集团化项目管理思路及项目管理部定位职责

1、精选优质文档-倾情为你奉上项目管理部工作职责及管理思路项目管理部是集团公司实施项目集团化管理的责任部门，其工作核心是对项目进行过程监督。通过建立项目信息体系、预算体系、制度体系，对项目进度、投资、质量三要素进行动态管理，实施预防性控制、检查性控制、纠正性控制有效防范项目实施风险，确保项目按照集团公司计划实施达到公司预期目标。近年集团公司抓住机遇，不断实施项目建设实现战略目标，集团公司项目管理现状：1、项目多、规模大；2、项目实施“三边工程”推进模式；3、技术及专业管理力量薄弱，设计变更多；4、实施过程中随意性大；5、概预算管理缺乏力度、深度；6、项目进度、质量及投资没有达到公司预期。一、项目实

2、施过程与集团化管理1、横向管理 （1）建立动态管理关系。收集各板块项目进度、投资的实际数据，分析实际与计划的关系，形成项目周报、项目月度信息简报上报集团公司，形成信息反馈项目实施机构执行集团公司决定。 （2）建立项目年度投资计划。将项目投资目标按进度、专业分解到月度和物资、安装、土建各专业，形成公司项目投资分布表。 （3）建立专业管理、服务中心。对项目实施过程中的关键过程或环节进行专业管理，如单项工程的施工组织及施工方案进行备案管理；审查单项工程预算并监督实施；对项目建安工程关键问题提出专业建议。 （4）组织项目监督管理和服务工作。主要针对异地大型项目，组织审计监察部、交易及法律管理部和项目管

3、理部共同成立投资控制小组，负责项目过程监督和集团化业务管理的现场办公。 （5）建立项目绩效机制。根据项目实际推进情况向集团公司提交考核建议。2、纵向管理专心-专注-专业序号实施阶段项目三要素管理内容集团化管理要点管理涉及的制度流程管理成果管理方法备注1机构设置1、项目实施机构设置。2、项目实施范围及进度计划、投资目标。3、项目考核。1、集团公司职能部门与项目管理机构的业务流程。2、项目管理机构的考核。3、配备相应建安人员。4、各种目标的确定。项目建设组织机构模式1、项目指挥部或项目组及职责。2、项目管理部机构与集团公司职能部门业务流程。3、项目指挥部考核方案。4、项目投资目标；项目总体进度计划

4、；项目建设目标。负责或参与具体工作。项目管理部工作具体体现在：各种计划、目标制定、调整；项目组织机构及职责确定；项目实施过程涉及制度流程的制定；项目日常考核建议、项目各种台帐、项目周报、项目月度信息简报、项目阶段性分析报告、项目专题调查报告等方面。2设计阶段进度方面：1、审核进度计划。2、跟踪进度执行。质量方面：1、质量目标；2、制度及规范执行。投资方面：优化设计实施情况。1、技术方案论证。2、施工图审查。3、设计变更。4、关键技术落实。技术方案论证管理办法、施工图三校两审制度设计更改管理办法1、设计详细进度计划。2、设计管理专项检查报告。1、定期检查。2、日常跟踪关键技术的落实情况。3物资采

5、购阶段进度方面：1、物资到货计划；2、重大物资制造过程跟踪。质量方面：物资是否满足技术附件、合同以及相关标准要求。投资方面：控制在预算范围内1、是否按时到货。2、重大设备进度、质量是否可靠。3、验收是否按制度执行并进行维权。4、采购实际投资。物资采购管理办法、物资验收管理办法1、物资采购台帐及资金计划表。2、动态物资到货计划表。3、验收体系专项检查报告。4、重大物资跟踪管理台帐。主要由投资控制组完成1、负责建立台帐，日常维护。2、定期检查。4施工阶段进度方面：1、单项工程进度计划（进度目标的分解）。2、跟踪进度执行。3、调整进度计划。1、各单项工程实际进度跟踪、评价、分析。2、工期调整和理性分

6、析及工期调整目标确定。单项工程进度计划制定管理规定项目进度管理办法施工日志管理办法1、单项工程进度计划及调整计划。2、进度分析报告。3、加快实施进度的建议。1、具体参与；2、日常跟踪；3、定期检查。 投资方面：1、单项工程投资预算（投资目标的分解）。2、工程计价及取费。3、施工方案管理。4、施工材料价格确定。5、隐蔽验收，工程量验收。6、工程变更管理。1、预算执行情况。2、资金支付。3、工程招标费率的确定。4、施工方案的实施。5、施工材料价格的确定。工程预结算管理办法工程未计价材料管理办法施工方案管理办法工程招标管理办法工程验收管理办法工程现场签证管理办法施工单位管理办法资金管理办法1、各种台

7、帐；2、审批的预算及预算执行情况分析；3、审批后的施工方案；4、招标文件及施工单位专业资质的审查。5、施工材料价格（可由交易负责确定）。6、工程量验收表及签证（由投资控制小组具体实施）。7、结算审核（审计监察部完成）。1、具体参与工程预算审核、施工单位资质审查、施工单位的评价考核、施工方案的审批。2、定期检查制度执行情况。3、日常跟踪投资实际情况和投资合理分析质量控制方面：1、设计交底；2、施工的规范性。现场施工的规范性。设计交底及施工图会审管理办法各种专业规范专项检查报告及质量事故报告定期检查。5竣工阶段1、工程结算审核。2、土建单项工程及项目验收。3、竣工资料管理。4、工程各项总结。1、项

8、目总投资。2、工程资料。3、项目建设目的实现情况。项目资料档案管理办法工程项目竣工验收制度项目投资分析报告；项目总结；项目资料专项检查报告。项目结算书（由审计监察部负责二审）。具体负责及专项检查。二、集团化管理还涉及的建安管理内容1、建安施工单位认证管理。包括施工单位的资质审查、施工招标文件的审查、建安合同审查、施工单位评价等。2、计价取费的管理。主要涉及定额费用的调整和打折让利比例合理性评价。如人工费是否调增，目前公司规定的打折优惠比例是否合理及招标结果是否合理等。3、项目验收工作。项目完结的管理，项目竣工验收组织，如财务扎帐时间确定，项目移交等。4、项目的评价工作。项目的实施效果进行总体考

9、核评价。5、集团公司建安及预结算专业人员的统筹管理。这一部分专业人员某一片区是阶段性的工作，在项目实施阶段又十分重要，需要结合公司根据项目实际进行合理安排。6、集团范围内的土地资源管理及政府主管部门的协调。四、项目管理部定位及职责 项目管理部是集团公司项目管理部门、内部控制部门。具体负责项目实施机构设置，项目实施管理制度建立，项目目标审定以及目标实施过程的动态监督管理，项目竣工验收组织及项目考核管理；负责建安单位认证管理，建安合同和建安招标文件审查，施工方案和工程预算审查、结算一审；集团建安人力资源的统筹安排，土地管理。负责定额委员会及投资控制小组的日常工作。项目管理部不参与施工单位招标、工程

10、验收、结算审核等项目实施的具体工作。五、项目管理部工作的思路1、预防性控制：（1）建设体系，制定流程制度；（2）参与制定计划，包括进度计划，投资估算，施工过程中的单项工程预算、单项工程进度计划；（3）跟踪计划执行情况，对异常情况进行预警。2、检查性控制：（1）定期检查制度执行情况；（2）定期检查现场并对项目进度、投资目标进行阶段性分析，定期对施工质量进行检查。3、纠正性控制：（1）对重大偏差进行分析，重新确定计划。（2）对重大问题进行专项调查。六、项目管理部工作方式：实行走动管理。重大项目派驻现场进行跟踪管理，同时定期组织综合检查小组对项目进行检查。七、项目人员的统筹管理 建安人员“户口”统一对口项目管理部管理。