成就教师是校长的美德

1、成就教师是校长的美德火车跑得快，全靠车头带。”这句俗语中的车头常常用来指领导，不言而喻群众就 是车厢了。要把团队带到终点站，领导控制着大方向，发挥着影响、引领、导向和 控速的作用，用自己的行为和号召力，引导和激励群众确立和实现终极目标。然而，我们反思一下，不难发现， 车头”完全掌控主动，车厢”完全被动。快和 慢、进和退、左和右、走和停，全由车头操控！于是，我们会看到这样的现象：车头”成天叫苦不迭，真是忙啊，忙啊，太忙了！车厢”缺乏工作的积极性和主动性； 车 头”自己忙得不可开交， 车厢”在一旁说风凉话；车头”自己累得不行，车厢”却袖手 旁观。管理，从某种意义说就是通过他人完成任务。对于一所学校

2、而言更是如此。校长的管理不是局限于自己如何做的问题，更不是显示自己教育教学是多么厉害，多 么无所不能，而是如何让他人做事的艺术。下面这个故事或许很能说明这个道理。有个以湖蟹闻名的酒店，需要招聘一名厨师长。有两位厨师同时来应聘、试工。第一位试工的厨师每次都带头绑湖蟹，还经常 与其他厨师进行 绑湖蟹比赛”每次比赛，大家都尽最大的努力，可就是比不上他， 所有人都被他娴熟的技术折服 一一5分钟绑20只湖蟹，其他厨师最多绑12只。另一位应聘者也号召大家来比赛，但是他不用表掐时间，光是手脚比画，数个 数。这位厨师的手脚并不快，虽然他的喊声最大，但是每次一开赛，别的厨师一认 真起来就能超过他，他几乎成了大家

3、的笑料。尽管如此，这位厨师反而用更大的声 音喊着一定要追上其他厨师。他拼命追，其他员工自然也就拼命地不让他追上。直 到试工结束，他捆绑湖蟹的效率依旧落在其他厨师后面。试工结束了，老板竟然聘用了第二个厨师。作为一名厨师长，干活效率竟然比 职工还慢，怎么服众？酒店老板说出了其中的奥秘：第一位应聘厨师虽然手脚很快，但他总赢，让大 家缺乏自信和动力，虽然大家都响应了比赛，但实际上大家都觉得这是个不能赢的 比赛，反正都是输，还能拿出真正的实力和积极性吗？第二个厨师手脚虽然慢，但他的步步紧逼”逼迫大家既兴奋又紧张地拼命加快 速度，不让他追上，就在这追与逃之间，每个人都在无意识中提高了劳动效率一一他们竟然每

4、5分钟绑了 18只湖蟹。员工们没有想到的是一一刚才在老板办公室，第二个厨师已经当着老板的面绑 过一次湖蟹，他的成绩是每 5分钟绑25只。他说：我一个人少绑10只湖蟹，但其余10人每人多绑6只，总效率相当于每 5分钟提高了 50只。高手，不是让所有人都输给你，而是让所有人都想赢你！同样道理，真正的教育教学高手，真正的管理高手，是让所有的老师都想赢你。 作为校长，不一定事事冲在前面，不一定处处显示自己最强、最能干，否则下属只 能说既然你无所不能，那就你一个人干好了。可是，一个人的能力、精力和体力是 有限的，如果学校的一切事务都要由校长来过问、插手和处理，纵然有三头六臂， 也会难以应付。校长如果要硬

5、撑着而为之，那只能费力不讨好，束缚下属手脚，制 约了他们主观能动性的发挥。所以，校长必须学会调动别人去干，去完成任务。有 100件事情，自己埋头去做，那只能叫勤劳，而自己一件也不做，让手下的人全做 了，回过头来还要感激你对他的信任，这就是一种领导艺术。这种领导艺术的核心理念就是成就教师”。如果说一个好教师应以成就学生为 荣，那么一个好校长就应以成就教师为美德！感受不到成就，学生就会丧失拼命学 习的动力，教师就会丧失拼命工作的劲头！在成就别人中成就自己，既成人之美， 又成己之美；在打压他人中成就自己，虽成己之美，但众叛亲离！成就教师”首先要知人善任。有一句话叫人才放错了地方就是垃圾”，那么，我

6、们可以这样说： 即使不是人才，只要放对了地方就可能成为天才。”要想把每一位教职员工成就为天才，首先得 知人”，才可能放对地方”。知人”是善任”的基础，善 任”是知人”的最终归宿。所谓知人，就是校长必须熟悉、了解每位教职工的基本情 况、个性特点、兴趣爱好。所谓善任，就是校长要根据教职工的个性特点、兴趣爱 好，安排适合的工作，让他们能够充分发挥作用，以做到人尽其才，才尽其用。人无弃才”，关键在于校长的知人善任，校长只有知人善任，才能发挥每个人 的作用，调动每个人的积极性。否则，就会适得其反。比如，一个教师不具备领导 能力，仅因为是教学尖子，就硬提拔到副校长岗位，岂不让学校少了一个优秀的教 师，而多

7、了一个自己当得难受、别人看得着急、仅占着位置却不能发挥作用的蹩脚副校长！其次还得培养人才。作为一个正常的教师来说，谁都希望自己在学校是人才， 而不是庸才，更不愿是蠢才。古语云 教学相长”，哪个教师不希望自己与学校、学 生一起成长！有的希望自己成长为骨干教师，有的希望自己成长为优秀教师，有的 希望成长为优秀班主任，有的希望成长为优秀后勤人员，还有的希望成长为师德标 兵、最美教师、优秀中层干部，甚至教育家 所以，校长的重要职责既在于用人，又在于培养人。如若只注重用人，而不注重培养人，就像只有出水，没有入水，只 有出账，没有入账一样，河水总会干涸，财力总会消耗殆尽，某一方面的人才也总 有用完用尽的一

8、天，到那时又拿什么人才来用！在校长队伍中，也确有一些校长，不重视人才的培养，他们对学校中的各方面 人才，不重视、不信任、不放手，不提供锻炼的机会，不提供发展的舞台，让学校 人才出现断层，青黄不接，无可用之人。这些校长不注重培养人，说到底是不敢于 用人，不善于用人，害怕培养了人，丰满了羽翼，丢了自己的位置。英国有个政治学家叫帕金森，他在一书中谈了这样的现象：自上而下奉行的是能级递减，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下级，愚蠢的下属效益差， 精明的对手往往被拒之门外。”后来，这种病就取名叫 帕金森病”我们的校长，为什么要找比自己差的人呢？为什么不重视人才的培养呢？为什 么不敢使用超过自己的人

9、呢？为什么要抱着武大郎开店”的心态，凡高于自己的一律打人冷宫呢？究其实质还是一种不自信的表现，一种缺乏忧患意识的表现，一种 嫉妒心理在作怪的表现，一种不愿意自我加压，不愿意努力提升自己的表现。尼克松在领导人一书中说：在单一领域内干得好就可以人才出众，不需要领导别人。作家、画家、音乐家不领导别人，同样能搞艺术。发明家、化学家、数 学家可以独自发挥他们的天才。但政界领导人必须鼓舞拥护者。”换言之，科学家、艺术家、发明家包括教师等，他们是非领导人，他们的目标 是靠自己的行为来实现，而包括校长在内的所有领导人是通过他人来做事。这就要 求，校长不仅要具有专才，而且要具有通才，不仅要课上得好，而且要具有独特的 领导能力。所以，校长要始终记住，不需要做最强者，而要让最强者为自己工作； 不一定要成为英