母子公司战略管控原则草案

1、重庆市应用技术有限公司母子公司战略管控原则（草案）二0一一年二月二十三日目 录母子公司战略管控原则2第一章 总 则2第一条 战略管控的目的2第二条 战略管控的原则2第三条 战略管控的内容2第二章 战略规划的分类3第四条 按时间周期分类3第五条 按组织层面分类3第三章 战略调研4第六条 战略调研的内容4第七条 战略调研的方法4第八条 战略调研报告5第四章 战略制定5第九条 人员组成5第十条 战略研讨5第十一条 总公司战略规划内容6第十二条 院所、子公司战略规划内容6第十三条 战略制定中的注意事项6第十四条 战略规划方案的评估与修改7第五章 战略执行7第十五条 培训7第十六条 职能分工7第十七条

2、年度经营计划编制8第十八条 计划指标管理9第六章 战略实施审核与修正9第十九条 审核9第二十条 修正10第二十一条 考核10 重庆市应用技术有限公司母子公司战略管理原则（草案）第一章 总 则第一条 战略管控的目的为实现公司的总体战略目标，采取一系列政策、程序和方法，用于监督、指导、管控下属子公司的战略规划和战略管理各项营运执行情况，通过规模经济、范围经济、资源调剂等获取公司内的协同效应，最大限度降低成本，提高产出，以实现公司整体利益最大化。第二条 战略管控的原则1、一致性原则：通过搭建有效的管理平台，将经验性、临时性、散点式的管控手段，上升为可复制可输出的系统管控体系，来支撑跨区域、跨产业、跨

3、层级的业务发展，使各子公司、公司总部以及总公司的战略目标和行动保持一致。2、有效性原则：建立有效的战略管理体系，支撑战略落实与执行，避免公司资源的无效浪费，保证战略目标切实可行。3、协同性原则：由总公司进行战略总体调度，实现资金协同、业务协同、信息协同、市场协同、人才协同、无形资产协同，构筑共享平台。第三条 战略管控的内容1、战略调研对母公司的发展方向、可采用的模式、资本运作的模式以及目前在产业组合上遇到的问题等进行调研；对所有下属院所、子公司所涉及的产业板块以及可能潜在要进入的一些产业板块进行研究； 2、战略设计与选择根据战略调研的结果，明确战略目标以及主要差距，结合企业内部分析，找出重点解

4、决的问题，对战略规划进行设计，制定多种战略方案，并在此基础上充分讨论，并进行谨慎的战略选择，确定几种战略方案中的最适合方案。3、战略执行确定战略执行的内部职能部门，以协调战略的执行、追踪战略的执行进程。将长远的战略转化短期经营计划目标以明确各部分的责任与业绩指标。根据战略规划中拟定的业务策略与战略步骤，制定战略实施计划。通过制定年度经营计划与目标分解的方式，规范各执行主体的行为方向与行为，使战略执行得以保持与计划的一致性。4、战略审核与修正以月度与季度为周期对年度经营计划进行审视，以年度为周期对长期战略规划进行审视，进行偏差分析与评估，制定战略纠偏方案，拟定纠正措施，并定期向有关层级汇报纠偏情

5、况，以保证母子公司战略的圆满实施。第二章 战略规划的分类第四条 按时间周期分类公司战略规划横向划分为：长期战略规划（通常以五年为计算周期）和短期战略规划（通常为年度经营计划）。由总经理、院所长、子公司经理牵头制定长期战略和年度经营计划,年度经营计划根据长期战略计划进行分解，确保战略发展的长期性和一致性。第五条 按组织层面分类公司战略规划纵向划分为总公司战略规划、总部战略规划、子公司（院所）战略规划。1、总公司战略：其核心是制定公司总体产业发展方向与重点，规范、约束公司（包括各院所）整体资源的使用方向，对新兴产业进行战略投资和投资后的宏观监控和管理，主要功能是优化资源配置，创建资本平台为代表的公

6、共服务平台和资源集约平台、推进文化建设、健全产权管理体系和人才总体发展战略等。2、公司总部战略：以确保总公司战略执行为目标，协调战略执行，构建总部平台，推动总公司战略与各院所（子公司）战略的有效链接。根据公司总体战略的实施要求，进行职能规划构建与平台建设，使总部具有战略协调职能，战略指挥与决策职能以及平台建设职能。推动有核心竞争力的院所、子公司在其产业链和互补的领域内，重组并购，强化竞争力；搭建上市公司平台，寻找产业里最好的资源，形成核心竞争力。3、院所、子公司战略：形成具有核心竞争力的产品经营体系，形成具有专业化拓展和管理能力的专业企业群体。主要功能是提升产品核心竞争力，实现品牌经营，提供性

7、价比最优化的产品和服务，获得更大的市场份额和利润，提升企业的个体竞争力，在各自领域内做到充分专业化。第三章 战略调研第六条 战略调研的内容1、外部环境调研。主要包括行业调研、竞争对手调研、客户调研和政策调研，其目的是找准企业发展的机会与威胁。2、内部调研。主要是对单位内部的产品、市场、科研、管理、人力资源等情况以及财务指标进行分析，以确定企业的比较优势。第七条 战略调研的方法1、媒体搜集法：主要是通过网络、报刊、电视等媒体对外部资料进行搜集。2、拜访法：前往有关政府部门、客户、行业标杆企业进行面对面交流。3、内部研讨会：也包括头脑风暴法，主要是请企业内部人员和熟悉企业及行业的专家对企业的能力进

8、行分析。第八条 战略调研报告1、战略调研报告必须由单位主要负责人牵头完成，由指定的部门或组建的小组完成。2、战略调研报告必须包括企业内外部分析，采用常用的SWOT分析法，找出企业能力与外部机会的匹配契机，并对企业定位做出初步建议。3、单位第一负责人必须组织召开专门会议对战略调研报告进行评审，并作为战略规划方案制定的基本依据第四章 战略制定第九条 人员组成1、总公司战略及总部战略制定的负责人是总经理，具体执行部门是战略投资部2、各院所战略制定的总负责人是院所所长，具体执行部门可以是常设的专职战略管理部门，可以是具有战略管理职能的相关部门，也可以是临时搭建的战略制定小组。3、战略制定具有全局性，因

9、此战略制定的过程必须要求总公司、院所下属各部门主要负责人全员参与及配合。4、总公司与各院所可根据实际情况，聘请专业顾问和专家，临时参与战略的制定。第十条 战略研讨 1、根据战略调研的结果，在战略制定负责人的领导下，初步形成几种战略思路和方案。2、组织研讨会，由单位的主要领导，下属各部门的主要负责人以及外聘专家共同参与，确定单位的战略思路与发展方向。3、由战略制定的专职部门或小组根据确定的战略思路细化战略规划方案。第十一条 总公司战略规划内容主要包括：1、远景目标及长期财务目标； 2、公司的发展模式：包括总公司战略如何引领下属院所和子公司战略，资源的获取与配置方式，产融结合、政商合一，风险经营等

10、3、资本运作规划：如何通过资本布局，在行业间寻求资本利润4、产业发展规划：公司应该进入多少行业、应该进入什么行业或将自己的资源投入什么行业、行业如何组合，重点支持什么行业； 5、横向战略：如何实现下属院所与子公司之间的商业模式组合，提升产品价值。6、能力建设计划：为战略执行与发展进行能力布局与建设，包括当前能力建设和前瞻性能力建设。7、资源保障计划。8、财务分析 第十二条 院所、子公司战略规划内容主要包括 ：1、 明确企业发展目标2、 企业现状分析。包括外部环境分析，内部能力与资源分析与再认识、管理现状分析与再认识、企业优劣势分析与再认识。3、 找出差距：明确现状与目标之间的关键差距4、 针对

11、差距采取的措施：分年度执行计划5、 资源来源与保障计划：分年度6、 财务分析与报表：分年度第十三条 战略制定中的注意事项1、以目标为导向，确立目标。2、尝试找准标杆企业。3、如何实现你的竞争优势。4、怎样去定位你的企业。怎样使企业有特色、有优势，然后再决定采取什么样的步骤。5、如何整合你的资源。战略的核心就是整合。企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略。6、尽可能完善和布局资源获取的渠道。第十四条 战略规划方案的评估与修改1、内部评估。各单位制定完成战略方案后，要组织包括下属部门负责人在内的人员召开专题会议对进行方案的评估，根据评估的结果进行修正和定稿。2、各院所、子公

12、司的战略规划方案定稿后，统一交至总公司战略投资部处，由战略投资部会同院相关处室组织专家、各院所所长进行审议或由院评估转移中心进行评估。各院所及子公司根据评估意见再进行方案修正，并将修正后的最终方案交至总公司战略投资部备存。3、战略投资部统一将各院所战略规划方案提交公司董事会和院办公会讨论通过，并作为战略规划年度内院本部及总公司对各院所、子公司进行支持的主要依据。第五章 战略执行第十五条 培训1、 公司及各院所、子公司在战略实施前，必须组织下属各部门主要负责人进行战略实施培训。2、培训必须由公司总经理和各院所所长牵头，并由专职部门执行。3、培训重点包括战略规划方案的解释，年度经营计划的编制方法，

13、各部门目标分解的原则、部门目标制定的方法，各部门预算制定的方法等。第十六条 职能分工 1、总公司战略执行负责人是总经理，各院所、子公司战略执行负责人是院所长和经理。2、公司战略执行的具体牵头部门是战略投资部，各院所、子公司必须建立或指定部门承担战略规划执行的协调与落实工作。2、战略投资部和各院所、子公司战略管理部门是计划的归口管理部门，牵头编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，对公司计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整，并组织内部考核；负责组织召开年度、季度、月度经营计划会议，搜集相关计划指标完成情况。4、单位各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部

14、门年度、季度、月度计划并组织实施。5、各单位经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。第十七条 年度经营计划编制1、年度经营计划是战略规划方案执行的重要组部分，总公司及各院所、子公司必须将战略规划目标和任务分解至年度经营计划。2、年度经营计划必须具有超前性、可行性和持续性，必须与战略规划方案保持一致。3、各院所及子公司原则上每年11月上旬开始组织编制下一年度经营计划。4、年度工作计划制定的一般性步骤第一步，由单位战略管理部门汇总单位年度计划执行情况，完成年度计划执行总结第二步：单位负责人主持召开年度经营计划启动会，审视公司战略，通过总结上年度计划

15、执行情况和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标；第三步：各职能部门结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议；第四步：战略执行管理部门根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、启动会建议情况，编制公司下一年度经营计划草案；第五步：单位负责人经营计划会对战略投资部编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充；第六步：相关决策部门批准公司年度经营计划；第七步：根据已批准年度经营计划，单位下属各职能部门逐层分解公司目标，确定各部门年度工作目标和季度、月度目标；第八步：战略管理部门汇总各职能部门目标，并提交单位决策机构审核批准。5、各院所和子公司制定的年度经营计划统一交至总公司战略投资管

16、理部，并汇同总公司财务部等相关部门初议后，提交总经理办公会审核。各院所、子公司根据总公司审核意见修正年度经营目标与计划，并报至战略投资部。修正通过后的年度经营计划将作为总公司考核下属院所、子公司经营业绩的主要依据。6、总公司战略投资部在各院所、子公司提交的计划执行总结与下年度经营计划，编制总公司下年度计划，并提交总经理办公会审核，董事会批准。第十八条 计划指标管理1、经营计划所规定的各项计划任务以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内生产经营活动方面应该达到的目标和水平。2、各单位计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反

17、馈。3、公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。公司指标(总指标)由战略投资部负责汇总、上报和下达，院所及子公司相关战略管理部门归口管理。4、各单位计划指标经董事会或总公司批准后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。第六章 战略实施审核与修正第十九条 审核1、战略实施的审核分为内部审核与外部审核。2、内部审核属于单位内部自察行为，由单位战略管理职能部门组织实施。3、外部监控主要是由单位的上层机构进行的战略实施检核。各院所、子公司由总公司及院相关处室组织的战略管理委员会进行审核，总公司由院指定相关人员组成小组进行审核。4、内部审核通常以月或季度为周期，外部审核通常

18、以年度为周期。若有必要，总公司也可以以季度为周期，以抽查的方式对下属院所、子公司进行战略实施审核。5、战略管理职能部门牵头组织战略审核，负责跟踪、分析、报告单位计划的执行情况，各职能部门提供数据支持和专业分析。第二十条 修正1、战略规划方案和年度经营计划具有科学性和严谨性，一旦制定实施，除非出现大的客观变化，其目标不得轻易更改。2、下属院所、子公司在自查过程中，若要修正年度经营目标，必须将相关报告送至总公司战略投资部，战略投资部会同总公司相关部门审核后，提交总经理办公会讨论。单位第一负责人必须参加办公会，解释原因并提出整改计划。若要修正战略规划实施方案，则必须经过总公司董事会批准，单位第一负责人必须出席董事会议，解释原因并提出整改计划。3、总公司在自查过程中若要修正年度经营目标，须由总公司董事会批准，总经理必须出席董事会，解释原因并提出整改计划。若要调整战略规划方案，须由院党政联系会议批准。4、战略管理委员会对下属院所、子公司进行外部审核时，若发现被审核单位年度实际达成目标与年度经营目标出现