陶瓷有限公司薪酬设计咨询项目建议书模板范例(WORD17页)

1、有限公司薪酬设计咨询项目建议书、概述为企业提供数据化的企业现有薪酬系2006年中国人力资源调研网正式推出广受企业好评的强力服务: 统、管理现状的问题诊断与分析报告。二、诊断分析报告包括下述十六项以上内容:2、企业薪酬总体体系的分析评判，其合理性与欠缺处的分析。企业薪酬在外部均衡性、内部均衡性等方面的表现是否科学规范。3、企业现有薪酬曲线的趋势，及其中存在的问题。4、级别数量设计是否合理。5、不同级别收入差距设计是否合理。6、不同级别的幅度设计是否合理7、不同级别的重叠度设计是否合理8、企业给不同业绩的个体（员工）定工资，为新人定工资的方法政策是否得当，是否有合理标准。9、岗位价值大小评判手段是

2、否科学，岗位测评中的方法方式错误10、高于标准的“红圈”特例情况分析。11、低于标准的“绿圈”特例情况分析。12、按岗位价值差异来定薪酬系数的问题。13、企业的薪资水平与市场曲线及市场薪资水平的变化趋势的反应和跟进情况。14、调薪（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）现存问题。15、奖金分配的现存问题。16、现有薪酬体系的战略导向型分析。卜面是分析报告部分页面:画出H法柱状图曲螂忸画出1-6钿r显示图例实际工贫趋势缓工滨柱状图曲线（总收入）工访金颔Qi I告同时提供企业现在薪酬曲线的趋势，企业现有各级柱状图，红圈绿圈情况，CR及其分析，等等。三、本项目给贵公司带来的价值当今社会，企业管理者正面临着

3、前所未有的变革与挑战：组织结构日趋扁平、频繁的业务流程重组、 企业的生命周期在缩短、并购时有发生、国企机构调整、民企的二次创业、外资企业对人才争夺，所 有这些对中国企业人力资源管理提出更高的要求。"3E即外部均衡性 (External Equity )、内部均衡性(Internal Equity )和个体均衡性 (Individual Equity ),是薪资设计的最高原则。中国人力资源调研网在总结了世界知名企业、咨询公司的薪酬设计特点后，从2002年起提出并力倡“3E薪资设计”的原则和理念，至今获彳#广泛接受和有效实施。从 2004年起，中国人力资源调研网以三 种均衡性(3E)作为

4、薪酬设计的指导原则，通过十五个步骤的国际化规范设计，最终为企业成功地制定出 一套科学实用的、专业的薪酬设计体系，实现薪酬管理的外部均衡、内部均衡和个体均衡，以达到薪资设 计的完美境界。作为国内领先的企业管理咨询顾问公司，我们的目标是帮助客户做到卓越，设计有效的组织结构，进 行工作分析和岗位评估，设计公司、团队和个人层面上的业绩管理体系，重新设计或审核公司薪酬激励策 略和方案，从而在系统上真正帮助企业实现“吸引人才、留住人才、激励人才”的目标，确保贵公司长、 短期经营目标的达成。我们中国人力资源调研网的目标是帮助客户实现公司层面、岗位层面和个人层面上 薪酬体系的全面优化提升，从而在系统上真正帮助

5、企业实现“吸引人才、留住人才、激励人才”，同时有效地解决一般企业常见的薪酬体系下述缺憾：1、公司内部横向可比性差。为各类岗位割裂地设计工资等级，缺乏统一体系和内部薪酬差异的科学 标准。2、缺乏市场导向性。薪酬不能迅速跟进市场变化，也不能有效使用薪酬市场信息，不能完善解决外 部均衡与内部均衡的矛盾，导致新老员工薪资冲突。3、对不同个体员工的薪酬差异，未能建立有效的设定体系。员工普遍不了解不同个体薪酬的确定标 准与差异依据，与业绩的科学合理挂钩关系也有待提高。4、战略导向性不强。薪酬只是起到发放作用，在体系设计和参数选择上，不能成为帮助企业落实战 略的工具之一。最终，您将获得如下效果：1、科学的薪

6、酬体系。为企业建立一套科学的薪酬体系，让员工明白本公司薪酬制定是有一套合理的 办法和标准的，提高他对企业薪酬管理的认同。同时，使员工感受到与其它岗位的薪资水平相比，与市场 薪资水平相比，与其他不同业绩的员工相比，他的薪资水平较为合理，从而实现更高的满意度、激励度。2、建立公平合理的薪酬体系。公平合理的薪酬可以是满足员工生理、安全、社交、自尊和自我实现 需要的经济基础，所以公平合理的薪酬管理能够端正员工的工作态度，激发员工的工作热情，提升优秀员 工保留度和提升员工对公司的忠诚度和业绩。3、帮助吸引、保留和激励有一定才干的员工达到更高的业绩标准。实现吸引企业发展所需各方面人 才，留住企业内优秀人才

7、，为实现组织目标贡献力量。四、我们的项目范围本项短平快薪酬设计服务，在人力资源这个管理模式中处于下图所示的位置(如粗体字所示)：价值观、企业文化定义企业精神、核心价值观;招聘体系招聘流程设计面试技巧培训提问库设计定义员工能力体系中国人力资源调研网.0.1中 消 研 市 场 研 究有 限 公 司CHINA CONSUMERS ASSOCIATION EXAMINE CO/TD.五、我们的设计流程我们的咨询工作将包括一一诊断（包括：资料收集、问卷、访谈、分析） 、与同行最佳实务对比分析、 系统草案设计、系统草案交流、设计方案的修改确认等。将体现短平快和有效、实战、实用、科学的特点， 它和传统的咨询

8、服务有一定区别。我们更强调客户在我们的咨询顾问的辅导下，掌握实际技术和技巧，更 多地落实和参与本项目，从而便于客户更深刻地理解和实际掌握薪酬设计的技术，有利于未来在客户自身 内部去推广实施所设计出的新的薪酬体系，并且能够在未来独立地不断调整。确认意向明确项目目标组成项目小组资料收集 公司的发展战略和经营目标 公司现行人力资源管理制度、薪酬制度与操作实务 国内本行业的薪酬市场数据报告 具有参考性的其他调查数据诊断分析 界定问题所在（根据诊断分析过程中发现的问题，按重要性进行排序， 并与贵公司管理层共同探讨确定解决问题的广度和深度） 分析与评估（包括最佳实务分析：国内外同行业领先企业的最佳实务比

9、较，差异分析） 反馈与研讨方案设计 根据探讨得出的结论，对需要解决的问题进行方案设计，最终的解决方 案将是针对贵公司自身的特点“量身定做”的协助方案实施 视实际情况协助贵公司，对方案的实施提供指导和建议六、本薪酬设计的目标1、吸引、保留和激励有一定才干的员工达到更高的业绩标准。实现吸引企业发展所需各方面人才， 留住企业内优秀人才，为实现组织目标贡献力量。2、提升员工的满意度和公平感。薪酬是全面满足员工生理、安全、社交、自尊和自我实现需要的经济基础。公平合理的薪酬管理能够端正员工的工作态度，激发员工的工作热情。七、本薪酬设计项目的时间流程建立一个支持人力资源策略的完整薪酬系统，使贵公司的薪酬策略

10、更好地吸引、保留、激励及奖励员 工，并与其他人力资源管理方案相统一。我们建议贵公司的薪酬体系通过10个步骤来完成:工作项目工作内容参与人员预期产出时间1、信息收 集和项目 计划收集贵公司现有人力资源管理体系的 详尽信息，重点工作说明书。顾问同主要经理会晤分析贵公司工资系统找出存在的问题2、现有薪酬系统分析收集贵公司现有人力资源管理薪酬体系的详尽信息。具体包括：1、客户提交现有的薪酬制度以供诊 断分析。2、客户提交关键代表性岗位的工作 说明书和实际收入数据客户为主我们分析贵公司工资系统：1、得到贵企业现有各级薪资 标准的结构柱状图以及级 差、级幅度、重叠度的直观 统计与分析。2、对该薪资等级结构

11、的诊断 分析和提出的修改优化建 议2天中国人力资源调研网glAI? 中 消 研 市 场 研 究有 限 公 司CHINA CONSUMERS ASSOCIATION EXAMINE COLTD.工作项目工作内容参与人员预期产出时间3、动员培训宣导现代薪酬体系和实践，阐述薪资 管理的原则，必要的话还可挑战旧观 念并强调改革贵公司奖励制度的必要 性部门负责 人、主管 以上级员 工、顾问培训会4、组建岗位测评小组组成测评小组，评估岗位对企业价值 的相互比重，作为薪酬、员，职业发 展和依据。5名测评 小组成员（含中调 网顾问）明确岗位的级别，作为公平的工资结构的可靠依据5、测评要素的确定确定测评因素，设

12、计问卷。顾问、人 力资源部岗位测评培训测评问卷制定最适用于贵公司的职位评估准则6、测评依据工作说明书，通过多角度人员面谈、问卷形式，由测评小组对40个关 键岗位进行测评，并由中调网顾问审 阅全部岗位测评结果。5名测评小组成员（含中调 网顾问）岗位测评文档，岗位序列矩阵，确定职位的相对价值7、测评结果分析总结测评结果，提交测评报告和职级 图。中调网顾问岗位职级图8、薪酬结构设计取得公司所有基准职位的竞争性市场数据，包括：一浮动奖金组成全面现金工资百分位分析数据根据市场薪资数据和岗位测评结果，拟合出符合现代 3E薪资理论的薪资结构中调网顾问呈交为达到企业战略目标而设 计的公平、激励性薪酬结构，所

13、有职位划归入/、同工资级别， 具 备合理的级数、级宽、中点值递 进率，为每个职位制定目标薪酬 水准9、薪资福利政策制订根据企业战略、文化和竞争力，推荐 和分析各种薪资政策手段的优缺点， 运用薪资杠杆（目标工资水平、浮动奖 金等）。中调网顾问修改、完善最适合贵公司的工资 管理、发放、晋升、奖金、福利 政策，建议合理的薪资政策与员 工沟通（为何、如何、何时、与 谁进行沟通，建立员工意见反馈 机制）工作项目工作内容参与人员预期产出时间10、管理层报告和中调网公司准备最终的报告和展示中调网顾问岗位序列、薪资结构、薪资、福利政策设计在每一工作步骤结束后，我们要和贵公司的项目小组及HR人员进行沟通，并达成

14、共识。八、本薪酬设计的战略思考我们会研究贵公司的业务特点，依据企业战略，可能从下述五个方面在薪酬设计中加以战略体现（具 体取舍要根据企业战略实际情况）：1、对岗位付薪，还是对能力付薪的讨论。实现从对岗付薪到对人（能力）付薪，将是一个巨大的挑 战。意味着岗位差异不是主要考虑因素，许多不同岗位将放在同一个薪资级别，级别数量减少，实现所谓 宽幅结构，如下图。2、突出中高级员工绩效工资比重，并将其中部分列入长期激励范畴。我们建议设定足够大的变动工 资（绩效工资）比重，使得报酬以个人以及部门、项目的业绩表现为依据，而不是仅依据雇员的资格和为 公司的服务时间。3、理顺和优化调薪政策。避免把调薪变成论资排辈

15、，员工必须保持高业绩才能持续的获得报酬调整。4、效益成果共享。我们在薪资总额的设定和人力资源成本的研究中，突出考虑企业经营效益与个人 收入之间直接间接的影响关系。5、技能薪酬。对于某些类别员工，我们突出知识技能付薪方案，从而可以激励员工学习更多的本职 工作相关知识，每掌握一种新的工作技能，报酬就能有所提高。九、本项目的薪酬设计原则外部均衡性（External Equity ）在制定薪酬政策的时候，综合考虑外部劳动力市场、同行业企业、国家宏观经济水平（如通货膨胀率） 社会物价水平等因素对薪酬水平的影响，这就是所谓保证公司的薪酬水平具有外部竞争力。薪酬设计的水平必须满足市场定位要求。下图给出了一个

16、示意性指导。中国人力资源调研网上图中，五条灰色线由低到高分别代表市场10附位数、25%分位数、50%位数（中位数）、75刚位数、90%分位数的市场薪酬水平趋势线。黑色线代表公司实际各等级薪酬趋势线。图中（是示意性举例，不是本公司实例）黑色线位于市场50%位数与75%位数之间，具有一定的市场竞争力。我们建议贵公司定位在市场薪酬水平的50%分位数至75%位数之间，在设计各业务部门时可以依据人力资源战略有所不同。内部均衡性（Internal Equity ）内部均衡性要求公司支付给员工的薪酬与每种岗位的相对内在价值相符，也就是说，岗位对公司的价值越大，其所在的工资级别也应该越高：甲基础工资 乙基础工

17、资 一丙基础工资甲岗位价值 乙岗位价值 丙岗位价值上述的三个比值都近似相等，乃至于公司内所有岗位的工资与其对公司的价值的比值都近似相等，就 说明，这家公司实现了内部均衡。甲基础工资乙基础工资 个口中山/、记.次一就说明，甲岗位的工资定局甲岗位价值乙岗位价值个体均衡性（Individual Equity ）对同一岗位上的不同员工，工资可以不一样，要根据员工个人价值的差异而给予不同的薪酬。最简单 的情况，就是对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的基础工资高、绩效工资多。 要想实现这一点，我们将帮助客户建立合理有效的绩效考核结果与薪酬（具体来讲是调薪与奖金分配）挂 钩的具体政策。可承

18、受性确定贵公司薪酬水平时，在参考目标市场的薪酬水平的同时，也将考虑公司的人工成本支付能力，综中国人力资源调研网中 消 研 市 场 研 究有 限公司& CHINA CONSUMERS ASSOCIATION EXAMINE COLTD.合上述因素的影响来定位公司的薪酬水平。合法性制定的薪酬政策符合相关法律、法规的规定，以此保证员工的合法权益。易于操作性本项目强调客户的人力资源从业者的参与，以便学习掌握本薪酬设计的技术方法，以便未来更好的实 施与必要的调整操作。我们力图设计的薪酬体系易于操作，便于理解并且科学规范、符合现代管理的流行 理念。十、我们的设计工具与部分咨询案例实例我们可以提供目

19、前世界知名几大咨询公司的流行岗位测评工具，下面的岗位测评工具一一EVALU8仅仅作为一个基本的岗位测评工具样例，供您参看。咨询工具一一EVALU8EVALU81评工具是为达到岗位测评的两个主要目标而设计的：1、在同一组织机构中确定合理的岗位级别序列；2、为这些岗位级别制定有竞争力的工资和薪酬水平。岗位包含三个核心内容，即投入、限制、产出。投入岗位所要求的任职者的个人素质，即技能 和知识，这是为取（要素1 & 2）得预计的成果或产出所要求和需要的（任务或职责）。限制组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的 成果或产出该岗（要素3 & 4）位所拥有的决策自主权和所承担的责任。产出成果

20、，即产品和/或服务，也是岗位工作所 期待达到的成果。（要素5 & 6）使用EVALU8系统可以对所有岗位所共有的核心内容（投入、限制、产出）进行测评。从这些核心内容中可以得出六个要素用于定量地衡量某一特定岗位的每一项内容。每一核心内容有两个要素。每一要素包 含按层级划分的几层标准和要点。下图是我们为其它客户设计的薪酬体系的部分实例：妁象组感评估人队进行询部照胃也测可表里被戮|国有青岗位瑞叫严身唇 «imIftMIftM打瞥Xftjw.行局1Mfl353235976行BW显疑整助建1 232b232肺技航堂BSIWff303>31*779技术开*M121*y1*31*19

21、7技术开堂M好员243会222448技术开立第222+2-22301技术升寰律1WBSJFJS22+12*M*12?06技术国工陋r zr 3 Jr 3"r a-3 1红:翡1技移蹈爻员12i12hHI市场审93432.>5h761市牺情唐代收23,zH2424Q51E4*M11i1131*182人加5通塞留建r 34322*4附人痴息篱蝌i131*162 1建r z43r 223IP 537 1叠计i2i2-2U2打gg出席r & ：1:ib11*由中国人力资源调研网中 消 研 市 场 研 究有 限 公 司CHINA CONSUMERS ASSOCIATION EXA

22、MINE CO.,LTD.中国人力资源调研网画出工资柱状图曲线仅画出1£藕 仅画出6 12图r显示圉例1 *实际工资趋势畿I7 ffiKi工赁柱状图曲线（总攸入）工资金额30000127500-2250U-20000-1750015000250013-12500-10000- -750C- -5000- -2500-04 i i i i i i i i i i 0123456789101112 r第13班：把美保谒佳绪人工资领题墙出1列1-TsnsK同位名骈海拜碑分%翱星小工爵中点工贤黑大工资瑞工班 1理卬I?，计调薪总加J整看不耳啰能效布工皆堂立行收翼 行筮毒忠髭强勤搜 £

23、;健理2866767162340 14Z0S2750 17«23159205 g9湖0 15000徒本轩捷津 姓木并址事 技聿开夏事 挂木开直回 技术拜总西斯理 1喇程序员 瞿马曷 高程序同 5IW)9720 31n “8779448121516C6 1晒 2>09 58191U&51607 iao?33007128 13K22008 2W6 3792 84抻1S4791B001BDQS0G020006。0。22040070010000技荒辱雷 技本超势网文贵 工程师14】 44129132S33701仲3期1660 4S5A100012006000104DDD2DDO

24、O ITS»1SOOO12500iow7S0O .市防施 市箱航 市扬急助覆WS代表城理1呢 榔 ?61311西F物 榔511365行6书5北21?92210356ZS01&V915QQG0010000人力整密B 人力矗力百助凄速度遮 6623141聊3C3216始111赭1咯 131831500S000明塞也 昭珞脑 射等界出精 会请 喀理)5524353725121328 18" 能1g1494207S7128网 231064黄1700颐。2500&DDQ2500. 11全员工责分布图（固定工簧）工资金颜第16步：全员工资及分布图A EXCEL导入同下插

25、入,一行删除胃部门名称岗位名称员工姓名员工编号微级.超最小工资亡点工资最大工土实际工资CR档任聃售都镉皆都合同管理善员11865103111%销售部销售部信息收集昔员宋113651031119511001 067A捎售部铜售部信息收集专员张11865103111%9000 8731聃售部专自告部信息收集专员罗118651031119513001 261聃售都基建项目助理孔33121015而1680H000 9062铝售部基建项目助理郭33121015日R1B80H000 90G2悄售部基建项目助理江33121015痂1B8010000 647聃售部基建项目助理越3312101546188017

26、001 1004聃售都生产峭售业务隘理陪33121015K188016001 0354锢售部生产销售业资姓理六33121015始1BS0160D1 0354销售部生产销售业务经理李33121015痂188012000776聃售部生产销售业务经理董33121D15461B8019001 229幽S部生产购售业笫龄覆李33121015若1B801300D8411销售部生产销售业若姓理孙3312101561B3017001 100A鞘售部基建项目及理堂6E23352900羽印35001707铜售部生产销售大区经理越6623352900346030001 0343聃售部生产楣售大区静那张6623352

27、9003顾300013楣售部生产销售大区经理黄TG62335?90034602500口 8621能售部销售部经理（基建j7128053酒415。'il口 中 消 研 市 场 研 究有 限 公 司小CHINA CONSUMERS ASSOCIATION EXAMINE CO.,LTD.统计调薪总额>全公司每月总额总题噌幅CR调薪/总人数调薪人员比f工资现状1648000.95753若只上调绿圈岗位至最小值1675901.69%0.9731222.64%若只下调红圈岗位至最大值162,025-1.60%09印a15 09%若同时上调绿圈及下调红圈164805000%0.9572037

28、 74%调整后工资161000-1.09%094735.66%销售部每月总额总题再幅CR调薪/忌八数调薪人员比£工资现状30J00一0.99817一若只上调绿圈岗位至最小值30,320073%1.00621176%若只下调红圈岗位至最大值29,935-155%0.993317.E5%若同时上调绿圈及下调红圈30.155018%1.000529/调整后工资28JOO-5 98%0939317.66%财芳部每月总额总额噌幅CR调薪/总人数调薪人员比£工资现状17,0000.8028中国人力资源调研网'il了中 消 研 市 场 研 究有 限公司CHINA CONSUMER

29、S ASSOCIATION EXAMINE CO.,LTD.1、我们自行开发了 “中调网企业薪资设计软件”，并且已经成功多次为客户在该软件辅助下，进行成功的薪酬体系设计。2、我们设计和拥有多套岗位测评要素。下图仅仅作为一个基本的样例的部分提纲内容，未必是本次测评最终使用的，供您参看。权重知识：衡量该岗位所需要的理论或技术知识的最低要求经验：衡量胜任该岗位所需要的最少相关工作经验活动范围：衡量该岗位在不同方面和层面的职务范围和复杂性，以及这些职务对公司其他部门 业务的影响程度决策责任：衡量该岗位需独立判断和决策的重要性，及作出决定时可供依从的既定政策、规定 和先例的多寡程度失误后果：衡量当该岗位

30、工作出现错误时对公司可能导致的损失或影响程度内部联系：衡量该岗位在公司对内与其他员工的接触范围和联系程度外部联系：衡量该岗位在公司对外与客户、政府部门及其它有关方面的接触范围和联系程度督导责任：衡量该岗位以直接或通过下线管理人员对员工培训或指导的责任，以及对部门组织 及工作筹划的领导程度督导员工数：衡量该岗位直接和间接督导的员工人数研究与分析：衡量该岗位对资料收集、诠释、调查、研究和分析能力的需要程度我们曾经为某电子制造行业的“北京ABC集团”设计薪酬体系。 ABC集团，下属有不同所有制形式的企业13家，其中分公司 4家，控股公司5家，参股公司4家。最终我们得到了如下所示的薪酬体系的主要部分（

31、实例）：1、工资趋势曲线2、薪资级别表级别级幅度第一档第二档第三档第四档第五档重叠度10.31310141015101605170020.31540166017801890200035%30.4207022802490269529008%40.32750296031603370358018%50.33130337036003835407048%60.33510377040304295456053%70.333910424045604880520050%80.384330474051505565598053%90.384890536058206285675059%100.385530606065

32、807105763058%110.386240684074308020861059%120.387060773084009070974058%130.38797087309490102451100058%140.389010987010720115751243058%150.38101801115012120130851405058%160.38117101282013930150451616053%170.38135801487016160174501874050%中国人力资源调研网,ilK'中 消 研 市 场 研 究有 限 公 司CHINA CONSUMERS ASSOCIATION EXAMINE C。,/LTD.3、员工薪级调整依据绩效考核结果，基本的调整标准如下（部分数据从略）:个人档位绩效成绩第四档第三档第二档第一档优秀S良好A合格B待改进C0%0%0%0%不合格D0%0%0%0%4、部门绩效考核成绩将影响本部门各类员工业绩强制分布的比例，具体关联情况如下表所示:个人绩效成绩部门绩效成绩SABCD超越目标达成目标未达成目标2%8%67%15%8%5、绩效考核系数是员工绩效奖金基数的一定百分比，公司根据员工在不同绩效表现下的相应绩效奖金系数来计算员工的绩效奖金数额（部分数据从略）个人绩效成绩管理层级SA