论施工项目目标成本管理全套资料

1、论施工项目目标成本管理全套资料（全套标准方案，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）论施工项目目标成本管理 摘要：项目管理是以经济效益为中心的综合管理 . 施工项目成本 管理主要包括成本预算、决策、计划、控制、核算、分析和考核， 是一个相互促进各环节的管理部分。其中目标成本的制定和目标成 本的控制是施工项目成本管理的关键。关键词：施工项目 ; 成本管理;施工预算;成本控制 企业没有利润就无法生存和发展， 作为一个以公路建设为主业的施 工企业，拿到一个施工项目不容易，加强施工成本的管理就更不容 易了. 工程项目成本的控制和管理工作就是获取和追求利润最大化 的源泉。当今面对公路建设市场激烈的竞

2、争、 低价中标的严峻形势， 提高企业项目管理的水平，加强企业项目成本管理是适应建筑市场 严峻形势的需要，是决定施工企业能否在市场竞争中站稳脚根，长 期良性循环 , 不断增加企业的利润。反复的实践证明，加强项目成 本的控制和管理， 保证项目成本目标的实现， 是施工企业做实做优、 做大做强的有效途径。现将项目成本控制和成本管理的想法和做法陈述如下， 仅供各位同 行探讨。1. 认真做好项目中标后的施工预算工作 一个工程项目中标后， 本企业应该首先组织相关职能部门和项目部 的有关人员对该项目进行全方位的总体评估，预算、测算并确定项 目的责任成本、上交费用和目标利润等指标 . 根据项目工程量清单 和分析

3、确定的工料机单价及工程队间接费取费率 , 按照预算定额工 作内容规定的工程细目表，分别编制责任成本预算单价，划分工、 料、机、间接费费用项目 , 评估、测算、确定单项工程责任成本。 根据施工组织方案、工期、项目部编制定员、项目合同价等情况 , 评估、测算、确定项目施工调迁费、临时设施费、项目部间接费、 项目息工期间职工的工资、项目应缴税费和预计发生的其它费用， 做好项目责任成本的层层分解。项目部及施工作业队应根据可控性 原则、全员性原则、责任共担原则 , 做好项目责任成本的分解。做 到责任分解横向到边 , 纵向到底，细化到分部工程、分项工程、费 用项目、数量、单价、费用指标、每一个工班、每一道

4、工序、每一 个责任人 , 层层签订责任状，不留死角、不留盲区。2. 落实工程项目成本责任制 为使项目成本控制有效进行，项目部要制定工程项目成本管理办 法。成本管理办法应包括以下内容 : 第一劳务用工办法、项目结算 办法。第二做到结算依据充分，有章可查 , 杜绝结算中随意性事件 发生.第三结算时工作量由现场技术人员鉴定 . 第四再由项目技术 负责人和项目质检负责人审核。第五有合同计量人员审核结算单、 财务后勤兼管人员签字 . 第六项目经理签字完成结算工作 . 项目经理是工程成本控制第一责任人。 项目部要成立以项目经理为 组长, 项目副经理、项目技术负责人、质检负责人为副组长的成本 控制小组 ,

5、组员为各工作面负责人、各部门负责人，并和技术负责 人鉴订成本管理合同 . 合同包括有各施工段成本管理合同，有后勤 成本管理合同，有办公室成本管理合同 ,有机运成本管理合同 , 有材 料成本管理合同，有财务成本管理合同。然后将项目成本层层分解 责任到人，做到人人头上有成本，人人心里有责任。项目部再将成 本管理纳入到每个员工的考核管理中 , 使每个员工都能自觉的控制 成本，并厉行节约，积极主动为创造良好的经济效益和实体效益而 努力拼搏，从中实现全员全方位成本管理的控制体系 .3。加强施工过程中的成本控制3。 1 加强施工队伍的管理；第一严把施工队伍的进场关 , 进场前对 施工队伍中人、机械及技术能

6、力进行严格评审 . 第二评审合格者方 能进人工程施工。第三在使用劳务队时先谈单价再干活，后付款。 第四根据合同单价及其所完成的工程数量及时结账付款，不拖不 欠。第五规定施工队在要求期限内必须向工程管理部门报送清单 , 签字认可 .第六超过期限者清单一律作废，做到人工费日清周结。 第七严禁向施工单位借款、提前支付人工费用。这些有效的作法严 格控制了施工单位的成本费用，并避免了与施工单位发生各类纠纷3.2 严把原材料成本控制 . 在施工过程中，原材料价格是成本控制 的关键，也是确保工程项目取得良好经济效益的核心 . 在保证原材 料质量的前提下 , 项目部要严抓原材料的成本控制。比如对各主要 原材料

7、实行公开招标制度，邀请省内外一些大型知名品牌的厂家参 与竞标，项目部依据报价择优选购。做到货比三家、质比三家、价 比三家。这样不仅确保了原材料的质量，也达到了降低工程成本的 目的，从中实现了良好的经济效益。在施工过程中，严格控制材料 的消耗。材料的消耗每周要根据施工项目和设计量来核对，若超过 了预先设计的消耗量 , 应及时找出原因，坚决制止超量的现象 . 只要 抓住了材料的数量和价格就能控制该项目的成本。3。3严格控制机械费用 . 要想严格控制机械费用，一是合理选择好 施工的机械。二是要做好人员的协调组织工作 . 三是要合理的使用 施工机械 , 最大程度的发挥机械的作用。同时应该要做好机械操作

8、 人员的技能培训工作，防止因操作不当或不熟练影响了施工的进 展。四是在施工中要严格的实行机械操作人员的考核制度 , 把机械 设备的技术指标与经济指标结合起来。五是以定额为基础 , 确定单 机或组机的生产效率、消耗费用、保修费用等 . 六是按标准进行考 核，把机械设备使用的经济效益与个人的经济效益联系起来，实行 奖罚制度。七要做好机械设备维修保养工作，操作人员应做好机械 设备的日常保养工作，使机械设备经常保持良好状态。八专业修理 人员应根据设备的技术状况、磨损情况、作业条件、操作维修水平 等情况 , 进行中修或大修 , 以保障施工机械的正常运转和使用。3。4 抓紧质量是关键 . 在施工过程中，

9、工程质量是施工的重中之重 , 是良好的经济效益的前提。项目部以质量为中心 , 确保工程质量合 格，坚决杜绝返工现象的发生 , 有效的控制了工程成本的流失。3.5 加快进度提高效率。在施工过程中，加快进度固然重要，但是 提高效率更重要。进度加快了，工程项目的各种消耗才能降到最低 水平。近两年来项目成本控制不好的工程队， 大多数造成工期拖延， 返工给工程进度带来了很大的麻烦，也给企业造成了很大的损失， 可见进度对成本管理的重要性 .这就要求在工程施工中 , 不但要有 切实可行的施工方案 , 还要严格的按照施工设计组织施工，并且根 据施工情况的具体 变化随时加以调整，千万不能当作应对上级部门检查的挡

10、箭牌 . 保 证或者提前工期，才能节约成本资源，并在以后的追加变更工作中 赢得主动权 , 获得更大的利润，得到业主的支持，获得社会的好评。 3.6 确保施工安全。在施工过程中，管理不当 , 发生事故就是最大 的浪费，所以安全是最大的节约，安全就是效益 . 一个事故的发生 给项目造成的经济损失是巨大的，并且给项目部员工的士气、施工 的进度、都会造成的负面影响，这种影响短时间内是无法消除的。 比如说湖南凤凰桥垮塌事件的发生就最能说明问题，所造成的经济 损失和社会影响是无法估量的，也是无法挽救的。可见安全施工的 重要性。所以项目部要以“安全第一、预防为主”的原则，加强施 工现场的安全管理，防止意外事

11、故的发生，从抓安全生产方面进行 成本的控制。4. 把好工程的结算关 在施工过程中，对所发生的工程费用做到日清、周结、月汇总，及 时做好工程的结算，不留后患。使项目成本管理稳步有序的进行。 要在施工过程中，要做到资金的合理调配与使用，项目部要建立工 程费用日清、周结、月汇总的制度，要求各个部门密切配合，对所 发生的人工、机械、材料等费用发生情况每月进行分类汇总，送交 项目负责人保管。项目负责人要对到工程结算价款与施工预算成本 进行认真对比 ,查漏补缺，发现超支 , 找出原因，及时纠正。 总之，项目成本在于管理，在于控制 . 艰难困苦，与汝于成。只要 我们运用目标管理这一现代的管理方法，积极探索项

12、目成本管理的 最佳模式，建立并完善事前预测、事中控制、事后分析考核的项目 责任成本管理体系，就能不断提高项目成本管理水平 , 促进企业经 济效益持续稳步的发展 .谈施工项目管理与项目成本控制来源：考试大2009/5/25【考试大：中国教育考试第一门户】模拟考场视频课程考试丈名師打造项目管理師网络辅导方案!灣看摘丽施工项目管理是为使项目实现所要求的质量，所规定的时限，所批准的费用预算而进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调.项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法管理，具有全面性、科学性和程序性项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标确定了项目管

13、理的主要内容是三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性， 是一种互相结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点。加强施工项目管理， 必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。 对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方 面：1、对生产要素进行优化配置 ，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或者投入生产 要素以满足施工需要。2、对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以

14、协调地 发挥作用。3、对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡。4、合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。 项目管理的施工系统项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。1、技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品 施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能 做到低投入

15、高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的 主要内容。2、 社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。 项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的政治素质，具有较全面的施工技术知识，具有较高的组织领导工作能力，而组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。3、 经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是目标分系统”之一。工 程施工是一种生产活动过程 ，同时也是经济活动过程工程施工势必投入 人、材、机”及资金， 投入太多会造成浪费，投入不足

16、又会影响施工进度与工程质量经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节都要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。 项目成本控制原则施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程经济成本控制时，必须遵循以下基本原则：1、成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的，在于通过成

17、本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到的合理的最低成本水平。2、 全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称三全”管理.项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，即不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。3、 动态控制原则施

18、工项目是一次性的， 成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制， 因为施工准备阶段的成本控制是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。4、 目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果， 评价目标和修正目标， 形成目标管理的计划、 实施、检查、处理循环.5、责、权、禾肪目结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时， 负有成本控制的权利， 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制

19、中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制才能收到预期的效果。项目成本控制措施降低施工项目成本的途径， 应该是既开源又节流， 或者说既增收又节支。 只开源不节流 或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。1、组织措施。项目经理应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同施工和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；经济部应注重加强合同预

20、算管理，增创工程预算收入； 财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。2、技术措施。制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低 成本的目的在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料 等降低成本的技术措施。严把质量关，杜绝返工现象，节省各项费用。3、经济措施。一是人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工。二是材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作

21、，减少各个环节 的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。三是加强机械费控制管理四是间接费及其它直接费控制。项目成本控制的组织措施、技术措施、经 济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。论多层建筑施工管理罗海波 根据这三年来的工作实践，我觉得组织高效益的施工，使生产要 素优化组合、合理配置，保证

22、施工生产的均衡性 , 利用现代化得管理 技术和手段， 以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益， 施工项 目管理是为使项目实现所要求的质量、 所规定的时限、 所批准的费用 预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调 .施工项目的主要生产要素是劳动力、材料、机械设备、技术和资 金，对于施工管理来说 , 其材料、机械设备和劳动力就显得尤为重要。 这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性 , 是一种相互结 合的立体多维的关系。 加强项目管理必须对施工项目生产要素进行管 理，主要体现在以下几个方面：一、合理的对生产要素进行组合 . 由于多层建筑楼层较低，单层 建筑面积相对比较大， 且多层

23、建筑多为框架结构， 其特点导致周转材 料使用量相对较大 ,且其损耗也比较大， 垂直运输机具覆盖面积有限， 机械设备使用的功效相对较低， 最终导致施工成本的增加。 将劳动力 和机械设备以及材料进行合理的分配， 要将窝工和设备闲置率降低到 最低, 同时也要满足施工的需求； 最大限度的减少材料的投入和浪费 , 周转材料要达到最高使用率。二、合理的对生产要素进行配置。为减少施工成本的投入，在动 工之前需要测算周转材料的消耗量， 计划周转材料的投入多少， 根据 周转材料计划投入和施工工期长短， 调整施工顺序， 最好能分段进行 流水施工，适当延长主体结构的施工时间 , 压缩二次结构和装饰阶段 的施工时间，

24、 以减少周转材料的投入； 基础部分施工完成后可先将回 填土回填完成后进行二层主体结构的施工 , 这样既减少了支模架的搭 设高度减少了支模架的安全隐患， 也减少了钢管扣件的使用数量。 在 主体结构阶段，垂直运输机具一般选用塔吊； 在二次结构和装饰阶段， 对于别墅这样的群体建筑来说 , 垂直运输工具选用塔吊比高速门架的 使用效率要高得多 , 对于单栋单层面积较大的建筑来说选择高速门架 则更加合理。三、对施工要素进行动态管理。在不同的施工时段要让项目上的 资源得到合理的利用， 要将现有的资源最大限度的利用起来， 在规定 工期范围内 , 调整人员和材料的配置，对已定的工期和施工计划要严 格执行. 随时

25、关注周转材料的使用情况和施工人员的出工率，对周转 材料投入的增加或减少要分析其原因。 对于已出现的问题要及时纠正 总结经验，要有效的计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项 目中合理流动，在动态中平衡。四、对于交叉作业和下道工序的插入，要提前做好准备 , 稍微准 备不充足就会出现窝工或停工的现像。 其中显得尤为突出的是主体结 构和二次结构的转换阶段，这个阶段一不小心就会在现代施工项目施工管理中，对质量的要求越来越严格 , 嫣然已 是质量求生存质量求发展道路 ,所以我们必须加强质量意识 . 质量意 识主要体现在项目管理人员的质量意识， 要在施工过程中对工程质量 进行严格要求。亡羊补牢为时已晚

26、, 施工质量事故的直接后果就是造 成经济损失 , 同时也会给公司带来负面影响。所以我们要提高项目每 一个管理人员的质量意识 , 并让管理人员将其传达给每一个施工人 员。要提前做好施工技术交底，确定质量目标 , 根据技术交底内容和 已确定的质量目标严格要求施工人员按其实施 , 专业工长和质量员不 能做“甩手掌柜”交代完后就不管，要随时检查，随时督促，要及时 发现问题及时处理 .安全管理是工程建设的核心，是决定工程建设成败的关键。施工 必须安全,安全为了施工， 只有确保了安全，工程施工才能顺利进行 因此在工程项目施工中， 必须重视安全管理。 针对相应的施工安全问 题，需设置专职安全员，日日抓天天讲

27、，多培训学习，防范于未然要对在施工过程中可能遇见的影响工程工期的因素进行分析。一 般有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、 资金因素、气候因素、环境因素等等。但我认为人得因素是最重要的 干扰因素，最常见的有：一、对项目的特点与项目实际的条件认识不清。如过低估计了项 目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题。二、项目参加人员的工作失吴。如设计人员工作拖拉，建设业主 不能及时决策；施工队伍的选择失误；有关部门拖延了审批时间 .三、不可预见因素的干扰，如暴雨洪水、工程事故等天灾人祸的 发生。当这些因素发生时，我们要有应对的准备 , 并做好善后工作， 努力把损失降低到最少。项

28、目进度管理需要做好的工作，我认为是：1、建立项目管理的模式与组织结构 . 一个成功的项目，必然有一 个成功的管理团队、一套规范的工作模式、操作程序、业务制度、一 流的管理目标。2、建立一个严密的合同网络体系，避免相互拆台、扯皮3、制定一个切实可行的工程进度计划施工项目管理与成本控制的目标是一致的，其目的就是为了降低 工程项目的成本，给企业带来效益。企业要生存要发展，就必须要有 效益，所以我们就要把施工项目管理与成本控制贯穿于整个工程项目 当中。它们是相辅相成的， 只有加强施工项目管理，才能控制项目成 本；也只有达到项目成本控制的目的 , 加强施工该项目管理才有意义。 施工项目成本控制体现了施工

29、项目管理的本质特征， 并代表着施工项 目管理的核心内容 .在此我感谢各位关心、支持、教导我的老师 , 是他们让我成长 , 是 他们让我丰富了知识！2012年 06月 01日施工企业的项目管理是管理理论界公认的最为复杂的管理难题 之一。因为，建筑产品的“单件性”特点，使管理工作务必以“项 目特点 " 为中心展开，其管理方法、控制措施多种多样，但是，其 管理的目标主要有四个：质量、成本、工期、安全。本文涉及的只 是成本管理的一些要点 .1 企业内部形成成本管理的体系，完善成本管理办法及考核制度， 建立成本管理保障措施 .成本管理工作是一个系统工作， 它贯穿于从工程前期的投标、 合同 签订

30、、施工组织设计的编制、成本预测、到工程实施中的质量、安 全、文明施工的控制、资金的回收、竣工结算的审核、保修期的结 束等全过程，涉及到经营部门、财务部门、预结算部门、物质供应 部门、质量部门、安全部门等企业的各职能部门。亦即成本管理是 一项全员共同参与、各职能部门共同监督、管理完成的系统工程， 企业内可形成以财务、预算部门为主，材料、质量、安全等其它各 职能部门配合的成本管理体系，完成以项目部为责任主体，各职能 部门、相关单位共同参与的成本管理过程。因此，建立成本管理的 保障措施棗即成本管理工作应遵循的程序和规范，至关重要。各职能部门围绕成本管理这条主线， 根据本部门的工作职责， 结合 项目部

31、的实际情况，拟定切实可行的项目部管理办法及考核实施细 则, 在对项目部实行量化管理的同时，职能部门不能丧失服务的职 能, 包括对项目部提供技术服务、信息咨询、业务培训、对外协调、经营工作的支持等，为项目部创造一个良好的后方保障体系及工作 环境。各职能部门通过过程中对项目部进行的量化考核、评分的累 积, 至工程完工，则完成了对各项目的量化考核和各项指标的完成 情况的评定，提交预算、财务部门，作为对项目部是否实现各项经 济目标，进行综合考核和经济兑现的依据 .2 建立事前控制机制，合理确定成本管理目标。 成本管理的事前控制最好的方法是： 企业内部对各项目部实行招投 标制。这样可以对成本管理的目标进

32、行自下而上的讨论，在讨论的 过程中就能充分明确成本控制的关键因数、成本管理目标技术上合 理性、实现成本管理目标的具体措施、各管理人员的具体目标及职 责。该工作完成后，与成本管理有关的职能部门就通过内部竞争机 制自觉地制定了符合建筑产品“单件性”特点的成本管理目标和与 之配套的工作方法、检查措施、考核制度，达到了管理“自治”的 目的。2.1 企业内部对各项目部实行招投标制的必要性和优点如下 : 引入内部竞争机制 , 可充分调动项目部成本管理的积极性，提高项 目部成本管理的水平。一些企业对项目部任务的分配， 采取指定式或谁揽到任务给谁干的 方式进行，二种分配机制均存在很多弊端 .按照指定式分配任务

33、的方式 , 由于企业对外 : 面对的是激烈竞争的 招投标市场，对内：是干好干坏一个样的内部分配工程任务的管理 方式，不论项目部管理水平高低，均可分配到工程项目，这种分配 任务的方式，必然导致成本管理目标采用下达任务的“专制 " 化方 式，久而久之 , 企业将陷入内忧外患的双重压力下，同时企业内项 目部会出现对自上而下的成本管理目标的抵触情绪 , 严重的直接影 响企业的工作作风，丧失自主进行成本管理的积极性和动力 , 目标 成本的确定难以真正体现项目部的成本管理水平 , 企业最终将承担 因为项目管理水平低 , 而丧失整个企业的对外竞争力的风险。 如果按照谁揽到任务给谁干的分配机制分配工

34、作任务 , 一方面，将 导致企业内部只重视市场经营忽略内部管理的风气，其直接的表现 形式是“以包代管”, 其后果是公司承揽的任务多 , 工程干砸的也多， 工程质量难以控制，工程成本管理一笔糊涂帐。这样会导致企业将 不正常市场竞争手段视为主要手段并以此代替内部管理目标，最终 将在市场上因为失去信誉而丧失竞争能力。另一方面，会导致一些 项目部没有任务而息工，另一些项目部因任务偏多而分包给外单 位，企业额外增加了息工人员的工资或生活费 , 以及养老保险、医 疗保险、失业保险、住房公积金等费用。2。 2 测算成本管理目标的具体方法进行成本管理 , 必须确定客观合理的目标成本。制造成本是指在项 目实施过

35、程中 , 直接发生在项目部的人工费、材料费、机械费、其 它直接费、间接费等费用。制造成本的预测是以施工图预算为基础 进行，采取量价分离、以收定支的原则进行测算 , 即制造成本的预 测不以对建设方的优惠下浮比例相关，原则上不突破中标预算费 用。预算直接成本是对施工图预算所列造价组成、 按照制造成本的核算 内容进行分析归类而得的 , 其中直接成本的人工费、材料费、机械 使用费根据分部分项工程量和预算单价计算求得 , 直接成本的其他 直接费、现场管理费，按工程类别、 计费基础和取费系数计算求得 . 对于预算造价中的其它费用 , 如企业管理费、 利润、税金、规费（含 劳动保险费、定额编制费、费）等，不

36、包括在预算直接成本内，作 为工程完工后成本核算、效益分析的指标 . 预算直接成本中的直接人工费往往低于实际发生的直接人工费 , 在 进行可能支出的计划成本人工费的测算时，是按照各分部分项工程 预算工程量与分项工程量人工工资单价的乘积核定 , 实行平米包干 现场管理人员的工资则根据不同类型工程核定平米包干指标 ; 项目 部后勤管理人员工资包干基数 , 按每年承担工程规模大小核定。 材料费支出计划成本， 可根据预算材料费减去材料计划降低额求得 材料计划降低额的计算 , 分两个方面进行，一是价差，即对于用量 大的主要材料和辅助材料 , 根据材料预算价和市场采购价的差额计 算材料价差的计划降低额；二是

37、量差 , 即根据以往的经验、采用的 工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例 , 再乘以主要材料 的用量，便可计算出主要材料量差的计划降低额 . 周转材料支出计划成本， 根据周转材料使用计划量、 租赁时间及租 赁单价进行计算。机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分 , 一部分是使用自有 机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及 电费等，根据使用台数、有关资料及经验测算；另一部分是使用租 赁机械, 根据需要租赁台数、租赁时间及租赁单价分类计算。 成本管理目标的测算重要的参考因数还有企业已有的内部成本管 理历史数据。历史数据的收集、总结工作非常重要，其成果是企业 的关键性技术

38、秘密。3 签订经济目标责任书， 建立项目部的责、 权、利挂勾的奖惩机制， 该机制必须能对项目部实施动态管理。项目部是工程实施的主体 , 是成本管理的直接责任人，项目部成本 管理的好坏直接影响到企业的经济效益。施工项目成本的控制，不 仅是专业成本人员的责任 , 也是项目管理人员，特别是项目部经理 的责任, 要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，形成责、 权、利相结合的奖惩机制 .实行项目经理负责制 , 就是要求项目经理 对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别 要把成本控制放在重要位置 .在经济目标责任书中，明确项目的成本目标、质量目标、 资金回收 目标、进度目标及安全文明

39、施工目标、动态控制的程序和方法，明 确奖惩兑现的办法、时间、兑现的额度。其中实现成本目标是项目 部奖惩兑现的前提，未实现成本目标的节约，则不予以项目部的奖 励兑现；其它各项目标按重要程度 , 确定所占比重，由各职能部门 对项目部进行单项考核评分，按单项目标所占权重进行加权综合评 分, 使项目部的奖金与综合评分值挂勾，实现质量与成本管理并重 , 且成本管理一票否决制的综合考核经济目标责任制，极大地提高了项目部成本管理的主观能动性。在成本管理的过程中，要正确处理质量、成本、安全、文明施工、 进度等各项指标之间的辩证关系。施工企业要想从工程项目的建设 中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，

40、严格实行成 本控制。提高工程质量，降低工程成本，已成为一个十分重要的课 题, 管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设 计及规范要求，又尽可能降低工程成本 . 达不到质量要求带来的返 修，甚至质量事故的发生，将加大企业成本，影响企业的信誉 ; 但 也不能为了片面追求提高市场竞争力和企业的信誉度，出现“质量 过剩”现象，这将直接影响经济效益。安全是职工的生命，项目的 生产，首先要加强防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建 设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损 失. 工期管理也是合同管理的环节之一 , 为了保证工期而采取技术 措施，必然增加工期成本，但由于延

41、误工期而导致违约，必然被索 赔。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切 不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期 .试论施工企业项目成本的动态管理施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企 业获取经济效益的源泉 ,与施工企业的生存有着密切的联系， 因此，作为大型国营施工企业，必须抓好项目成本管理,加强项目成本管理力度， 使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成 本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事 后控制。 1。事前控制阶段 1 。1 健全组织机构，明确岗位责 任。组成由公司 项目经理部的组织领导体系 ,公司总经理对

42、 公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设 领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负 责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责.明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年 开始在 1000 万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在 成本管理上对项目经理负责 .并由公司相关部室、人员组成由 施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的 领导和监督。建立各级项目成本管理体系和责任制 .首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人 ,负责工程中标后的一切经济活 动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、 成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻

43、执行公司制定的 “ 施工项目管理办法 ” 进行督促、指导、检查和考核，负责 对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整 理和审查， 负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训； 再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系,建立、健全各项规章和管理制度 ,建立成本核算台帐；明确项目经理 部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一 责任人 ,对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落 实 “施工项目成本管理办法 ” ,建立适合自己项目的成本核算 岗位责任制 ,规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负 的责任及考核奖励的办法 ,每月定期召开经济活动分析会，找 出成本管理

44、中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足， 并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目 经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。 1 。2 工程项目成本 管理办法 .为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反 映项目工程成本， 提高项目经济效益， 2001 年我公司特制定 了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在 健全的成本管理经济责任制下， 对项目工程的成本费用支出， 通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析 等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费 ,在预定的时间、预 定的质量目标前提下，完成工程项目 ,取得应得的利润，提高 企业经济效益 .规定项目成本实行

45、目标管理，强调项目成本的 过程控制、核算和分析 ,加强项目工程竣工结算和考核，达到 预期目的。 1。 3 建立项目合同交底制度。每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织 市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项 目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部 做详细的交底。 1 。4 项目经理部必须编制相应的成本预测报没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预 测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚 的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只 有做了预测才能做到心中有数 .例如，某工程的中标价格为 31140138 元，扣除上缴公 司管

46、理费的 承包 价是 26624818 元， 而成本 预测 价是 27970277 元，亏损 1345459 元，针对这一情况 ,项目部领 导班子进行了认真分析，认为造成亏损的主要原因是：市场 竞争激烈， 合同工期短， 投入大 ,由此造成工程费用相应增大。 原因找到后 ,项目部采取了以下的应对措施 :加大项目招标工 作的力度 ,对所有单项工程的劳务进行了招标，使人工费成本 下降 300000 元；对主要施工材料进行招标，通过招标使材 料成本降低了 702924 元；土方工程项目经过议标和精心调 配，可降低工程成本 238187 元；在工程实施阶段如合同履 约过程良好，结算时可增加环保费 2472

47、24 元。通过对工程 成本的预测分析，项目的成本不但不亏，还可降低成本 142876 元 ,使项目部人员对工程的成本有了比较明确的认 识，同时也为下一步确定目标成本和工程成本的分解、落实 创造了条件。 2.事中控制阶段： 2。 1 确定目标成本之所以提出目标成本的问题 ,也是总结了以往的经验 ,吸 取了以往的教训 ,如在 2001 年完成的某项目，在其实施过程 中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全， 成本账目不清，从表面上看，成本控制得比较细，但工程实 际结算却亏损了 300 多万元。由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控 制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的

48、努力可以实现的目标 ,要根据具体情况确定科学合理的目标,在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目 标的最终实现。例如刚才所提到的工程 ,中标价格为 31140138 元，承包 金额为 26624818 元，通过成本预测和分析 ,我们将该项目的 目标成本确定为 26340178 元，并采用量化方法，进一步将 这一总目标分解成六个子目标， 每个子目标再分解成人工费、 材料费、机械费和现场经费，并落实到项目分项工程负责人 身上 ,大家对工程项目的成本情况都有了一个清楚的了解，目 标比较明确，极大地调动了全体项目部人员的积极性和创造 性，尽最大的努力达到既定的目标。 2。 2 生产要

49、素的控制生产要素是构成项目成本最重要的因素 .首先是要加强对 人工费的管理， 人工费约占工程造价的 10 ，控制好人工费 , 对成本控制能起到重要作用。 对于通过招标确定的劳务价格， 一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量;对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续 , 界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关。其 次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占 70 左右 , 是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行 控制： 主要材料价格采用招标的方式。我公司去年完善了 项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项 目的招标都通过招投标办公室

50、,使得该项工作规范、有序，减 少了随意性，有效降低材料成本，去年通过招标材料成本降 低了 67%。 不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗 也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但 在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有一项目， 石灰粉煤灰砂砾混合料计划量为 52720 吨， 成本计划价格为 42 元/ 吨，而实际材料的供应价格为 37 元/吨，本来可以降 低成本的项目， 结果却亏损了 23 万元， 原因就是在量上控制 不利. 对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本 的因素。再就是对机械费的控制 .施工机械的选型、进退场时 间的安排、在施工现场的充分利用都是

51、成本控制的重要方面 只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的 最终控制 .2.3 现场管理费的控制。现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施 工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意： 做好冬 雨季施工的准备工作 ,预防因突然的自然环境变化而影响施工；严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个 专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造 成施工成本增加，由执行责任人负责 ：防止质量事故发生。 质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等.例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视 回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整 改，

52、“欲速则不达 ”，反而加大了成本 . 做好工程施工的预 防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录 , 建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做 好预防工作 .2.4 收入与支出管理坚持 “量入为出，以收定 支 ”的原则。 2.4.1 当前工程大多为单价合同， 清单数量仅为 名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程 量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工 程项目的主要收入 .2。 4.2 加强工程变更管理， 增加工程收入。 每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负 责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经 济方面的考虑，往

53、往有的变更洽商说的比较含糊,虽然能满足施工要求，却不好计算费用 ,因为相关的内容未说明，而实际 上这些费用都是合情合理的。 2.4。 3 加强施工项目索赔管理。 施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管 理、财会、公共关系为一体的边缘性学科 ,又是一门管理的艺 术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱 ,这就要求我们在这方 面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，注意施工过程中 各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作 中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加 工程收入 ,提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为 7 个月，由于种种原因，导致工期延长 11 个月

54、，索赔费用占 工程结算款的 8.9%, 如果证据不足，资料不全，合理费用就 很会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作 也是工程项目成本控制的内容之一 .2.4.4 对合同内的计量支 付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金 流如入，减少应收账款。 2。 4。 5 严格控制支出。特别是对 外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目 规模的大小控制现场管理费 .2 。5 建立成本核算报表报送制 度.加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，今年公司 明确经营部为成本管理的责任部门 ,统一了项目工、料、机和 现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当 月的目

55、标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接 费和上缴管理费、 税金进行填报， 编制成项目成本核算报表， 于次月的 10 日以前报公司主管部门， 这样公司就能对全公司 项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动 时,及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制,提高企业经济效益。 2.6 实行成本管理奖惩制度。对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导小组每 月对项目经理部进行一次全面检查和考核,根据考核情况进行打分 ,评分达到 70 分以上的 ,给予当月产值的 0.30.5% 的奖 励.工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审

56、核， 并经公司审计部门审查 ,在资金到位、且已过了保修期后，公 司对项目经理部进行兑现。 2 。7 开展经济活动分析，总结经 验教训。有了成本报送制度，只是实现了对工程项目过程成本的 了解，并没有达到控制的目的 ,这就要求我们开展经济活动分 析，从报表上的预算收入、实际成本入手,对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比,找出管理上的存在的漏洞 ,完善制度。并对管理人员在成本核算中 所做的工作进行考核，考核结果与其收入挂钩,真正实行过程控制 .3。事后控制阶段：事后控制主要包括工程竣工后的竣 工验收和结算 .3。1 竣工验收是竣工结算的基础， 只有完成了 工程的验收 ,竣

57、工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨 付工程款，但很多施工项目经常是工程完工 ,竣工资料完不成， 以致于使许多工程若干年后都没有结算 ,制约了施工企业的发 展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档 ,履行验收手续， 也是成本控制的重要内容。 3.2 工程价款结算是考核经济效益 的重要指标 ,也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后 应尽快结算，与建设单位办理结算手续 ,尽早结回工程款，这 样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成 本，从而避免经营风险 ,获得相应利润， 达到良好的经济效益， 这才是我们搞项目成本过程控制的目的。 否则， 工程完工了， 已经没有收入了，只有成本支

58、出，容易加大成本亏损 .结束语：近三年来，我公司对成本管理越来越重视，对项目成本 管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个 阶段进行管理，因为面对市场经济的大潮，特别是在我国加 入 WTO 后 ,施工建筑业面临着国际竞争的大背景下，加强施 工企业的成本管理 ,特别是工程项目的成本过程控制更显得尤 为重要，刻不容缓；在 2002 年我们与工程项目经理部相结 合编制了施工项目成本管理手册 ,用于指导工程项目的成本过 程控制，由此增加了企业的经济效益，改制三年来我公司每 年都完成了预期的利润指标，公司的各项管理工作和水平也 都迈上了一个新的台阶，为今后的发展奠定了一个良好的基 础.论建筑施工工程项目成本管理与控制摘要：建筑行业在我国现今逐渐走向成熟，它的企业管理模式在 不断的发展和完善中。其中建筑施工的项目成本管理是重要的组成 部分，只有进行科学的工程项目成本预算等，才能确保工程的顺利 内容。如何科学有序的进行