第一章(2004-9)战略管理（暨南大学

1、1Strategic Management2课程的性质课程的性质要求要求讲授计划讲授计划参考文献参考文献3q管理学科的发展管理学科的发展q战略管理的四个阶段战略管理的四个阶段q战略管理的三种观点战略管理的三种观点q战略管理的主要方法论战略管理的主要方法论q战略管理教材结构战略管理教材结构q战略管理遇到的挑战战略管理遇到的挑战4管理学科的发展管理学科的发展计划计划执行执行组织组织计划计划组织组织指挥指挥协调协调控制控制战略战略思考思考企业企业成长成长R+D利润利润市场市场 生产生产协调协调专业化专业化计划计划五元管理功能论五元管理功能论多元管理功能论多元管理功能论（1979年）年）5阶段阶段第第

2、1 阶段阶段基本的财务计划基本的财务计划第第2 阶段阶段基于预测的计划基于预测的计划第第3 阶段阶段面向外部环境的计划面向外部环境的计划第第4 阶段阶段战略管理战略管理v经营控制经营控制v年度预算年度预算v管理工作集中在管理工作集中在 职能部门职能部门v为增长而制订为增长而制订 更有效的计划更有效的计划v环境分析环境分析v长期预测长期预测v静态布置资源静态布置资源v加强对市场与竞争加强对市场与竞争 反应反应v透彻的形势分析与透彻的形势分析与 竞争评价竞争评价v动态布置资源动态布置资源v为建立竞争优势为建立竞争优势, 优化资源配置优化资源配置v战略地选择规划战略地选择规划 框架框架v建立柔性规划

3、过建立柔性规划过 程程v后勤价值系统及后勤价值系统及 总的发展趋势总的发展趋势价值价值系统系统为满足预算为满足预算而经营而经营预测未来制订预测未来制订长期计划长期计划战略地思考、动态战略地思考、动态地适应环境变化地适应环境变化创造未来创造未来6战略规划型战略规划型(Strategic Programming)组织学习型组织学习型(Organizational Learning)渐进型渐进型(Incrementalism)7渐进型渐进型=企业从一个战略到另一个战略摸索着发展，企业的经营环境变化超出经企业从一个战略到另一个战略摸索着发展，企业的经营环境变化超出经 理们所能控制的范围。理们所能控制的

4、范围。=经理们缺乏预测未来或开发出前瞻性的战略，从而必须连续不断的调整经理们缺乏预测未来或开发出前瞻性的战略，从而必须连续不断的调整 战略。战略。=强调适应性和战略实施。强调适应性和战略实施。=不强调主动地努力去掌握企业的未来或命运。不强调主动地努力去掌握企业的未来或命运。战略方向不明战略方向不明8战略规划型战略规划型=企图将企业推向一个新的战略地位上，并尽可能有效而直接地维持这一企图将企业推向一个新的战略地位上，并尽可能有效而直接地维持这一 战略地位。战略地位。=战略规划的前提假设是：战略规划的前提假设是：企业根据自身资源条件进行战略分析并形成战略。企业根据自身资源条件进行战略分析并形成战略

5、。 环境因素是可以预测的。环境因素是可以预测的。 企业组织是可以控制的。企业组织是可以控制的。=有许多有用的规划工具和技术来达到制订规划的目的。有许多有用的规划工具和技术来达到制订规划的目的。=但实施计划会由于一些情况的出现而无效，所以规范的计划常细分为若但实施计划会由于一些情况的出现而无效，所以规范的计划常细分为若 干实施阶段。干实施阶段。设计最短的路径实现目标设计最短的路径实现目标9战略战略远景远景使命使命目的目的目标体系目标体系各项计划各项计划战略意图战略意图10组织学习型组织学习型=企业通过不断的调整，将自己推向新的战略地位并维持这一战略地位。企业通过不断的调整，将自己推向新的战略地位

6、并维持这一战略地位。=企业在推进过程将会有许多失误，但企业能够发现许多新的途径实现目企业在推进过程将会有许多失误，但企业能够发现许多新的途径实现目 标。标。=在管理上，着重在主要方面的改进，并在承受一定风险下改正失误。在管理上，着重在主要方面的改进，并在承受一定风险下改正失误。=强调每一个人都必须要学习，并通过学习新情况找出管理的新方法。强调每一个人都必须要学习，并通过学习新情况找出管理的新方法。寻找应该做些什么工作寻找应该做些什么工作11竞竞争争的的稳稳定定性性竞争的复杂性竞争的复杂性不稳定不稳定复杂复杂简单简单稳定稳定强调周详强调周详的战略与的战略与战略规划战略规划强调战略强调战略适应性变

7、适应性变化和组织化和组织学习学习12 系统方法论系统方法论 时间、空间范围内高度综合时间、空间范围内高度综合 战略管理存在一个逻辑思维步骤战略管理存在一个逻辑思维步骤 综合运用各专业知识展开战略思考与管理综合运用各专业知识展开战略思考与管理13不同的战略管理过程归纳，导致不同的战略管理不同的战略管理过程归纳，导致不同的战略管理课程结构体系课程结构体系14The Strategic Management ProcessAnalysis and Diagnosis ChoiceImplementationEvaluationStrategicmanagementelements ofstrateg

8、ists,Missionand objectivesEnterpriseStrategistsEnterpriseObjectivesEnvironmentalThreats andOpportunitiesInternal Competitive Advantages Consider Alternative StrategiesChoose the StrategyResources and Structure Policies and AdministrationEvaluation of Results and StrategyTo determine goals and values

9、 of key decision makers and the firmTo search the environment and diagnose the impact of significant factorsTo examine and diagnose the firms strengths and weaknessesTo ensure that the most appropriate strategy is chosenTo allocate resources and organize to match the strategyTo match functional poli

10、cies and administrative style with strategyTo ensure that strategy and implementation will meet objectivesFeedback15Craft aStrategyto AchieveObjectivesSetObjectivesDevelop aStrategicVision& MissionImplement& ExecuteStrategyEvaluate & Make CorrectionsImprove/ChangeRevise asNeededRevise as

11、NeededImprove/ChangeRecycleas NeededTask 1Task 2Task 3Task 4Task 516长远目标长远目标行业行业企业企业全国全国/全球全球波特的价值链波特的价值链波特的四阶段波特的四阶段波特的五种力波特的五种力价值价值战略替代战略替代方案方案竞争优势竞争优势反馈反馈反馈反馈17公公 司司 优优 势势公司远景公司远景目标与目的目标与目的一致性一致性一致性一致性一致性一致性资资源源业业务务结构结构 公司总部的角色体制公司总部的角色体制 过程过程一致性导致竞争优势一致性导致竞争优势18战略定位战略选择战略行动期望和目标资源和能力业务层战略公司层战略发展

12、方向管理变革环境能力组织19The Strategic Management ProcessChapter 2 External EnvironmentChapter 3 Internal EnvironmentStrategic Intent Strategic MissionStrategy FormulationStrategic Implementation Chapter 4 Business-Level Strategy Chapter 5 Competitive Dynamics Chapter 6 Corporate-Level Strategy Chapter 7 Acqui

13、sitions & Restructuring Chapter 8 International Strategy Chapter 9 Cooperative StrategiesChapter 10 Corporate Governance Chapter 11 Structure & ControlChapter 12 Strategic Leadership Chapter 13 Entrepreneurship & Innovation Strategic Competitiveness Above Average ReturnsStrategicStrategi

14、cStrategicInputsActionsOutcomes20“没有战略的组织就好像没有舵的船没有战略的组织就好像没有舵的船,会在原地打转会在原地打转.” Joel Ross and Michael Kami“战略管理战略管理”21q1980年年8月，深圳经济特区成立。月，深圳经济特区成立。q1981年年11月，深圳华康公司正式成立。月，深圳华康公司正式成立。(由深圳特区发展集团公司由深圳特区发展集团公司, 广东省林业广东省林业 厅和香港中发贸易公司合资经营，股厅和香港中发贸易公司合资经营，股 比为比为 ：45% : 45% : 10% , 合作期十年合作期十年, 注册资本注册资本756万

15、元）。万元）。q1981年年,在福田区振华西路征地在福田区振华西路征地10000M2，同年同年4月建成月建成2981M2厂房。厂房。22q 1982-1996年年,公司的经营核心业务发生两次重大变化。公司的经营核心业务发生两次重大变化。198219911996贸易为主导贸易为主导物业管理为主导物业管理为主导装修业务为主导装修业务为主导建材贸易建材贸易 室内外装修设计室内外装修设计1998年涉足家俬业转手贸易年涉足家俬业转手贸易 (装饰材料装饰材料, 家俬配件）家俬配件）1983年年11月合资新建月合资新建 华康铝合金制品厂华康铝合金制品厂,一年多后一年多后 失败。失败。1987年合资建年合资建

16、深圳新丽深圳新丽 企业有限公司企业有限公司,经营拉链、箱、经营拉链、箱、 袋、电脑刺绣，一年多后失袋、电脑刺绣，一年多后失 败败家俬厂停业家俬厂停业贸易无利可图贸易无利可图装修未形成规模装修未形成规模物业出租物业出租利用商业街位置开饭店、利用商业街位置开饭店、 商店商店92年年,在山东成立旅游公在山东成立旅游公 司司,96年因亏本停业年因亏本停业完善物业管理完善物业管理重新确定装修业务为重新确定装修业务为 主导业务主导业务23=竞争成功只是暂时的，除非公司能小心翼翼竞争成功只是暂时的，除非公司能小心翼翼地保护住自己的竞争地位。地保护住自己的竞争地位。=21世纪的竞争局面世纪的竞争局面技术进步与扩散加快交通与信息使区域边界打破产品/服务的知识密集度增加环境因素变化越来越快传统行业边界逐渐变得模糊24*经济全球化经济全球化货物、服务、人员、技术和观念超越区域界线自由流动全球各个市场出现新的机会市场与行业更加国际化*企业传统的竞争企业传统的竞争优势并不保证企业优势并不保证企业持续成功持续成功*成功的关键：成功的关键：柔性化创新快捷整体化25=大规模定制大规模定制=归核化归核化=全球规模与战略兼并全球规模与战略兼并=高资本化高资本化