人力资源管理三级知识表格总结

1、精选优质文档-倾情为你奉上第三章 培训与开发培训方法总结培训方法分类名称概念优点缺点1直接传授法适用于知识类培训讲授法教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识。传授内容多，知识系统全面，利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；利于向教师请教问题；培训费用低。内容太多，难以消化；单项传授，不利于互动；无法满足个性需要；容易导致理论与实际脱节；方法单一枯燥。专题讲座法针对某一专题知识，进行培训花费时间少，形式灵活；可以随时满足某一方面需求；集中某一专题知识，容易消化。讲授的知识相对集中，不够系统。研讨法（以教师为中心和以学员为中心）在教师指导下，围绕某一个或几个主题进行交流，互相启发的方法多项信

2、息交流；要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；加深学员对知识的理解；形式多样，适应性强。对研讨题目和内容的准备要求较高；对指导教师的要求较高。实践性方法适合从事具体岗位应该具备的能力，技能和管理实务类培训此法常用于管理培训工作指导法（可用于基层生产工人和各级管理人员培训）又称教练法，实习法，是指有一位有经验的工人或直接主管在工作岗位上对受训者进行培训的方法。无无工作轮换法在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同的岗位的工作经验丰富工作经验，增加对企业的了解；明确自己的优缺点，找到合适的位置；改善部门间的合作，理解互相的问题鼓励通才化，适合一般直线管理人员的培训，不适合职能管理人员培训特别任

3、务法（委员会或初级董事会和行动学习）通过为员工分派特别任务对其进行培训个别指导法通过资历较深的员工的指导，使得新员工能够迅速掌握岗位职能避免盲目摸索；有利于尽快融入团队；消除刚毕业的紧张感；有利于企业传统优良工作作风的传递；指导员保留自己的经验和技术；受到指导者本身水平的影响；受到不良作风的影响；不利于创新思想。2参与性培训法自学费用低；不影响工作；学习者自主性强；体现学习个别差；培养自学能力学习内容受限制；学习效果差异大；问题的不到解答；单调乏味；事件处理法适用于收集情报以及分析具体情况；了解工作中中相互倾听，相互商量，不断思考的重要性；提高学员理论联系实际的能力，分析解决问题的能力，表达交

4、流能力；培养良好人际关系案例研究法（案例分析法和事件处理法）案例分析法又称个案分析法，是围绕一定的培训目的，八世纪中真实的场景加以典型化处理，形成公司靠分析的决断的案例。分为描述评价型和分析决策型。事件处理法是指学院自行收集自己经历的案例，利用案例研究法进行分析讨论，用讨论结果来禁戒工作中出现的问题。事件处理法参与性强；把解决问题的能力和知识传授融合；教学方式生动具体；利于互相交流案例准备时间长，要求高；培训时间长，对学员能力要求；培训顾问能力要求高；结果无效就会浪费很多时间和精力。头脑风暴法又称研讨会法和讨论培训法，能最大的发挥参加者的创造里，提供更好的解决问题的方案。培训过程中可以为企业解

5、决实际问题；帮助学员解决实际困难；参与性强；讨论有利于加深对问题的理解；集中集体智慧，互相启发。对培训顾问要求高；培训顾问讲授时间；对学员能力要求高；主题挑选难度大。适用于对操作技能要求高的员工培训模拟训练法一工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，在假定的栋工作情景中活动，学习特定工作的行为和技能，提高处理问题的能力。在培训中提高技能；加强竞争意识；带动培训学习气氛。准备时间长，质量要求高；对组织者要求高适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，人格塑造训练，新进人员集体组织训练，外派人员异国文化训练敏感性训练法又称T小组法，要求学员在小组就参加中的个人情

6、感，态度行为进行坦率，公正的讨论，相互交流对各自的看法，并说明其引起的情绪反应。目的是提高学员对自己和他人行为的洞察力。适用于中低层管理人员掌握管理基本原理知识培训管理者训练法简称MTP法，是最普遍的管理人员培训方法3态度型培训法角色扮演法在一个模拟真实的工作环境中，让参加者身处模拟的工作环境，按照他在实际工作中应有的职责来担当与实际工资类似的角色，模拟性的处理工作事物，从而提高处理各种问题的能力。学员参与性强；角色扮演有利于增强培训效果；增加彼此的感情交流；明白自身的不足；提高业务能力，同时加强了反应能力和心理素质；具有高度灵活性对设计场景的人员要求高；模拟环境与实际环境脱节；扮演中的问题限

7、于个人，不具有普遍性；又是学员参与意识不强，影响培训效果。拓展训练(场地拓展训练和野外拓展训练)拓展训练是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练，人格训练，管理训练。场地拓展训练：有限的空间，无限的可能；有形的游戏，锻炼无形的思维；简便，容易实施。4科技时代的培训方式网上培训又称基于网络培训，指通过企业内部或因特网对学员进行培训的方式。不用召集学员，节省费用；可以及时，低成本的更新培训内容；教学方式多样，提高学员学习效率；可利用空闲时间培训，不影响工作。要求企业建立好的网络培训系统，要大量的培训资费；人际交流等一些培训不适合此方式虚拟培训利用虚拟现实技术生成实时的，三维信息的人工虚拟环境，学员

8、通过运用某些设备接受和相应环境的各种感官刺激而进入，并可根据需要通过多种设备来驾驭环境，操作工具和对象。仿真性，超时空性，自主性，安全性；可以重复训练；脱离现实环境中的危险，从培训中获得感性知识和实际经验。培训需求分析的作用需求分析意义概念解释1有利于找出差距找出培训对象的实际状况的理想状况的差距，明确目标与方向。差距确认包括：一明确对象目前的知识，技能和水平；二分析理想的知识水平；三两者对比2有利于找出解决问题的方法解决差距方法很多，如人员变动，工资增长，新员工吸收等，也可以综合几种方法。3有利于进行前瞻性预测分析当组织发生变革时，培训计划必须进行调整。培训需求分析时计划的前提4有利于进行培

9、训成本预算找到解决问题的方法后，可以吧成本引入到培训需求分析中，预算成本。回答“不进行培训的损失与进行的成本之差是多少。如果不培训的损失小于培训的损失，说明不需要或不具备培训需要。5有利于促进企业各方达成共识进行培训需求分析收集的信息，有利于培训计划的制定和实施。员工通过培训需求分析，感受到培训的必要性和紧迫性。培训需求分析的内容需求分析步骤分类概念目的解释培训需求层次分析战略层次分析重视对企业未来进行培训需求分析，就是战略层次分析要考虑各种可能改变组织优先权的因素；还要预测企业未来的人事变动和人才结构的发展趋势，调查员工的工作态度和对企业的满意度，找出对培训不利的影响因素和有利的辅助方法。组

10、织层次分析分析企业的目标，资源，环境等，找出存在的问题，确定培训是否是解决问题的最佳途径。首先将长期目标和短期目标作为一个整体考察，同事考察那些可能对企业目标发生影响的因素。运功人员层次分析确定员工目前的绩效和绩效标准对员工技能的要求是否有差距，为将来培训效果和培训需求评估提供依据对员工实际工作绩效的评估依据以下资料：业绩考核记录，技能测试成绩，员工填写的培训需求调查问卷培训需求的对象分析新员工培训需求分析使其能更好地胜任工作对于新员工的培训需求分析，尤其是低层次的员工，通常用任务分析法来确定其在工作中需要的技能。在职员工培训需求分析通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求培训需求的阶段分析目

11、前培训需求分析针对目前存在的问题和不足提出的培训要求主要分析现阶段的正常经营目标，目标的实现状况，文能实现的生产任务，企业运行中存在的问题。未来培训需求分析为满足未来发展过程中的需要而提出的培训要求主要采用前瞻性培训需求分析方法培训需求分析实施程序步骤分步骤具体做法总结做好培训前期准备工作1建立员工背景资料包括员工素质，员工工作变动情况以及培训历史等方面的记载。还要密切关注员工变化，增添内容。2同各部门人员保持密切联系以便随时了解企业生产经营活动，人员配置变动，企业发展方向等，是培训更能满足企业发展需要。3向主管领导反映情况可以设立专门信箱，或咱派人员负责这一工作4准备培训需求调查意识到培训有

12、必要时，得到领导认可的情况下开展制定培训需求调查计划1培训需求调查工作的行动计划就是安排活动中各项工作的时间进度以及各项工作中应该注意的问题2确定培训需求调查工作的目标调查工作应达到什么目标，一般来说，完全是出于某种培训需要，但由于在培训需求调查中会有各种客观或主观原因，培训需求调查结果并不是一定可信的。3选择师德培训需求调查方法4确定培训需求调查的内容首先要分析这次培训调查应得到哪些资料，然后排出手中有的资料，就是需要刀叉的内容。实施培训需求调查工作1提出培训需求动议或愿望有培训部门发出制定计划的通知，请各责任人员针对相应岗位工作需要提出培训动议或愿望。2调查，申报，汇总需求动意相关人员各具

13、企业或部门的理想需求与现实需求，预测需求与现实需求的差距，调查，收集来源于不同部门和个人的各类信息，整理汇总培训需求的动议3分析培训需求培训需求常常是一个岗位或部门提出的，具有片面性，要对申报的培训需求进行分析，消除片面性。4汇总培训需求意见，确认培训需求分析与输出培训需求结果1对培训需求调查信息进行归类，整理根据不同调查内容的需要进行信息归档，同时要制作表格对信息进行统计，利用直方图，分布曲线图等工具将信息所表现的趋势和分布状况以形象的处理2对培训需求进行分析，总结3撰写培训需求分析报告报告结论要以调查信息为依据，不能以个人主观看法作出结论培训需求信息的收集方法方法分类概念优点缺点面谈法面对

14、面交流，充分了解相关方面信息；有利于建立信任关系，从而使培训需求得到员工的支持通过引导的提问，使培训者认识到工作中存在的问题和自己的不足，激发学习动力互相交流费时，影响员工工作；对培训者要求高，员工不会轻易吐露自己的问题重点团队分析法培训者在培训对象中跳出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，一调查培训需求信息，通常8到12人一组，1，2名协调员，一人组织讨论，一人记录花费时间比面谈法少；可以发挥头脑风暴法的作用；经过讨论后得到的培训需求更有价值；激发出小组中成员对企业培训的使命感和责任感。对于协调员和讨论组织者的要求高；由于一些原因，小组讨论可能不会说出自己的真实想法，某些问题的讨论可能会限于

15、形式工作任务分析法以工作说明书，工作规范或公众人物分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识，技能和态度的依据，对比员工平时的表现，判定员工要完成的工作任务的话差距所在通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的组织差距，结论可信度高需要花费时间和费用较多，只在重要的培训项目中用观察法比较适合生产作业和服务性人员对工作有直接了解需要很长时间；观察效果受培训者对工作熟悉程度影响；主观偏见影响调查结论。调查问卷发放简单，节省时间；成本低；可对多人实施，资料来源广泛调查结果间接取得，无法断定真实性；问卷设计分析难度大培训需求调查注意事项1， 了解受训员工的现状。2， 寻找受训员工存在的问题。3， 在

16、调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果4， 调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些资料，从中超出培训需求。但应注意个别需求和普遍需求的关系。培训规划的主要内容培训项目的确定在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序，根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求明确培训的目标群体以及规模确定培训目标躯体的培训目标培训内容的开发满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质实施过程的设计合理安排培训进度，把培训内容以问题或能力为总新分解成多个单元，按照各单元的互相关系和难易程度确定将手顺序，详细程度和各自需要的时间，形成一个完备的配培训进度表。合理选择教学方式全面分析培训

17、环境评估手段的选择如何考核培训的成败如何进行中间效果的评估如何评估培训结束时受训者的学习效果如何考察在工作中的运用情况培训资源的筹备培训成本的预算培训规划的步骤和方法步骤目的结果方法培训需求分析收集和寻找现有绩效存在缺陷的有关数据，判断现有绩效水平和理想水平的差距，工作的哪些方面存在差距，哪些人员要对此负责，差距之间的证据能决定是否培训，需要在哪些方面培训，需要多少培训，以及哪些人员需要。有官员贡献有绩效水平的数据，能够表明全体员工中有多少人未达到，达到或者超过了理想绩效水平。未达到的员工在那一工作领域以及差距有多大运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。要客观的收集和分析数据。工

18、作说明也称为任务说明，是界定工作要求的基础。收集关于供桌动的数据，他们提出的问题，选择的答案，使用的工具，作出的分析工作说明要包括；工作人员所面临的资源状况；他们必须作出的决策；采取的行动；每项行动的结果；每项行动或没个结果的标准方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等简介资料。任务分析旨在明确工作对培训提出的要求。提出一份任务分类表，或是一份关于每项任务所需要技能的统计表。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对她们进行分类，并分析他们的技术构成。领一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后分类和分析技术构成。排序力图发现实际中的任务适合上述哪种方式，努力发现多种

19、任务减得内在联系，这是决定学习优先次序的首要因素。一份学习流程图，途中所有的学习活动，步骤都依次排列。依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次，程序上的联系，这些是排序的基本依据。陈述目标就是翻译和提炼早期收集的信息。他为顺利实现剩余任务提供了工具。1工作人员面临的情景2使用的辅助工具或工作助手3对每种情景所必须作出的反应行为4每项行为的辅助工具5行为及其结果的标准依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。设计测验用于培训开始和结束时，检验培训规划是否符合要求测验与工作对绩效的要求越接近，其结果就越能代表实际工作的绩效，也就越具有可预测性。测试学制定培训策略培训策

20、略根据工作对培训提出的要求，规定培训的类型。规定了受训者要参加的培训的性质，类型和特征。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须要适应的问题的环境。设计培训内容培训规划必须将培训策略中所列的各项规定加以应用、一份培训教案教案设计了活动情景，告诉应该做什么，如何在，结果是什么，可能会出现什么困难，应该如何处理他，应遵守什么规则根据工作要求确定培训内容的行者类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律，内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，选择合适的工具和方式来展现这些细节。实验保证培训规划有效果是呀结果是根据实验加以改进的培训规划实验对象要从将要参加培训的学员中选取。实验环境，方法，内容，设备都要尽可能与培训一样。数据收集要全面，真实，准确。也可以在多伦实验中变换试验方法和工具，然后将各自结果加以比较分析。第四章 绩效管理绩效管理总流程设计：阶段具体程序解释备注1准备阶段1明确绩效管理的对象涉及五类人员：上级考评，同级考评，下级考评，自我考评，外部人员考评上级考评占60%70%外，其他人员约占10%2,根据绩效考评的对象，