术，实现了油田的稳产增产。先后有22项成果获省部级奖励，17项成果获国家专利。原油年产量最高曾经到达114万吨，“九五以来，根本稳定在87万吨左右。桩西采油厂始终坚持“形象就是效益，形象就是竞争力的思想，着力塑造现代化企业，探寻现代化开展模式，确立了“百年桩西，共铸胜利的百年设想，十几年的建设和开展，形成了以“桩西精神为核心的企业文化，原油生产开展的根底得到不断强化，队伍的凝聚力和战斗力不断增强，两个文明建设得以长期持续稳定和蓬勃开展。二桩西采油厂绩效考核工作现状2003年以来，采油厂实行了岗效薪点工资制，推行了量化考核，建立了绩效考核考核机制，并

4、逐步深化完善，形成了职工收入与个人奉献相挂钩、与单位效益相联系，短期鼓励与长期鼓励相结合，鼓励和约束并举的薪酬分配体系，起到了稳定了企业骨干、第三章胜利油田桩西采油厂绩效考核现状与问题14提高职工工作积极性和主动性的作用。桩西采油厂根据当时落实减员增效的任务，求生存、谋开展，结合采油厂实际人员分布的情况，制定了“千分制的考核方法。所谓“千分制考核，是指先对纳入考核范围的每一名在岗工人设基准分1000分，然后由单位制定详细可行的量化考核细那么，对其进行全面的日常考核，根据考核标准，在基准分的根底上进行加减，确定考核个体的得分每次考核都以上次考核的得分为基准分，进行加减，确定这次考核的的得分，以此

5、类推，延续进行。可见，这一考核方法具有一定的延续性和阶段性，更能全面、真实的反映一个人在较长时间内的整体状况。桩西采油厂“千分制考核主要包括工作态度、工作技能与工作业绩三方面的内容。1、工作态度考核工作态度主要指工人的思想政治表现、劳动态度、遵纪守法、遵守企业规章、职业道德、团结协作、服从组织安排、双文明建设、奖惩情况等。各单位在进行工作量化表现考核时，要制定?工作表现考核细那么?进行量化打分，实行百分之考核，以下同上。2、工作技能考核工作技能的考核主要指技术水平考核、传艺带徒、创造创造、技术革新、劳动竞赛等内容。在折算工作技能考核成绩时，技术业务水平考核成绩比例应占85%以上。3、工作业绩考

6、核这一考核原那么上是由基层单位根据本单位工作情况，制定?工作业绩量化考核细那么?，对每名工人进行量化考核。考核内容主要包括工作准备、工作数量和质量、平安生产、生产技术问题的解决、排除事故隐患、本钱消耗、设备管理、场地卫生及其他重大成绩如抢险、抗较大自然灾害、创较大经济效益等。在制定?工作业绩量化考核细那么?时，采油厂注重了对?岗位标准?、各项生产任务指标的考核，做到了“一岗一细那么。考核每一个月或每季度进行一次，在人为必要的时候可以随时进行，原那么上要保证公平、统一的考核成绩。在这一考核方法中，突出强调了量化考核的思想，这是一次较大的改革，为以后的改良做了铺垫。以“桩一生产管理区采油二队量化考

7、核方法中的资料班为例。工作职责：1负责油井计量工作。2负责注水井、掺水井水表尾数校对工作。3负责计量站、配水间的管理达标工作。4负责班报表的填写及计量站相关资料平安、环保、工作、记录、经济核算表的填写。5负责油井不正常生产井憋压资料的录取。6负责夜间重点井资料的录取、特殊井的计量。7负责对巡井班压力资料的监督检查工作。工作标准：1每日在规定的时间量油。2每日16:00负责录取水表底数，进行校对。3凡涉及到其他班组配合的工作，做好交接的工作。4现场管理达标按照区发?油水井站管理达标考核标准?执行。考核方法：1凡因人为原因造成计量站空岗情况，一律按照假资料进行处理。2不在规定时间内录取资料，一律按

8、照假资料处理。3假设遇突发性夜间、加密等量油的情况，资料班有值守人员。如无值班人员，扣罚10个工时，一次扣罚100元。4班组人员倒换班由班长负责，班组人员请假超过30天的，由队干部负责补充人员。5无特殊原因，不按时完成对上当日安排工作的，或者与其他班组出现推诿扯皮现象的，一次罚款50-100元，并扣罚当日所挣工时。三桩西采油厂绩效考核工作存在的问题和原因1、绩效考核方面存在的主要问题桩西采油厂在绩效考核和绩效管理的过程采用了多种方法，在长达20多年的开展过程中也经历过屡次的重组和改革，尽管采油厂努力采取量化标准来考核员工的实绩，以到达提高工作绩效的目的，但采油厂的绩效管理工作仍然存在缺乏。本人

9、通过搜集资料和在单位内部相关科室开展员工访谈，对企业绩效考核存在的问题和可改良支出进行了了解。调查发现采油厂的绩效管理工作主要存在以下几个方面的问题：1竞争上岗的方案内容根本完整标准，但是考核细那么不够细致完整，在考核前期的宣传工作中许多员工不能很好的理解考核体系，以至于在考核中，不能很好的配合第三章胜利油田桩西采油厂绩效考核现状与问题16相关人员做好考核工作；此外，局部考核内容流于形式，与单位的实际情况联系不够紧密，不能表达单位特点，使相关人员在实际工作中很难操作，考核人员和被考核人员在考核过程中难免会对不符合考核范围的内容做出不符合实际的答复或者评价，影响考核的结果，所以考核的局部内容和细

10、那么仍有待进一步完善。2竞争上岗的方案简单粗浅，缺乏结合单位实际，根本没有量化考核实施细那么，内容不完善，欠缺公平合理性；即使量化考核的内容中对于等级确实定十分模糊，层次不明确，鼓励的作用也不够明显。竞争上岗的目的是要考察一个员工是否适合这项工作业务，是否具备相应的业务操作能力，而有些单位的竞争上岗的方案对所有参与考核的职工分不开差距，职工的职责不明确，动力缺乏。这对于职工的个人开展和单位的开展也是不利的。3目前的绩效考核体系距离科学的绩效管理体系还有差距，表达在体系的设计中涉及的因素仍然不够全面、体系制定过程没有充分征求员工意见、实施过程中缺乏科学的指导、产生矛盾不能及时化解而阻碍了实施进程

11、，绩效考评阶段没有做到及时的反馈处理或者时效性差。这些缺陷并不能一次性的完善好，而是需要一步步地进行修改，过一段时间后就要对员工征求改善意见，不断地增加考核的因素，在考核中遇到实际的问题时，要积极的寻求科学的指导，产生矛盾时也要主动地沟通交流，争取从中汲取经验和教训，加以改良。绩效考核的实施过程不能间断，杜绝半途而废。4绩效考核之后，由于领导流于形式，没有进行及时的反响和考核面谈，或者考核面谈的次数太少，有的单位只对职能人员进行考核面谈，而缺乏对管理人员的考核反响，使得管理人员的工作绩效得不到提高。管理人员得不到考核结果的反响，就不能很好的认识自身存在的问题，从而也就不知道从何处入手提高自己的

12、管理技能，就会造成管理水平的停步不前，一些拥有丰富管理经验的管理者得不到很好的重视，得不到相应的升迁，会影响其工作的积极性，同时，也会使管理能力欠佳的管理者混于其中，更会促使其不求上进，也会使整个团队对考核体系产生疑心，影响其他考核工作的展开，也会影响到员工的工作热情。5在制定绩效考核指标的时候，没有充分调动职员的积极性和参与性，制定的指标不能真实反映出工作中存在的问题。员工对于绩效考核的积极性不高。对于员工的惩罚力度不够，引不起员工足够的重视，类似的错误还会再犯，不利于促进其工作的进步，此外，对于应扣分的员工处分力度小，同样会影响到表现好的员工的积极性，对于差的惩罚的少就相当于对于表现好的奖

13、励的少，不利于表现好的员工继续积极的工作，削弱了奖惩的效果。例如，有的单位在某些考核指标上的扣分过于严重，使得员工只关注与死板的遵守指标，只限于指标的完成，限制了创新思维的开展。而有些指标的扣分又过于松，起不到应有的作用。2、绩效考核方面存在的主要问题的原因分析造成上述问题，笔者认为可以从两个方面来分析：1人的因素采油厂主管任务领导由于迫于完成下达生产任务的压力，对人力资源管理重视不够，也没有更多的精力去精心研究科学的绩效考核体系和实时跟踪调查实施过程；员工的竞争意识普遍比拟薄弱，接受制度化管理的意识淡薄，自觉性不强，认识不到位，很多人认为绩效考核是对他们的束缚，而没有把它当做完善自我的方式和

14、途径；由于各个单位人事变动很大，制定量化考核表时没有能够及时地有所反响。随着单位新进人员的知识层次、年龄层次的变化，单位的绩效考核表必须要进行修改。2管理的因素绩效管理制度理解不深入，员工的工作程序和工作职责也制定的不严谨；员工的绩效考核信息管理不完善，记录表格内容设置不科学、不全面；上下级之间的沟通不够充分和畅通，与国有企业方案体制下的管理风格和机制有一定关系。因此，在设置绩效考核体系的时候，要科学而完整地采集和管理信息；还要注重考核者和被考核者之间的反响和沟通，让每一位员工都积极地参与进来；考核者更要以身作那么，言传身教，形成上行下效的风气。四、胜利油田桩西采油厂绩效考核体系优化设计按照关

15、键业绩指标原理和目标管理法，根据油田下达的经营目标，确定出年度原油生产经营的战略重点和要实现的各项生产经营目标，进行系统细分，如本钱指标、生产指标、利润指标、管理指标等，根据承当的任务和在原油生产经营中所扮演的角色和组织层次依次进行分解，从厂分解到各工程组，再分解到各个大队、小队，自上而下一直分解到每个班组，从而确定出单位、部门的二级生产经营指标；最后，根据所在单位、部门的生产经营指标，结合职工所在岗位的要求，形成职工个人关键业绩指标。各层次之间的目标下一层支撑着上一层，层层相保，形成一个金字塔形的企业目标体系。如图4-1所示。18一绩效考核改革方案设计目标及实施要点1、绩效考核改革方案的设计

16、目标设计出的绩效考核体系应该能与胜利油田桩西采油厂的整体开展战略保持一致，并且提供有效的支持和对业务成绩的改善作用。通过方案的实施，期望能够实现：1采油厂单位职工及管理者能够及时了解自己工作的情况，从而改良缺陷缺乏，为以后工作培训提供依据；2采油厂上下级之间打破以前的沟通障碍，使人们有效协商，共同开展，不断完善绩效考核体系；3认真客观的对职工工作状况进行记录，以作为其奖金发放、晋升、调动的依据；4鼓励勤能德兼备的人才，树立学习典型；5引导员工发挥各自的潜能，提高绩效、主动完成工作目标、积极努力的工作；6为企业的后续开展，在剧烈的市场竞争中立于不败之地而吸引和留住人才。2、绩效考核改革方案实施要

17、点1完整地理解绩效考核的内容在我国企业管理过程中，存在着不正确的认识，仅凭字面意思就认为绩效考核就是对员工工作的考察评定。实际上，绩效考核应该综合应用定性和定量方法，综合表达其素质能力。所以在具体的实施过程中，既要看员工的工作结果即任务绩效，也要看员工在工作过程中所表现出来的行为即关系绩效。任务绩效是从任务完成层面上考核员工完成工作的数量、质量、奉献大小和本钱大小等方面，是对员工履行职务情况的考核。而关系绩效那么从行为这一个层面上去描述和评价，如某个员工在完成工作的过程中有没有标准自己的行为，表现出良好的素质等。越是接近生产一线的岗位越应该注意“任务绩效，越接近管理职位，越应该注重后者。2创新

18、设计科学的绩效考核指标我们要克服传统的“德、“能、“勤、“绩难以分解的缺乏，创新性的提出和实践更加科学实用的分解方式，以“能这一指标来举例说明。现在大多数企业都特别强调“创新能力，但是却很难设计考评的指标。有很多企业将“创新能力转化为“能来作为二级指标，但是员工却不能很明了的理解什么样的行为符合“能的标准。但如果将“创新能力的称谓换成“工作创新，这项指标就能很清楚的了解：管理者结合自己的工作特征提出较以前效率更加明显的管理程序、管理制度等来提高工作效率；而就一线生产职工来说，这项指标可以解释为是否在生产过程中摸索出、提出新的生产经验。这样，使得考评指标变得具体化和通俗化，员工更能容易理解和把握

19、，更能鼓励员工去在一点一滴的实际工作中迸发创新的火花。3合理地确定绩效考核周期考评的周期与考评的目的、考评职位有关系。如果考评的目的是决定是否继续录用，那么考评周期与企业指定的员工聘用周期要一致。此外，不同的考评指标也有不同的考第四章胜利油田桩西采油厂绩效考核体系优化设计20评周期。任务绩效考评周期较关系绩效考评周期会短一些，随着任务的完成而结束。而关系绩效考核的时间应该拉长，以便于对员工个人的表现和素质都有一个全面的认识和考察。考核周期也要随着实际情况的变化而变化，对于一些工作性质相比照拟隐蔽和不可观察的工作，更要加长考察时间。4客观地确定奉献系数，如实地考核职工业绩依照考核量化标准及绩效考

20、核方法，用考核实得除以该项应得，得出考核系数，为便于操作，对将政工、平安、生产工作任务、质量、本钱消耗等不同的考核工程本文统一归为工作量产量、本钱、管理效劳三类。每个考核工程再细分为相应的子项，子项考核系数乘以权重再相加，得出分项考核结果系数。将这三类分项系数加权总和，得出单位或个人的奉献系数。按照工作量产量A%、本钱B%、管理服务C%的权重，把应得岗点套入奉献系数重新计算实得岗点，将岗点工资与效益工资奖金合并，重新计算单位内部点值，来确定单位及个人的实际绩效工资。公式如下：单位或个人应得岗点标准岗点单位或个人实得岗点应得岗点×奉献系数×区域或队种系数单位或个人奉献系数分项

21、考核系数工作量产量×a+本钱×b+管理效劳×ba、b为加权系数分项考核系数子项考核系数A×x+子项考核系数B×y+x、y为加权系数5科学合理地确定考核权重按照责任大小、单位或职工工作性质、所占比例、单位阶段工作重点综合确定工作量产量、本钱、管理效劳三大类考核工程的权重，引导职工把精力集中到采油厂的重点任务上来。如采油队依次将工作量产量、本钱、工时、技能及质量的比例确定为30%、20%、20%、10%、20%，计算个人奉献系数。其中在工作量产量上，由于采油班组等前线班组责任较大，比例占到30%，后勤班组那么在20%30%之间；在本钱上，根据责任大

22、小，前线班组占20%，后勤班组在15%20%之间，依次类推。通过合理确定考核比例，突出岗位责任、工作业绩、奉献大小在分配中的核心作用。在科学测算和屡次模拟根底上，通过奉献系数中对工作量产量、本钱、管理效劳等各项比例的调整，使得奉献系数对岗点工资的分配调节作用更趋于合理。6认真地组织绩效考核面谈我国很多企业都无视了考评面谈这一环节。企业的传统做法要么是考核期结束之后直接公布考核结果，只是要求员工无条件的接受强制式的奖惩、提升、加薪等的处理方法，不计后果；要么就会在考核的时候大张旗鼓，好似已经充分尊重了每个员工的知情权和参与权，但是只是一种形式，考评过后相安无事，没有更多的改良和处理方法的出台。科

23、学证明，考评面谈对于考评结果反响和营造考评气氛有着十分重要的作用。我国企业中还需注意的问题有很多，比方要在面谈准备阶段做好为被考评者制定相应的改进方案；在实施面谈时，有没有为别考评者营造融洽的面谈气氛；要充分利用角色换位和聆听技巧，让员工了解自身的开展趋向，共同制定新的工作任务和开展目标；面谈结束后一定要对面谈效果加以评价，以备将来完善之用。7积极主动地修正完善绩效考核方法企业绩效考评中常常出现一个问题，关系考核容易出现居中趋势，难分优劣。为了防止在关系绩效考核指标上的模糊评价，除了在指标设计时尽可能地采取更容易理解的方式去描述各个指标的含义、更加科学地将各个指标分级之外，还可以在考评程序上和

24、考评方法上提出创新性的方法。例如在考评方式上可以这样操作。首先按团队分指标就每一项用配比照拟法考评“队内成员，强制排知名次；然后将各个团队的前两名和最后一名分别集中人数可根据实际情况确定，由劳资部门的领导利用配比照拟法或者交替排序法分别强制排列知名次；其中的前两名就是奖励对象，后面者就是鞭策的对象，然后才是中间的那些员工两次考评结果相差较大的员工。这样可以有针对性的区分出优劣，奖惩清楚有依据。看似简单的道理，但是在实际操作中也会因为各种各样的原因不能正确的贯彻下去。在现代国有企业改革的过程中，一定要防止“大家好的趋中局面，防止鱼目混珠，低效率的工作现象发生，同时也可以简化绩效考评的工作量。8不

25、断地营造绩效考核气氛，建立高绩效的组织文化员工的绩效考评不是一劳永逸，实际操作过程中，有很多企业曾经认真地做过绩效考评，后来都因为执行起来的各种困难而搁置甚至形同虚设了。造成这种局面的原因主要有两条：一是抱怨要做到公平、公正、公开的绩效考评实在是太难；二是认为考评是一种得罪人的事，只能是装门面，不能动真格。特别是在方案经济体制严重影响下的国有大中型企业，想改变这一心理还需要走很长的一段路。然而本人经研究发现，这种心理的产生其实是一种从众心理的蔓延，最能起到作用的还是一种企业新绩效文化的建设。员工并非不能理解和希望贯彻高绩效的考核模式，他们也希望通过考评过程，发现自己的缺乏，提升自己的能力。本人

26、认为问题出在我们国有企业的绩效考评的体系是否22合理，在企业上下级环境中是否营造形成了一种高绩效文化。如果一切软性文化已经形成，那么高绩效考评和高效率工作就是自然而然、水到渠成的事。要成功持久的实施绩效考核的管理和绩效考评，就要在企业之中构建一个与企业目标相适应的高绩效的企业文化，同时要有一定的配套措施相结合，才能适应竞争多变的市场要求。这些配套措施主要有：经常宣传高绩效企业文化的作用，向员工说明企业实施某种绩效文化的原因和背景，让每个员工都感受到自己是企业的一员，也在时时刻刻参与者企业制度的决策和企业文化的营造过程。下一步，就要对员工进行各种各样的训练，帮助员工适应企业的变革。当员工从心理上

27、接受了企业的高绩效文化之后，员工便会轻松的接受上级下达的任务指标。此时，员工的考核制度也要与企业的这种行成的高绩效文化紧紧相连，让员工感觉到企业的执行力度和上下一致、前后一致的管理作风，以增加员工贯彻考核制度的信心和自觉性。员工自我培训方案书与考核系统相结合，这样才能有利于产生良性循环，创造出更高的绩效。如果员工在经过宣传和训练都无法与企业的高绩效文化相融合的时候，企业也没有必要花费更多的功夫，也不必勉为其难，企业应该将其辞退。总之，企业应该把对员工的绩效考核、绩效考评等绩效管理工作看成是一项系统工程来抓，下功夫建设高绩效的组织文化，只有这样，企业的绩效管理工作才能真正顺利的落实到实处，起到应

28、有的作用，才能不断提高员工绩效，以促进企业的整体绩效提升，才能在剧烈的市场竞争中立于不败之地。二绩效考核方案1、考核目的及适用范围1本考核方案的制定是为了对员工进行公平、公正、客观的考评，以对员工进行有依据的奖惩、提薪、升迁、调动等，提高员工的工作能力，继而到达提高员工绩效的目的。2本制度适用范围包括厂长以外的所有员工也包括试用期的员工。2、管理人员的考核方法1管理人员为副厂长、科长及各作业区队长。2除了每半年进行一次的考核之外，月度考核作为半年考核的重要依据。3考核内容分为领导能力、责任感、学识经验、筹划能力、业务遂行力、沟通协调能力、本钱意识和自我评价等几个方面。见附录14被考核人负责的小

29、组或部门工作情况应该由业务相关部门进行考核，并根据部门间的工作流程来确定考核的具体内容。此项考核的人选和数量由被考核人的直接上级及厂长办公室共同决定，挑选过程中坚持公平性、代表性的原那么。5对被考核人的能力状况的评估由被考核人及其直接上级共同执行。3、职能人员的考核方法1考核范围包括科长以下的所有办公室人员和现场人员。2每月度考核一次。3考核分为工作技能、工作协调、工作任务、责任感、工作效率、工作态度、工作技能、纪律性等内容见附录2。4被考核人的财务定量及业务定性工作方案目标的完成情况由被考核人本人及其直接上级共同核查，并根据被考核人的工作方案目标确定考核的具体内容。5对被考核人及其下属的行政

30、纪律的遵守情况由厂长办公室负责汇总，并将汇总结果交予被考核人的直接上级进行考核。6对被考核人的工作往来关系户的满意程度及其对工作质量完成状况的核查由被考核人本人及其直接上级共同完成，并根据被考核人的工作成果断定考核的具体内容。7对被考核人的个人行政纪律遵守情况由人力资源部负责汇总，并将汇总结果交予被考核人的直属上级进行考核。8对被考核人的能力状况的评估由被考核人及其直接上级共同执行。4、考核结果处理标准1员工的考核结果按其成绩排名评为、五个等级。2严重不符合规定的员工，其当期考核等级评定为，并根据相关规定确定其他处分。3非严重违反规定的员工，施行在?考核制度?相应纪律中扣分的处分方式。5、考核

31、时间1每年的第一季度和第三季度对管理人员进行考核，持续时间不超过五个工作日。2每月月初对机关人员和工人进行考核，持续时间不超过两天。第四章胜利油田桩西采油厂绩效考核体系优化设计246、考核面谈1考核面谈不仅是让被考核者知道自己的考核结果，更重要的是让被考核者知道组织上给予的正确的考核意见和改良指导，以促使员工提高工作绩效。2考核面谈针对所有被考核人员，即包括采油厂的职能人员和管理人员，为了保证考核效果的时效性，考核面谈要在考核之后的一周之内进行，而考核面谈的资料和内容只对其被考核者本人公开见附录4。三各单位的绩效考核方案采油厂各个单位应根据本单位性质和生产管理实际，分别推行间接考核法、直接考核

32、法两种绩效考核方法。对于单位工作量能够量化，岗位主要工作内容易分解的采油、作业、维修、技术检测等多数单位应用间接考核法进行绩效考核。利用考核工程、考核内容，计算单位或个人的奉献系数，乘以相应的点值，兑现单位或个人的岗效薪点工资。对于单位工作量不易量化的工艺、地质、基建、海堤站等单位，绩考核方法应用直接考核法。即单位的各项考核方法或指标，直接加减考核岗点或岗点的百分数，单位和个人的实得岗点，由考核结果直接得出。非正常、非经常发生的，制定?特别管理规定?作为补充，与两种考核方法一起使用。绩效考核覆盖到全厂所有基层单位、所有职工。细分考核层次，实行“两级三次分配，综合运用直接考核法和间接考核法实施绩

33、效考核。采油厂按照生产管理等各工程组、采油一线、生产辅助和科研开发等四个系统分层次考核基层。对生产、管理等工程组实行风险承包，签定工程责任书，月考核、年兑现；对采油系统突出工作量产量、本钱等主要指标的考核；对生产辅助单位，重点考核劳务创收和亏损指标；对科研系统，重点考核措施有效率和油藏管理等经济技术指标。基层对采油一线单位职工重点考核工作量产量、本钱和根底管理三项指标；对生产辅助单位职工重点考核劳务创收、油材料消耗和设备管理指标；对科研单位专业技术人员，重点考核措施有效率和科技转化率。对管理效劳人员侧重经营指标、工作目标实现的考核。通过分层次考核，使各行业、各岗位、各层面职工的每项工作业绩得到

34、客观公正的表达。1、采油单位积极探索建立单井责任经营机制，实现了职责权利的统一，增强了职工的责任经营意识，激发了广阔职工精细管理、挖潜增效的积极性，提升了生产经营管理水平。在科学测算根底上，按照油水井管理难易、井距道路远近的差异，将产量、本钱和管理一并承包给个人。在科学测算的根底上，按照产量占20%、本钱占15%、管理占65%的比例，确定每口井的产量、本钱及管理指标。班组第一次分配通过个人奉献系数进行考核，体现效益优先。第二次分配是在第一次分配的根底上，每名职工拿出200个岗点参与工时考核，根据?班组内部工时定额标准?进行工作定额的分配，鼓励员工多劳多得。2、作业大队大队对作业队实行“两包、四

35、定考核法，作业队对职职工个人实行工时考核法，通过两次考核，兑现到职工个人。“两包：一包有效作业井次、二包劳务收入；“四定：一定责任本钱指标包括一般材料费、燃料费、其它燃料费、设备修理材料费和水电费、二定结算率指标包括运费结算率和主材结算率、三定作业质量指标包括责任事故报大修井口数、作业质量不成功井口数；四定资产保全率指标。作业基层队对职工个人实行工时考核法，用全队浮开工资总额减去单项奖罚和大班人员应得浮动，除以全队总有效工时，为单个工时应得浮开工资，乘以职工个人有效工时，为职工个人当月奖金浮动。3、运输特车大队实行“点面结合，重点控制，建立和完善考核鼓励机制的工作思路。首先对驾驶员参与生产运行

36、的整个过程进行分析，然后细化工作过程的每个环节，围绕经济效益这一最终目标，提炼出最能反映职工绩效，而且职工自身可以控制的油、材料消耗、劳务创收3个主要控制点。并结合职工工作岗位、工作环境等因素，归纳出平安生产、设备管理、效劳质量、技术素质4个管理考核面，利用点面的特性和内在联系，组成点面结合的职工个人绩效考核链。劳务系数占40%，油料系数25%，材料系数25%，管理系数10。每项考核系数在在基准分1000分的根底上按每超欠1%奖励处罚一定分数进行累加，最后以实际劳务得分除以1000的基准分再乘以所占百分比得出劳务系数。4、工艺研究所实行“3+X网上公开绩效考核方法，将全部工作细化分解为“3X，

37、“3是指措施增油、重点工艺工程和所务管理3项主体工作。“X是指3项主体工作以外、应该纳入绩效考核的其他各项工作。措施增油考核，主要考核要素包括单项措施月度增26油方案完成情况、单井增油效果等两方面内容。重点工艺工程考核，主要考核要素包括重点工艺工程月度方案执行情况、新工艺技术专利申报、在省部级以上刊物发表论文、申报现代化管理成果及QC成果的情况。对所有考核工程，分别制定具体的量化指标或明确的阶段性目标，排出考核运行大表，实行月度考核。5、综合车队按照多劳多得，效益优先的原那么，通过建立内部模拟市场机制，切实发挥岗点工资的经济杠杆的调控作用，进一步提高职工的效益意识、工作积极性。每人每月拿出30

38、0个岗点，用于对单车利润完成情况的考核。当月所创利润，应得多少岗点G。其具体计算公式如下：GG1×L×L1×X对公式中的字母含义解释如下：G司机当月所创利润应得总岗点数。G1单位利润岗点数，其主要含义是当月司机每完成一元钱的内部利润所应得的岗点数。L各单车当月实际完成利润数，为各单车当月完成的劳务数与所消耗的局部成本油料费、材料费、差旅费、修理费的差。L1利润系数：主要是校正由于车型、单车本钱、单车公里价的差异以及用户对车型的选择等诸多因素，对单车完成利润的影响程度。X车辆新度系数，主要是校正因车辆的新旧程度不同，而对车辆完成利润的影响程度。四桩西采油厂桩二生产管

39、理区绩效考核方案设计以桩西采油厂桩二生产管理区为例，来说明在上述理论的指导下的具体运用。在其他单位制定方案时要具体问题具体分析，也要抓住主要矛盾，更要不断改良。具体制定过程分为以下六个步骤：第一、根据目标管理法的要求先对这个大队进行根本情况和任务愿景的分析。管理区现有在册职工542人，其中男职工296人，女职工246人。下辖6个基层队，65个班组。管理着桩西、老河口、五号桩油田的581口油水井。管理区从2007年底开始，在所有采油班组实行单井责任经营，以提高工作效率。在提高单井产量、节约本钱的任务下，对各个单井班组分配绩效任务指标。在此分析的根底上，采取最能够激发员工积极性的承包经营模式，在科

40、学测算根底上，按照油水井管理难易、井距道路远近的差异，将产量、本钱和管理一并承包给个人。承包过程中，充分考虑特殊职工、弱势群体的具体情况，优先挑选指标较好的单井。建立“联包制度，确保职工倒休或请假等不在岗期间，油井管理不出现“挂空档现象。第二、是制定管理系数。根据每口井的管理难度、距离远近，制定不同的管理系数。管理难度低、距离近的承包点相应的管理系数就低。对于管理系数确实定要加强实际调查，确保数据的正确。第三、根据关键业绩指标原理，确定出产量、本钱、管理三项为主的考核方案。在科学测算的根底上，按照产量占20%、本钱占15%、管理占65%的比例，确定每口井的产量、本钱及管理指标，各基层队根据当月

41、的实际工作重点，进行上下30%浮动。如表4-1所示。表4-1采油班组考核情况32五、胜利油田桩西采油厂绩效考核方案的实施措施仅仅设计出绩效考核体系的解决方案是不够的，由于长期受国有企业制度的影响，以前不合理的思想观念较多。在实施的过程中，绩效考核方案必然要涉及到很多人的利益，所以在方案实施的过程中会碰到这样或那样的困难，所以本章为方案的实施制定以下方案。一方案的实施方案在上一年底的岗位竞聘结束之后，采油厂各单位人员相对稳定，这时公布绩效考核体系并确定成员、明确职责较为适宜。在基层和中层员工中普遍进行绩效考核管理理念的宣传和发动。接着进入正式培训阶段，组织全厂员工进行深入学习绩效考核体系的精神、

42、规那么指标和考前须知。之后是绩效考核目标的分解阶段，根据采油厂制定的新年任务、年度目标，层层分解，落实到每个部门，各个部门根据实际情况，分到每个对、小组、小组成员的头上，让每个员工感受到自己是考核体系中的一员。在绩效的日常管理中，必然会出现这样那样的不适应和问题，领导小组即管理人员要时刻注意并在必要时做相应修改。二方案实施中的重要环节1、上下级进行岗位分析，编制完整科学的岗位说明书为了方便员工对自我岗位职责的认识和深入理解，保证岗位说明书符合岗位的要求，采油厂要在群众中广泛开展岗位描述和职务说明书的编写工作。经过专家小组的多次研究、测评之后最终确定。这些岗位的描述也为日后进行考核具体指标确实定提供帮助和参考。这个阶段的任务主要是在上下级的共同努力下，确定岗位职责，在员工心理上产生责任心和主人翁的职责感，同时，发挥多数人的智慧制定的说明书必然会更加容易被接受，涵盖的更全面、更科学、更实用，实施起来也更容易。2、做好宣传沟通工作采油厂的绩效管理工作的顺利实施要依赖于所有员工的支持和理解。在上下级共同努力下，确定岗位职责，编写完整科学的岗位说明书时，涉及的人数必定不会是全部，而只是少局部管理层，而大多数的被管理者即被考核的对象不一定能接受高绩效考核体系。在启动业绩考核体系之前，就要积极利用宣传栏、报纸、