绩效薪酬管理毕业论文

1、 JIANGXI AGRICULTURAL UNIVERSITY本 科 毕 业 论 文（设 计）题目： 企业绩效薪酬管理-以双胞胎集团为例 学 院： 经济管理学院 姓 名： 郭福珠 学 号： 20082542 专 业： 工商管理 年 级： 08级 指导教师： 傅青 职 称：讲师 二零一二 年 五 月目录摘要4Abstract51 人力资源管理基本理论6人力资源管理的定义6双胞胎集团的人力资源管理61.2.1 双胞胎集团的人力资源规划71.2.2 绩效管理91.2.3 薪酬管理112 双胞胎集团绩效薪酬体系面临的问题132.1 绩效体系面临的挑战132.2 薪酬体系面临的挑战133 对双胞胎集团

2、绩效薪酬管理的思考143.1 绩效体系的完善143.2 薪酬的调整144 总结15致谢16参考文献17摘要人力资源管理主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。本文以双胞胎集团为例，阐述绩效薪酬管理在一夜发展中的不可替代作用，从人力资源管理出发，阐述人力资源管理之中的三大模块，人力资源规划、绩效管理、薪酬管理，结合笔者在双胞胎集团实践的经历，以绩效体系和薪酬体系的建立展开，浅析其独到之处和要完善的薄弱之处。发现问题，提出建设性意见。双胞胎集团连续八年产销量以50%以上复合速

3、度增长，2011年销售量突破470万吨，实现销售收入176亿元。猪料销售高居全国第一，双胞胎集团分别成为农业产业化国家重点龙头企业、中国制造业500强。双胞胎集团的绩效体系和薪酬体系是建立在对员工的自然性和社会性基础之上。双胞胎集团战略性的人力资源管理使得双胞胎集团可以保持高速发展。关键字：人力资源管理 人力资源规划 绩效管理体系 竞争性薪酬 AbstractHuman resource management mainly refers to the use of modern scientific methods, on the ideological, psychological and

4、behavior management ( including individual and group mind, psychological and behavior coordination, control and management ), give full play to people's initiative, in order to achieve the objectives of the organization. Based on the twin group as an example, the performance salary management in

5、 a developing cannot supersede function, human resources management from the start, elaborated in human resources management of the three modules, human resource planning, performance management, salary management, combined with the author of the Shuangbaotai consecutive practice experience, the per

6、formance of system and system establishment expansion of its one's own knack in, and to improve the weakness. Found the problem, put forward a constructive suggestion. ShuangbaotaiShuangbaotai consecutive were to become the state's key agricultural industrialization leading enterprises,500 e

7、nterprises in China manufacturing industry. Shuangbaotai consecutive performance system and compensation system is built on the staff of natural and social foundation. Shuangbaotai consecutive strategic human resource management in the Shuangbaotai consecutive can maintain high speed development.Key

8、words: human resource management; human resources; planning and performance management system ; competitive compensation1 人力资源管理基本理论人力资源管理的定义 人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）人力资源：是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和；或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训

9、、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。具体可解释为人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、

10、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。从两方面来理解：第一，.对人力资源外在要素-量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。第二，对人力资源内在要素-质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。双胞胎集团的人力资源管理 双胞胎(集团)股份地

11、处江西省南昌市高新技术产业开发区，是一家专业生产饲料的全国性大型企业集团。集团现有50多个实体，其中47个制造型企业分布在江西、广东、福建、湖南、湖北、云南、四川、重庆、海南、河南、辽宁等17个省（区、市），集团年产能720万吨，生猪养殖规模20万头。双胞胎集团的成长，成功轨迹是中国民营企业发展之路的成功典范。2003年，创业初始的双胞胎集团就立下“做中国猪饲料第一品牌”的远大目标。创业者们弃当时盛行的传统鸭料、鸡料市场，毅然选择了技术要求最高、突破难度最大的乳猪料市场，集中80%以上的资源配置到猪料研发上，历经数以万次的试验，创立了跨时代产品“双胞胎乳猪料”，并以此衍生双胞胎品牌及其系列产品

12、，开始了集团迈向中国猪料市场第一名牌的蹒跚起步、远征之旅。连续八年产销量以50%以上复合速度增长，2011年销售量突破470万吨，实现销售收入176亿元。猪料销售高居全国第一，双胞胎集团分别成为农业产业化国家重点龙头企业、中国制造业500强；双胞胎猪饲料荣获国家科技部颁发的国家火炬计划项目证书、国务院颁发的国家科技进步二等奖和象征中国农业奥斯卡金奖的中国饲料重大科技进步奖。潮平两岸阔，风正一帆悬。成功踏上中国猪料第一品牌的大平台的双胞胎集团，今天正以“大开发、大布局、大发展”的雄浑气势，朝着2014年销量突破1000万吨、成为世界著名农牧企业的宏大目标阔步前进！ 双胞胎集团的发展无疑是迅速的，

13、而支撑这首航空母舰起航的除了一个完善的营销团队和恰当的营销管理之外，还有一个不可忽视的职能部门行政与人力资源中心（简称行人中心）。行人中心这个部门不大，只有30来个员工，真正意义上的人力资源部门只有不到20人，就是这不到二十人的团队却要负责整个集团每年的人力资源规划，如果再加上每年20%的人员流动率，这不到20人部门的工作量可想而知。对于这个部门我充满敬意，对于他们的工作成果很是钦佩。双胞胎集团人力资源管理是基于战略规划的绩效管理，一切以绩效数据为基准，适当考虑动态因素。1.2.1 双胞胎集团的人力资源规划 人力资源规划可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与

14、组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。通过收集和利用现有的信息对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测。对于企业来说，人力资源规划的实质是根据公司经营方针，通过确定未来公司人力资源管理目标来实现公司的即定目标。 人力资源规划主要是根据公司内部的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套跨年度计划。同时还要注意规划的稳定性和灵活性的统一。在制定计划的过程中，必须注意以下几个方面因素： 1、国家及地方人力资源政策环境的变化

15、，包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施。国家各种经济法规的实施，国内外经营环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等。这些外部环境的变化必定影响公司内部的整体经营环境，从而使公司内部的人力资源政策也应该随着有所变动。2、公司内部的经营环境的变化，公司的人力资源政策的制定必须遵从公司的管理状况、组织状况、经营状况变化和经营目标的变化。由此，公司的人力资源管理必须根据以下原则，根据公司内部的经营环境的变化而变化。1）安定原则，安定原则是在公司不断提高工作效率的前提下，公司的人力资源管理应该以公司的稳定发展为其管理的前提和基础。2）成长原则，成长原则是指公司在资本

16、积累增加，销售额增加，公司规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。公司人力资源的基本内容和目标是为了公司的壮大和发展。3）持续原则，人力资源管理应该以公司的生命力和可持续增长、并保持公司的永远发展潜力为目的；必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植工作。3、人力资源的预测，根据公司的战略规划以及公司内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合公司发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对公司的所需人员作适当预测。 4、企业文化的整合，公司文化的核心就是培育公司的价值观，培育一种创新向上、符合实际的公司文化。在公司的人力资源规划中必须充分注意与公司文化的融合与渗透，保障公司经营的特

17、色，以及公司经营的战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使公司的人力资源具有延续性，具有自己的符合公司的人力资源特色。 每年的12月被双胞胎集团的员工戏称为“魔鬼月”，都在为年会准备，在双胞胎的员工心里，企业的年会是无比重要的，因为一年的工作成果都会在年会上进行展现，在年会之前就要整合好过去一年的工作成果，接受企业管理者和员工的检阅。而行人中心的工作量是最大的，行政部门准备年会，人力资源部门准备集团所有的人员预算。 管理者的素质决定着企业的发展方向，而员工的素质决定着企业发展的“宽度”。双胞胎集团管理团队有40%的人取得了大专以上学历，但是基础员工的素质参差不齐。特别是一线销售人员的学

18、历更是参差不齐。导致这个现象出现的原因是企业发展的速度太快，对于员工的素质要求得不到严格的把关，所以会出现这个制约企业发展的隐患。为了解决这个隐患，双胞胎集团的人力资源规划做了一些调整。1）国内大学毕业生的人员基数在不断的扩大，受过系统教育的求职人员越来越多，在这个大背景下，双胞胎集团逐年提高对应聘人员的要求，以期提高企业的人员素质。2）对于提干也提出了更加高的要求，学历和履历相结合，理论和实践相结合，发动经理级人员接地气计划，接地气计划要求集团经理级人员首先是要在基层工作满一年，让学历和经历充分的结合，从而更加适合企业的发展，让人员的综合素质得到提高，双胞胎的用人要求是“不要学士也不要莽夫”

19、。使员工自身的发展和企业打造世界一流农牧企业的战略等到契合。3）提高人员的素质只是集团战略规划的第一步，如何充分整合企业的人力资源，把人力资源做成企业战略规划的一环是最终目的，所以，双胞胎集团人力资源规划是基于提高企业员工的综合素质，从而为企业战略发展服务。 在双胞胎集团的人力资源战略规划之中，绩效管理是灵魂，薪酬是辅助手段，把绩效和薪酬紧密的联系在一起。这也是双胞胎集团人力资源规划区别于一般企业人力资源规划的一个重要因素。1.2.2 绩效管理 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管

20、理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织

21、和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升，绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分

22、析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。2、绩

23、效管理促进管理流程和业务流程优化，企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。3、绩效管理保证组织战略目标的实现，企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及

24、近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。 双胞胎集团的绩效管理在2011年取得了长足的进步，绩效管理体系更加合理。1）在绩效部门的努力之下，把活力曲线引入企业的绩效管理，建立一个基本的绩效管理体系。双胞胎集团的绩效管理是对同部门同等级员工进行强制A/B/C排名，适当考虑非人力可改变因素，比如：新部门成立、新业务开展、经济大背景等。20%的人员绩效为A，70%的人员绩效为B，10%

25、的人绩效为C。对于靠前的20%人员进行加薪升职，中间70%的人员保持现状，排名倒数10%的人员进行降职减薪。双胞胎集团对所有员工绩效的强制排名，以及采取不同的措施，基本建立了一个相对比较公平的绩效评价体系。而提及的适当考虑非人力可改变因素，则是在绩效评价过程当中由部门内进行民主决定。2）对于特殊岗位的绩效建立特别的评价体系。比如，基地总经理的绩效，不以一个月为评价周期，以每个季度为评价周期，年度的绩效评价则是以前十个月的绩效加权为最终的评价结果。3）签订高层责任制。责任制既是高层年终绩效评价的一个依据，也是高层在一年工作之中的规划书。既有利于绩效部门的绩效考核，也可以高层管理者节省在日常工作计

26、划的指定时间，并起到一个灯塔的效果。4）每月的绩效考核及时出具报表，并签字盖章，成为在集团内有权威性的文件，任何人不得删改。双胞胎集团的绩效管理体系为企业的日常管理提供基础数据，作为管理的依据。 1.2.3 薪酬管理 所谓薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。现代薪酬管理是随着企业和市场不断的发展而慢慢建立起来的,拥有一个良好的现代薪酬管理体系,也就意味着企业能拥有好的经济效益。因此,薪酬管理作为现代企业管理的重要内容,是企业进行人力资源开发与管理的一个核心环节,对企业的生存、发展,加强企业的竞争力起着决定性的作用。随着社会

27、经济背景的变化和企业管理实践的重大变革，2l世纪的薪酬管理面临着多种严峻的挑战。首先，随着全球经济竞争的愈演愈烈，企业兼并、裁员、重组成为一个重要的主题，企业组织扁平化、流程再造、标杆管理、团队导向管理等战略应运而生，这就要求企业建立灵活性和弹性化的薪酬制度，以支持企业变革的需要；其次，新技术的应用使劳动方式发生了重大的变化，组织中的工作岗位内容也随之发生很大的调整，对员工的素质要求和技能要求更高更广，人性化的工作方式越来越普遍，这就要求企业的薪酬管理能激励员工学习和拓展技能；再次，降低成本、提高组织的生产率和利润水平，是组织在激烈的市场竞争中得以生存的根本，降低劳动力成本的客观需要给企业薪酬

28、政策的制定和实践提出了新的要求；最后，心理契约的应用、文化管理的强化、员工需求的多样化等管理变革，促使薪酬管理的功能重新定位，战略性薪酬体系的设计要能支撑组织经营战略的实现，从而使组织和员工得到共同的发展。 双胞胎集团的职能部门薪酬基数是定在当地平均工资的75%位置，基础工资的20%用作绩效工资基数，A等绩效人员薪酬=基础工资*80%+20%*基础工资，B等绩效人员薪酬=80%*基础工资+20%基础工资，C等绩效薪酬=80%*基础工资+20%*基础工资。这是一般职能部门员工的薪酬计算方法。管理者薪酬与一般员工的薪酬计算方法是一样的，唯一不同的就是管理者基础工资是按职称来划分，员工的职称划分为1

29、7级，形成比较具有竞争性的弹性薪酬体系。按照薪酬体系限定，大学本科毕业生的一级职称相对应的基础工资为2500元/月，专科为2300元/月，三本为2200元/月，这个基础工资水平在南昌市还是比较具有竞争性的。集团营销系统的工资计算方法与一般员工薪酬计算方法不一样，具体与市场环境和业绩相挂钩，笔者无法做出准确的归纳计算，薪酬部门的计算方法是：一般营销人员薪酬=1500+每天补助（东南沿海省份95元/天，中西部省份90元/天）+产品营销点数*销量。 近年，双胞胎集团得到长足的发展，对于员工的回报也日益增加，从2010年集团出台文件规定销量每增加100W吨，集团所有人员额外增加600元奖励，年节福利在

30、增加。可以说双胞胎集团的员工薪酬是跟着集团发展的速度不断提高，一是对员工劳动的肯定和鼓励，从而留住人才，促进集团的进一步发展；二是增加集团的社会影响力，让集团成为一个高素质人才的吸铁石。这第一点是为了企业内部人员的稳定，保证集团内部的稳定，确保集团发展的平稳，在应对日益增加的发展压力提供一个保障。第二点是为集团未来的长足发展提供一种可能，只有不断的吸引创新型人才加入企业才能给企业的发展注入新的活力，企业的发展必然以采用新技术为前提，而新技术的应用就要求有创新性的人才加入企业。无疑，集团良好的发展前景和具有竞争性的薪酬是吸引人才的两个有力手段。告别民营企业资本主义时代。在企业得到发展的同时也能提

31、高对员工的回报，形成一个良性循环。2 双胞胎集团绩效薪酬体系面临的问题2.1 绩效体系面临的挑战 双胞胎集团创始人鲍洪星先生在创业初期是和朋友一起奋斗，所以在集团内部有很多的元老，成立初期，进入企业的家族人员较多，这在创业初期对于资本不是很雄厚的家族型小企业来说是好事，会尽职尽力的为企业卖命。但是，时至今日，集团保持较高的发展速度，市场份额越来越大，2011年销售量更是达472W吨，家族型企业的短板就显现出来了，高速发展的企业要求与时俱进的管理理念，而双胞胎集团过多的“皇亲国戚”明显成为了集团发展的阻力，体现在日常的绩效管理上就是绩效工资对于元老和家族内的人员基本没有竞争性和吸引力、“皇亲国戚

32、”的特殊身份影响了绩效管理体系的公平推进、特殊岗位绩效定位不明确以及领导特批的存在。这些原因都会使正在成长的绩效管理体系受到干扰。双胞胎绩效体系含纳人员达到近2000人，每月的绩效数据整合是一项庞大的数据，如果是年终的绩效评价就更为繁杂，为了确保数据的准确无误，这对于一个只有三个人的部门来说是一个很大的挑战。 薪酬体系面临的挑战 双胞胎集团的基本工资定于当地平均工资水平的75%，具有挑战性，但是，随着物价水平的提高以及人们对高质量生活的追求，双胞胎集团的薪酬体系还是面临压力。1）与薪资相对应的薪酬水平相差较大，一般员工的绩效薪酬在22002800元/月，集团内部基层员工平均年薪，而中高层管理者

33、的平均月薪就远远超过这个数字。2）随着每年的人力资源规划推进，集团员工在向着年轻化方向发展，年轻人对时尚消费的追求是不可忽视的，这也要求集团适当提高薪酬待遇。3）集团内部人员对于集团的财务状况有一些了解，而在市场经济的前提下（劳资双方平等，充分采用合同制）大部分的员工看重的是自己口袋里的钱有多少，不是看重企业的长远发展，这样导致在集团内部流传着这样一句话“银行里的那六亿什么时候可以拿出来分”。3 对双胞胎集团绩效薪酬管理的思考3.1 绩效体系的完善 企业的元老级高层管理人员是企业创立初期企业发展的功臣，他们对企业的贡献不可抹杀，对于其家族人员也可以适当照顾，但是，企业不能任人唯亲。特别是为了推

34、行绩效管理体系，绩效管理只能建立在公正的基础之上。对于双胞胎集团现阶段绩效体系推行遇到的阻碍，笔者做出一些思考。1）对于元老级高层管理人员进行柔和的“释权”，可以调任对企业发展作用相对较轻的岗位，但是，不减薪或者适当加薪。同时，拿出令他们满意的股份进行“内退”补偿。2）集团的“皇亲国戚”是相对比较顽固的问题，受惠于上一辈的努力或者“特殊待遇”，这部分人有可能会成为企业未来发展的隐患，对于这部分人当中确实具有真才实学的可以在不影响集团人力资源管理战略规划的前提之下适当安排岗位，给有意愿为集团的发展而努力做出改变的人员提供学习培训提高的机会，对于不学无术的“富二代”坚决予以淘汰。3）对于特殊岗位的

35、绩效定位审查程序进行规范，加强审查的力度，同时对特殊岗位部门进行流程再造，让一部分特殊岗位变成相对一般岗位。3.2 薪酬的调整 市场经济环境下，企业和员工是平等的合作关系，合作追求的是共赢。员工接受企业的雇佣合同，履行劳动义务，取得报酬。企业给员工提供雇佣合同，购买员工的体力和脑力劳动，履行企业的义务。这样的市场背景，使得企业和员工是双向选择。只有员工的能力得到企业的认可，同时，企业能给员工带来想要的回报，这种合作关心才能顺利完成。基于市场经济，双胞胎集团要想能够吸引众多有才之人加入就必须在不影响成本过分增加的前提之下进行薪酬方面适当的调整，以期为企业的未来战略发展吸收人才，提供助力。对于现阶

36、段双胞胎集团薪酬管理方面面临的一些问题，笔者作如下对策思考。1）集团的未来发展目标是成为世界知名农牧企业，集团想要实现这个愿景，在薪酬方面可上调为当地工资水平的80%位置，同时，适当提高基层员工工资水平，缩小集团内部薪酬差距。因为集团是想要发展成为一流的企业，必须要吸收相当一部分的一流人才，一流的人才就应该得到一流人才所应该得到的待遇，薪酬无疑将成为集团和人才之间的橄榄枝。适当缩小员工之间的收入水平，有利于相对平等的组织文化建设。2）加强集团内部组织文化建设，培养企业员工的归属感，把企业做成“家企业”，培养员工的持续发展观念，让员工不再紧紧关注集团的闲置资金。由于行业的特殊性，集团有比较多的闲

37、置资金，但是集团每年有1520家分公司要开设，集团必须要有一定的风险资金。4 总结人力资源管理在企业的发展过程当中起到一个砥柱中流的作用，没有人，所有的事情将变得不可能，没有对人力资源进行管理只会是事倍功半。人是社会性的动物，都希望得到和他人相对公平的对待，这就要求绩效考核体系的建立和公正考核过程的审查。人又是自然性的动物，只有自然性得到了满足，人的社会性才会显现。所以，在笔者看来，只有建立公平的绩效管理体系和薪酬管理体系，人的自然性和社会性所蕴含的能量才能充分被利用。企业雇佣员工就是雇佣员工自然性和社会性所蕴含的能量。双胞胎集团的绩效薪酬管理部门为绩效体系和薪酬体系的建设付出了很大的努力，取得了值得学习的成果。双胞胎集团的绩效体系和薪酬