服装企业生产的现状

1、服装企业生产的现状服装企业生产的现状当今贸易全球化开展,全世界服装企业生产和供给都处在同一产业链中竞争.对信息的收集、交流、反响和决策应对快速,将成为企业竞争水平强弱的关键因素.我国服装企业的信息化建设已成为企业的当务之急,刻不容缓.目前,在现行的条件之下,我国国内生产型服装企业,面临诸多问题：1 .利润率的持续降低；2 .世界成衣订单交货期已缩短到1545天之内；3 .多品种、小批量的趋势日益明显；4 .客户对产品质量及质量稳定性以及交货率要求越来越高；5 .原材料本钱以及牛产本钱增高;6 .原辅材料质量以及工艺水平和质量标准越来越高；7 .随着配额的取消,全球化的竞争趋势越来越明显；8 .

2、劳工短缺,员工自我保护法律意识增强,工作时间缩短；9 .资源紧张,用电限制；10 .外单客户设置的非技术性壁垒,如人权保护等.在我国就服装行业而言,属于离散制造,但与机械制造不同,从裁剪、缝制到烫洗整理,涉及面料、里料、辅料,要治理无数的款式、颜色、尺码、面料、客户标识等根底数据；但目前服装行业还是传统劳动密集型行业,生产治理仍沿用传统治理模式.从事服装行业的员工,普遍文化素质偏低,习惯于人工操作及经验治理方式,对先进的技术和治理有抵触心理.企业生产的重点问题分析与对策订单执行：如果不能实时的查看每张订单的执行情况,并对此根据客户优先级、生产方案、原辅料供给、设备及人力资源等进行统筹安排.就会

3、造成停工待料、准时交货率降低、生产或管理本钱增加且质量稳定性很难保证.这些情况会直接造成客户满意度的降低,而最终造成客户、订单的流失以及订单量的急剧减小.人才流动：人才流动是企业不可预防的客观存在和必须面对的问题,特别是治理人才的流动,会给企业带来很大的损失,流出人员有意或无意把一些有价值的资料和信息带走.如欲杜绝这类事情的发生,就需要一套完整的系统和平台来记录和保存,治理人员离职,就算没有向新任移交,新任也可得到相关资料.生产方案与治理：目前服装企业对生产过程的管控还停留在对任务单与生产方案制订的粗放式治理阶段,还没有充分做到对每道工段、工序的细致化治理,使企业高层无法明确的掌握生产现场的具

4、体生产状况,因此在经营决策方面缺少有力的数据支持.而其他协作部门也存在相同的问题,营销治理部门不能及时的掌握生产线生产情况,因此降低了对客户出货承诺时间的准确性.物料治理部门不能及时的了解生产现场状况,只能超额备料或者经常发生紧急采购行为,造成库存增加或停工待料的现象.造成这种现象的原因是缺少一套集成的ERP系统来实现信息共享和提供决策支持,“ERP外表上是一套软件系统,实际上是先进治理思想的表达.今天,服装产品的鲜活性,要求服装企业对市场做出快速准确的反响,实现敏捷制造和销售；消费观念的变革使人们在选择服装商品时更注重时尚化和个性化,因此服装企业必须向多品种、小批量和柔性加工的生产模式开展；

5、现今网络时代已经到来,构筑以数字技术为根底的现代化服装企业,不但是我们入世的需要,更是全球经济一体化的需要.采购问题：目前,我国服装生产企业大量的采购工作仍然是依靠手工作业的方式,人为参与的空间很大,随意性很强,采购本钱和管控容易出现黑洞现象,且采购部门、仓储部门以及生产部门往往有流程脱节的现象,容易造成材料高库存和停工待料的情况.库存问题：面辅材料种类繁多,相对于面科来说,由于颜色的不同造成分类困难,由于在生产过程造成大量的边、角废料退库,容易造成治理的混乱.频繁的出入库给库存记账带来很多困难,无法准确地计算和评估现有库存.材料进仓时间,无法做到刚好适合生产需要,不是太早,就是太迟；材料太早

6、进仓,造成资金积压,周转困难；材料太迟进仓,造成严重影响生产和交期.这就需要有强大的系统智能治理来保证.销售治理:具体问题存在两个方面,一个方面就是及时反映、监控和异常情况处理水平,另外就是效劳的延续性问题.目前在很多企业存在销售和生产脱节,销售没有方法掌握订单在生产过程的进展情况,在客户跟踪交货期时无法准确答复客户,造成客户对企业的不信任.样品治理：对于现在的交易方式而言,样品治理的重要性日益明显,但是目前我国外向型服装企业在样品治理上尚属于一片空白或者尚处于试探性的摸索阶段,没有系统的治理模式和体系.总之,随着社会的日益开展,实行数字化管理不仅能够提升治理效率,而且能够更客观、公平地考核员

7、工生产业绩.为杜绝中间环节的人为操作而造成的虚报、瞒报现象,就必须有一套完整的、智能的综合信息治理系统进行生产治理、统计数字及数字统计分析,把数据及生产治理情况直观地呈现给治理者,及时为治理者做出决策提供依据.车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁.公司班组长的治理好坏,将直接影响公司产品的生产进度和产品质量.班组是企业组织生产经营活动的根本单位,是企业最基层的生产治理组织.企业的所有生产活动都在班组中进行,所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败,只有班组充满了勃勃生机,企业才会有旺盛的活力,才能在剧烈的市场竞争中长久地立于不败之地.班组就像人体上的一个个细胞,只有人体的所有细胞全都健

8、康,人的身体才有可能健康,才能充满了旺盛的活力和生命力.班组长在生产治理中的地位一个班组中的领导者就是班组长,班组长是班组公司生产治理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人,属于兵头将尾,是一支数量非常庞大的队伍.班组治理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项治理活动,即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性,团结协作,合理地组织人力、物力,充分地利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行、产生1>2的效应,最终做到按质、按量、如期、平安地完成上级下达的各项生产方案指标.在实际工作中,经营层的决策做得再好,如果没有班组长的有力支持和密切配合,没有一批领导得力的班组长来组织开展工作

9、,那幺经营层的政策就很难落实.班组长既是产品生产的组织领导者,也是直接的生产者.班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.班组长在生产治理中的责任简单的说,有以下几个方面：一、提升产品质量质量关系到市场和客户,班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力.二、提升生产效率提升生产效率是指在同样的条件下,通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改良操作方法和治理流程,生产出更多更好的高质量的产品.三、降低生产本

10、钱降低本钱包括原材料的节省、能源的节约、人力本钱的降低等等.四、预防工伤和重大事故有了平安不一定有了一切,但是没有平安就没有一切.一定要坚持平安第一,预防工伤和重大事故,包括努力改良机械设备的平安性能,监督职工严格根据操作规程办事等.很多事故都是由于违规操作造成的.班组长在生产治理中的作用班组是企业的最小生产单位,班组治理是企业治理中的根底.无论什幺行业、工种,它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象,直接承当着一定的生产任务,其中也包括效劳产品,因此班组长有三个重要作用：一、班组长影响着公司生产决策的实施,由于决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落到实处.所以班组长影响着决策的实施,影

11、响着企业目标利润的最终实现.二、班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带.三、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者,所以班组长既应该是技术骨干,又应该是业务上的多面手.班组长在生产治理中的责任班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍,班组长综合素质的上下决定着企业的政策能否顺利地实施,因此班组长是否尽职尽责至关重要.班组长的责任主要包括：一、劳务治理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪治理、新进员工的技术培训以及平安操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务治理.二、生产治理责任生产治理责任包括现场作业、人员治理、产品质量、制造本钱、材料治理、机器保养等等.三、辅助上级班组长应

12、及时、准确的向上级反映工作中的实际情况,提出自己的建议,做好上级领导的参谋助手.但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上,没有充分发挥出班组长的领导和示范作用.随着时代的开展和工作的需要,越来越多的年轻人走上了班组长的岗位,但他们大局部都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索,积累经验来了解、感悟什幺是治理,因此缺乏系统的治理知识.经验很重要,但是经验毕竟不系统,存在一些盲区,所以必须经过系统的理论培训来提升治理水平,使治理工作由自发上升到自觉的层次.现在企业的班组长的治理水平现状主要有以下几大类型：一、生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子,但缺乏人际关系的协调水平,工作

13、方法通常都比拟简单,常常用对待机器的方法来对待人,用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系,因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习.二、盲目执行型盲目执行型的班组长带有比拟浓厚的方案经济时期的特点,他们往往缺乏创新和治理水平,常常表现为态度和作风生硬,给人一种官僚主义的感觉.三、大撒把型在企业中,有些班组长本身不是很乐意担任这一职务,所以上任后往往采取无为而治的做法,在工作中往往表现为得过且过,对工作没有责任心.所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名,因此在班组成员中势必也没有任何威信.四、劳动模范型在工作中,劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳,但却不适合担任领导工作,因

14、此对这局部人如果不进行治理水平方面的学习是很难胜任领导工作的.五、哥们义气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟,像哥们一样,在工作中自然也容易义气、感情用事,缺乏原那么性,实际上早已把自己混淆于非正式的小团体的小头目,没有发挥应有的班组长的作用.总之,现在的班组长由于种种原因,普遍缺乏令人满意的治理水平和处理突发事件的水平,所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行,严重地影响了企业的最终效益,甚至还严重地损害了企业的良好形象.那么,有如何做好班组长？首先,你应当知道自己在企业里所扮演的角色.准确的把握自己的权利和义务,公司领导对自己的期望以及员工对你的期望.准确的讲来

15、有三个方面：一、对自己角色的标准、权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场,对待直接上司既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员的立场.如果班组长不清楚这一标准,也不知道自己究竟有多少权利、义务、责任,应扮演何种角色,那幺他虽然占据着班组长的位置,却未能发挥班组长的作用,是没有实际价值的班组长.当然,在对自己角色的把握上也不可过激,西方把这种现象称为印象整式,说得通俗些就是装蒜,以至不熟悉或不了解下级群众.二、了解领导的期望值作为下级,必须准确地了解领导的指示,以及领导指示的背景、环境和领导的风格.有时候作为下级的你费了很大的力气做某事,但并不是领

16、导所希望的,结果费了力气反而没有到达应有的效果.当然也有可能你是正确的,但是领导不了解,怎幺办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上,让领导比拟全面、准确地接受或者采纳你的建议.现在西方有一种说法：驾驭好你的领导,即要了解领导的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作.三、了解下级对你的期望值下级对上级有以下五个方面的期望：1、办事要公正.办事要公正说起来容易,但做起来却非常难.我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响,公平常常被错当成平均主义,所以需要班组长在分配工作中做到办事公正,奖罚清楚,分配利益时也要做到公正,只有这样才能够服众.2、关心部下.缺乏对员工在工作、生活上的关心和了

17、解,员工自然也会不满意你3、目标明确.目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提.作为一个班组长,目标也应非常明确,否那么就纯粹是一个糊涂官.4、准确发布命令.班组长作为一线的指挥者,发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确,否那么容易产生歧义,在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误,造成工作中的事故.5、及时指导.工作中,下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导,由于上司的及时指导就是对下属的关注和培训.6、需要荣誉.作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家,你部下的劳动模范越多,你的工作就能做得越好.一般来讲,做好生产现场的班组长应当了解以上的问题,但这

18、还远远不够,还必须更仔细,更准确的了解公司的企业文化,领导习惯以及员工的性格特征,物料的过去、现在、将来的情况,车间设备的使用状况对如何当好班组长的一点思考时间：2021-4-714:28:00来源：中国平安产业网点击量：2288班组是企业最根本的生产单位,也是企业治理的最终落脚点.班组平安生产治理的好坏,直接影响着企业各项经济指标的实现.在实施班组精细化治理工程中,让平安生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用,就必须抓好班组长的建设.现结合本单位实际,我就如何当好班组长这个话题,谈谈自己几点不很成熟的看法.一、班组长必须不断提升自身素质.班组长是企业各项平安生产指标的直接落实责任者,班组长作

19、为各企业基层单位的“兵头将尾,工作在现场治理的最前沿,肩负着指挥限制平安生产的重任.因此,班组长素质的上下直接影响着班组的平安治理,这就要求班组长的政治、思想、技术素质都必须过硬.我们所从事的行业决定了班组长的使命,要求班组长在技术上必须“一专多能O所以,我们在班组长的选拔任用上一定要考虑这一点.通过考核合格后再任命为班组长.在任何一个工作场所,班组长必须对所有设备在正常生产过程中出现的各种问题和突发事故能够尽快处理或在短时间内对事故拿出处理意见.其次,要求班组长必须能吃苦耐劳、敢于奉献、组织能力强、坚持原那么弁在平安生产治理上具有超前的、行之有效的管理方法,从而组织好本班的平安生产.二、班组

20、长必须要有责任感.班组长的平安生产治理责任是由班组现场工作环境所决定的,因此,对于班组长必须明确自己的岗位责任、治理责任、班组长应遵守的行为准那么.首先,班组长必须明确自己的岗位责任.由于班组长是平安生产工作的终端责任人,因此,班组长应做到：贯彻执行煤矿各种平安治理制度,熟练本班平安生产工序和平安生产质量验收标准,科学合理的组织本班生产.为了组织好生产,我们单位的基层区队对班组长有明确分工,班长主抓本班的安全、质量工作,副班长主抓本班的正常生产工作,做到分工明确.在班组分配上要做到公平、公开、透明,班组长必须增强职工队伍的平安、技术素质培训,努力带好队伍,实现平安生产.其次,班组长必须明确自己

21、的治理责任.企业的各项治理制度最终是要求班组长来落实的,因此,我们要求班组长必须保证平安生产,保证贯彻落实好平安生产的方针、政策、制度、事故分析原因等各项工作,组织好班前会,布置好本班任务和平安考前须知.做到跟班作业,把握现场作业的全过程,要做到“腿勤“手勤“眼勤“口勤,的四勤原那么,增强平安质量检查验收,处理安全隐患,严查“三违O同时,班组长必须标准自己的行为准那么.我们常说“上梁不正下梁歪,因此,班组长必须标准自己的行为,要一身正气,敢于和一切不良行为作斗争,同时,要求班组长必须严格遵守行为准那么,严守责任,对班组的平安建设和平安生产负责,以身作那么,果断做到不违章指挥,不违章操作,了解职

22、工思想,在平安文化学习和技术培训上必须起到带头做用.三、班组长必须不断建立健全班组各项治理制度.建立制度,不是为了处分,是为了在班组治理上保证有章可循.只有建立行之有效的治理制度,才能标准班组和职工的日常行为,使我们在日常班组治理上有了一个依据.在班组工作中才能做到以理服人.同时,班组长要认真听取职工意见和建议,促进班组团结,班组长有事要多同班组人员商量,征求班组人员的意见,征求班委会的意见,做到民主集中、集思广益,不搞“一言堂.工作中出现了问题要主动地承当责任,帮助分析查找原因,尊重职工,不以权势压人.注意沟通,以情感人.工作中有了矛盾,不要回避,要诚恳、耐心地去沟通交流,要注重团结那些对自

23、己有过意见的同志.职工有了困难要主动、热心的帮助.要多注意发现优点,不要吝啬表扬.工作中不要只盯着职工的缺点,要注意发现优点,引导职工改正缺点.表扬是最不要本钱的一种鼓励方法,要培养职工树立班组的集体观念.班组的收入、荣誉,取决于班组的每个成员,要树立团队意识,团结一起干好工作.四、班组长要重视职工培训,不断标准职工行为.人常说：“打铁还需自身硬,只有增强自身的行为标准,才能标准职工行为.众所周知,煤矿是一个特殊的行业,其特殊就特殊在它很多不平安因素环节的存在,每个环节都与每位职工的生命密切相连,在作业时,一个环节出现问题,都有可能对职工本人或他人造成伤害,因此,增强每位职工的行为标准和平安技

24、术培训就显得尤为重要.班组是企业最根本的生产单位,为了进一步增强职工行为标准意识,必须从班组入手,区队监督检查,班组长带头对职工进行正确的平安技术培训和行为意识的灌输.从班前会就开始对职工的行为进行标准,强调职工应干什么、怎么干、干到什么程度、注意哪些事项,使职工养成良好的行为和平安心理素质,在生产过程中每一道工序都必须严格根据设备的操作要求和平安质量标准化治理制度来执行,对于职工的不平安操作和行为,必须现场指出,及时教育,做到以理服人,以情动人.对于个别屡教不改或“三违行为造成严重后果者,必须执行严格的处分制度.如果把班组比做一台机器的话,那么我们每个人都是组成这台机器的零件,要使这台机器能

25、够正常运转,必须保证每个零件的完整洁全.因此,必须建立健全班组中各工种的岗位责任制度,让职工明确自己的责任范围,标准职工的操作程序,杜绝违章作业行为.五、班组长要持之以恒地增强现场治理.班组平安治理的精细化,重点在于现场治理.如何抓好现场治理,有六点建议仅供参考：1、完善平安设施,保证职工在遵章作业的情况下不会发生平安事故.2、机器、设备治理整洁,平安附件齐全,严格执行设备巡检制度,及时消除事故隐患.3、班组人员必须经过平安培训,考核合格后才能上岗,严格执行平安纪律、工艺要求、劳动纪律,各种记录做到标准化、标准化记录.4、材料、配件摆放整洁,各种工具器材实行定置化,做到物流有序,平安标志齐全,平安色标醒目.5、岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、平安技术规程齐全,班组平安规章制度健全.6、班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作,及时了解平安生产情况,及时处理生产中反映出的问题.六、验收考核精细化建立一