提升石油企业人力资源管理竞争力

1、提升石油企业人力资源管理竞争力摘要:在建立现代企业制度的过程中,要施行自己的人力资源管理的竞争力,必须彻底打破原有的用人制度,建立新的人力资源管理机制,最大限度地发挥人力资源的作用,创造公开、公平、公正的用人环境,这是提升石油企业人力资源管理竞争力的关键。关键词:石油企业 人力资源 竞争力一、目前石油企业人力资源管理存在的问题1、没有真正树立以人为本的管理观念石油企业人力资源管理工作缺少统一性、长远性,尊重人和尊重人才的用人理念淡薄,管理者没有真正树立以人为本的理念,仍习惯于传统的人事管理,其特点是行政管理代替人力资源管理,人力没有获得资源地位,没有科学的测量人力资源价值的标准,情大于法的现象

2、仍很普遍,不能真正做到任人唯贤、人事相宜。2、存在严重的冗员问题冗员已成为严重影响石油企业的消费经营和开展、严重制约组织运作的最大障碍。3、人力资源的开发和培训不到位许多企业对员工培训既无科学系统的方案 又缺乏针对性的培训方式内容,随意性大,故难以获得理想的培训和开发效果。企业无长远的人才培训规划,因此即使开展了培训开发工作,也往往因为缺乏系统规划,培训内容缺乏针对性与前瞻性,形式单一陈旧,难以使员工获得完好的知识构造和工作技能。同时对员工培训和开发缺乏足够的投入,也制约了人力资源的开发。4、不擅长营造企业文化石油企业人事管理部门不注重构建企业文化。企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统

3、一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格。对于企业的经营行为起着至关重要的作用。5、鼓励机制不够有效目前大多石油企业仍存在用人机制不活、鼓励手段无力的问题,严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。分配制度改革虽然已经建立起以效益为中心的分配机制,但从根本上讲,企业的绩效考核仍是效劳于等级工资制的根据。平均主义尚未彻底去除。企业效益好,大家都多拿,企业效益差,大家都少拿,企业的绩效考核形式不能将组织目的与职工个人目的严密连结在一起,难以发挥绩效考核的鼓励效应。6、考核体系不够健全表如今考核指标的设定与评价标准确实立不够科学、合理。考核流程不当,

4、绩效考核没有和员工的绩效相结合。在石油企业中常将考核结果做多方面用途,通常一次考核事件的曝光频率越高,主管所承受的压力也愈大,困扰也愈多。主管基于这些顾虑,不愿真正施行考核。造成有的绩效考核走过场,流于形式,先进成了轮流坐庄,以致于最后形成主管不想考,员工不愿被考,人力资源管理人员也没兴趣组织考的场面。7、用人机制不够灵敏,人力资源构造不合理在石油企业中,用人机制的官本位色彩较浓重,在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵敏,过于慎重,重用人才往往简单地表达为进步专业人员的行政级别,较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。一些优秀人才纷纷流向能充分发挥自己才能的地方。二、快速提升人

5、力瓷源管理竞争力的考虑针对目前石油企业人力资源管理存在的问题,要实在做好以下几方面的工作:1、实现人本管理。把人才留好用好人力资本的投资是企业持久竞争力和持续开展的根本原因和决定性因素。在现代企业管理中,员工不仅是企业实现经济目的的要素,也是具有自身需求和社会价值的个体,因此,必须树立人本管理思想。如施行柔性化管理、公平对待、尊重员工个性开展,鼓励创新,关注员工社会生活,设计多系列的职业通道,创造人性化软硬环境等。在物质程度较高的时代,尤其是强调软环境的营造。企业软环境的营造重点要抓沟通和尊重。良好的沟通和尊重会使人产生一种归属感和温暖感,而这种归属感和温暖感又会大大激发起工作热情和干劲。因此

6、企业的各级管理者应通过加强各个层次的沟通和人与人之间的互相尊重来改善企业的软环境,从而进步职工的满意度,把人才留好,把人才用好。2、要做好科学标准的工作分析工作分析既是人力资源管理的核心,也是人才管理的根底性工作。石油企业的人力资源管理,只有纳入并遵循科学和标准的工作分析,才有可能根据需要,正确地决定设置哪些工作,决定每项工作对职工的知识、技能素质等要求,并进展详细描绘得出工作描绘的任职说明。在此根底上明确任用标准,选拔任用符合需要的合格人员,并以此作为对职工的绩效评估、晋升晋级、调配、解聘的标准。3、科学设计薪资、构建鼓励与绩效考评形式石油企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配。分配

7、制度应以企业效益为中心,把职工的责、权、利结合在一起,加大薪资构造中活工资比例,拉开分配档次。从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节,工资程度不反映岗位劳动差异等问题,打破在薪酬改革中形成的新平均主义,实现奉献大多收、奉献小少收。石油企业应该建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进展人力资源的评价。绩效评估可以从直接主管、同事、下属、顾客及被评价者个人等360度角度进展,评价内容包括工作数量、工作质量、时间、本钱等多个方面。在详细施行过程中,首先要进展工作分析,建立起实在可行的绩效评价规那么和指标体系,然后采用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进展动态反响,不断修正目的。为了

8、使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性,可以运用岗位绩效指数化法来反映外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控制的因素对工作绩效的影响,使考评的结果更加客观、公正,并与相应的鼓励措施相结合,推动组织或个人努力创造更高的业绩,从而成功地实现企业的战略目的。4、强化人力资源培训开发石油企业应根据长远开展的需要,把职工的教育培训作为一个系统工程,提升到企业开展战略的层面上来抓,建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。培训应重点突出职前培训、技能培训。职前培训是企业培训工作的前提工作,不管本专科生、硕士生,进入公司之前,都需承受为期三个月到半年职前教育,培训与公司业务相关的知识、技术;灌输企业的信条、文化、公司理念,施行人格培训、根本素质技能培训。技能培训是企业培训工作的重点和中心内容,石油企业开展越来越需要高度纯熟的技术工人和知识工人,必须通过各种技术学校及企业培训机构加大职工的技能培训力度,同时也可采取干中学、学徒制等方式来培训。5、加强人力资源的规划管理石油企业要根据自己的战略目