财务工具汇总全面预算管理2广东

1、 预算管理是信息对财务管理的客观要求。一个现代化的 符合市场需要的企业，最终要靠预算来。根据企业的特点和 市场信息，超前提出财务计划，有步骤地实施财务对策，使财务 管理从应付变为超前和科学，使一切活动都围 绕财务目标的实现而展开。因而，要强化财务，充分发挥预 算对实现经营目标过程的和综合协调作用。企业要建立健全 严格的内部责任制，正确划分的责、权、利，细化核算目 2标，确立责任中心，全面建立责任会计制度。预算管理的重要性(1)可以向组织传达管理层的计划；（2）作为分配 的一种工具，使其得到最有效的利用；（3）可以提示企业的薄弱环 节及瓶颈：（4）可以协调整个组织的管理活动：（5）提供经营者业绩

2、的依据。深化全面预算管理的优点全面预算是企业全部经营业务活动计划的数量表现，它既是规 划和决策的进一步综合，又是执行和的重要开端，包括经营预算、预算、资金预算和财务预算四类，形成一个完整的体系，称全面预算体系。全面预算体系预算管理是以货币形式制定的,通过制定目标以能使经理层对 他们负责的进行计划和。预算管理的定义3 预算编制的内容包括经营预算、预算、资金预算和财务预算四类。公司预算编制的基本方法是“增量预算法”。 预算信息反馈与分析可采用活动分析会和报告方式。 预算编制 执行与 分析与反馈 预算调整 预算 根据公司内不业的特点设定不同的预算指标。指标体系是预 算编制和的基础。 预算指标体系分为

3、两类：指标和辅助及分析指标。预算指标体系通过划分预算管理责任中心、分级签订经营业绩责任书、设立经 济核算员、建立预算考评制度等方法将预算管理责任落实到各责 任中心。预算管理责任制公司预算管理委员会、公司财务部门、公司其他（包括： 发展部门、人力部门、调度部门、生产技术部门、基本建设部门、审计监察部门）、子公司预算管理的组织结构预算管理组织体系公司设立预算管理委员会，负责公司全面预算管理工作，对公司董事会负责。董事会预算管理委员会设、副，成员包括发展部门、人力资源部门、财务部门、生产技术部门、调度部门、基本建设部门和预算管理委员会审计监察部门的。 预算管理委员会的常设机构设在公司财务部门，负责日

4、常的预算管理工作；发展部门、人力部门、生产技术部门、调度部门、基本建设部门和审计监察部门负责与本部门职责相关预算的编制、执行、和分析； 子公司的预算组织机构及职责参照母公司设立。4人力资源部门规划发展部门审计监察部门财务部门基本建设部门调度部门生产技术部门子公司董事会子公分预算管理委员会司预财务部门算组织业务部门体系公司董事会是预算总决策机构，公司预算管理委员会是全面预算管理的总协调、监督机构。关键组织职责 制定公司预算管理的原则、目标、政策和程序 审议公司预算目标和指标体系 拟定公司预算管理制度 拟定和下达公司预算目标和指标体系 审议公司预算方案和预算调整方案 组织公司预算编制和调整工作和公

5、司及各子公司预算执行情况 协助预算管理委员会监督检查子公司预算执行情况 组织开展公司活动分析 审核子公司预算完成情况，编制公司预算完成情况报告 审议公司预算办法和奖惩方案 拟定公司预算办法 组织公司预算考评 其他工作 协调、解决预算管理过程中出现的问题 其他事项5公司财务部门公司预算管理委员会一级责任中心 分级签订经营业绩责任书：公司与子公司、子公司与下属核算的责任中心负责子公司1子公司2责任中心人根据预算目标逐级签订经营业绩责任书。 逐级分解预算指标：将预算指标层层细化、逐级分解、落实到各级责任中心和责任人。部门 1部门 2三级责任中心 设立核算员 预算责任：各责任中心应定期对下属责任中心进

6、行预算责任，预算指标的完成情况要与责任中心职工的薪酬挂钩。和全体车间 1车间 26厂（矿） 总资产率 主营业务利润率 盈余现金保障倍数 成本费用利润率指标 存货周转率 应收账款周转率 不良资产比率用于对责任中心的 资产负债率 现金 速动比率负债比率公司预算指标经董事会批准后逐级分解、下达到各责任中心 销售（营业）增长率 三年平均增长率辅助指标 三年收入平均增长率 固定资产投资完成额 固定资产投资成本降低率 固定资产投资完工率 基建 状况7发展能力状况偿债能力状况资产营运状况财务效益状况净资产率保值增值率主营业务收入成本费用利润总额还本付息额经营现金净流量发展战略预算的执行与预算考评预算编制预算

7、的反馈与分析预算的调整长期经营、资本计划执行与反馈与分析预算编制调整第一阶段第二阶段第三阶段预算管理是续和循环的过程，预算的基本程序进一步细化形成预算操作手册。公司年度预算管理流程分为三个阶段： 预算编制阶段； 预算执行、反馈分析和调整阶段； 预算考评阶段。8依据公司的发展战略、中长期金预算和财务预算四个部分。编制年度预算，预算编制的内容包括经营预算、预算、资预算种类主要内容主营业务收入预算、生产预算、采购预算、主营业务成本预算、营业费用预算、管理费用预算、人工成本预算、营业外收支预算、税金预算、其他业务利润预算；经营预算投资（权益投资及债券投资）及固定资产投资预算；预算、预算长短期借款预算、

8、债券筹资预算、财务费用预算、现金流量预算；资金预算财务预算利润预算、资产负债预算。9公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调”的程序编制年度预算。董事会预算管理委员会公司各子公司预算管理委员会预算管理委员会年度预算指标初步确定与下达合并预算第一次预算平衡会修订预算指标并下达采用两上两下模式编制年度预算初稿公司、各子公司预算管理委员会财务部门董事会预算管理委员会预算管理委员会编制年度预算第二稿合并预算第二次预算平衡会下达公司年度编制年度预算终稿预算终稿10预算管理委员会与子公司都要参加平衡会87654321子公司预算编制流程公司本部预算编制流程经营预算业务部门各职能部门经营预算负责投资与

9、资产的部门财务部门资本预算发 展部预算资金预算资金预算财务部门财务部门财务预算财务预算财务部门财务部门11财务预算利润预算资产负债预算财务预算 利润预算 资产负债预算44资金预算 现金流量预算 筹资及财务费用预算资金预算现金流量预算筹资及财务费用预算33预算投资及预算固定资产及折旧预算在建工程预算预算 投资及预算 固定资产及折旧预算 在建工程预算22费用预算用预算表1经营预算 分行业经营情况 其他业务利润预算 销售费用预算 1预算编制方法公司预算编制的基本方法是“增量预算法”。对于特殊的公司或预算项目，经公司预算管理委员会批准后方可使用“零基预算法”或其他预算方法。 概念：是以本年实际值或近几

10、年平均 概念：不考虑历史数据，每年编制预算时以业务活动计划为基础，根据业务量测算每个项目的预算值值作为基础，根据下年度的预算目标和对未来的预期确定一个系数，由基础值乘以系数确定预算值 适用的公司：新成立的公司；缺少营运历史数据积累的公司；生产或运营环 境经常变化的公司经营指标出现大幅度变化的公司 适用的公司：已正常营运2年以上且市场环境比较稳定的公司 适用的预算项目：存在成历史数据积 适用的预算项目：难以由历史数据推导出合理结果的项目；缺少历史数据积累的项目累，且由历史数据果的项目可获得比较合理结12零基预算法增量预算法预算的事前、事中和事后 预算的作用体现在事前、事中和事后三个方面； 预算方

11、案制定体现为事前的执行和为事中，预算体现，预算的信息反馈和体现为事后； 预算执行与重点在五个环节：业务活动、信息提供、业务审批、财务审核、统计；13事月初年度预算年度业务计划 前月度计划月度预算月度业务计划预算执行信息提供事预算的执业务审批业务活动中行与财务审核统计事下月初提供决策信息后信息反馈信息反馈指导下月预算提供依据公司预算信息反馈与分析可采用活动分析会和报告方式。公司定期组织召开活动分析会，分析预算执行情况。报告包括预算执行情况及其分析，采用自下而上的形式逐级汇总、上报；编制预算执行情况表子公司财务部门公司 财务部门下达会议通知组织执行情况差异分析，向财务部门提供业务分析报告子公司预算

12、管理委员会和组织本公司预算分析、各子公司汇总编制预算执行情况分析报告并报送公司子公司财务部门公司 财务部门编制公司预算执行情况报告公司 财务部门编制公司预算 执行情况分析报告公司预算管理委员会召开活动分析会公司预算管理委员会预算执行情况公司预算管理委员会下达下期经营目标1456453342211预算分析报告 预算完成情况：总结本期预算完成情况，差异率财务部门计算差异10以上的项目要简述； 预算指标分析：对主要指标的分析主要业务（产品）的工作量/销售量、价格、销售收入、成本子公司预算管理委员会各责任中心分析产生差异的提出解决措施或建议费用、利润总额、还本付息额、税金、现金净流量、企业贡献总额；、

13、汇总编制分析报告财务部门 除主要指标外，实际情况与预算值差异率超过10的项目也要在分析报告中进行分析； 分析造成差异的主要建议。，提出后期改进措施和子公司预算管理委员会审批预算分析报告上报公司财务部财务部门1554321预算调整经公司批准正式下达的预算原则上不现调整。如果在执行过程中出变化需要调整预算的，必须按照规定程序审批发生下列情况之一并且对本公司的可以申请调整预算指标： 公司决定追加（或缩减）营运任务造成影响时， 公司的业务经营模式、经营范围发生调整 市场形势发生变化相关政策发生变化 生产条件发生 不可抗力等变化 其他情况16预算调整权限与流程提交预算调整申请和调整方案各子公司1否母公司

14、的预算调整方案如果不影响年度预算指标，则经预算管理委员会批准后即可执行；方案是否符合规定母公司分管2是，批准方案如影响年度预算指标则必须上报事会审批；公司董各子公司3上报预算调整方案子公司的预算调整方案如果不影响公司母公司财务部门4汇总预算调整方案下达的预算指标，则经本公司预算管理委员会批准后，上报母公司财务部门备案；如果 影响预算指标则必须上报母公司预算管理委员会审批；母公司预算管理委员会/批准预算调整方案5对不履行预算调整审批程序而擅自执行否调整预算指标？的项目，在预算处理。时一律视作超预算项目是母公司董事会6批准预算调整母公司预算管理委员会下达预算调整通知书717母公司预算管理委员会统一

15、组织公司年度预算考评工作。考评结果作为子公司及人力依据部门兑现工效挂钩方案的重要18预算考评程序各级公司预算管理委员会财务部门预算管理委员会各子公司各级公司财务部门各级公司预算管理委员会劳资部门组织各责任中心进行分析制定预算考评办法指标完成情况组织、完兑现成评价报告 母公司预算管理委员会制定母公司预算办法， 母公司及子公司预算管理委员会组织相关部门计算各责任中心预算考评分值，编制考评报告，组织奖罚兑现子公司根据实际情况对办法进行细化 子公司预算管理委员会组织召开预算分析会，对本公司及下属各责任中心预算完成情况进行分析，确定造成预算差异的具体，编写自评报告1954321以往的预算仅是财务收支预算

16、，预算的编制主要由财务部门完成，预算内容也仅涉及财务预算，与业务部门缺乏有效的衔接。由财务收支预算过渡为全面预算制度中规定的预算体系是全面预算，主要体现在以下几方面：n 预算的内容除财务预算外还包括经营预算、预算和资金预算；共同参与、各负n 建立了以预算管理委员会为其责的组织体系；，业务部门、n 预算的过程涉及到企业经营管理的各个方面，涉及到企业的所有；全面预算是一个整体，不同的责任中心、不同的预算指标相互协同又相互制约，共同保证公司整体目标的实现。预算管理体现了对下的原则，预算经审批后，预算内的事项不体现原则再一事一批，减少了审批环节，提高效率。母公司对预算外事项的审批将更加严格，通过一事一

17、批和预算调整的方管理更加规范式预算外。预算将作为责任中心业务的主要内容，以预算指标的代替对责任中心的考评更加全面、合理以往单纯财务指标的，使业绩考评更加科学、合理，避免了以往单纯追求短期利益，而忽视资产质量、现金流质量等发展性指标的现象。20资产预算管理从预算指标体系、预算的反馈和分析、等方面对预算管理体系进行了细化。方法用于对责任中心的指标总资产周转率；资产预算指标应收账款、存货、固定资产、在建工程、短期投资、长期投资、无形资产等；分析指标绝对量指标 资产营运状况指标：存货周转率、应收账款周转率、不良资产比率；相对量指标用于对公司内部运营监控与分析 偿债能力指标：资产负债率、动比率、现金比率

18、；比率、速 基本建设指标：固定资产投资额、固定资产投资成本降低率、固定资产投资完工率；21各责任中心要定期对资金预算的执行情况作出分析与反馈。资金预算的分析与反馈有三种形式：各子公司财务部门每周向母公司财务部门报送上周资金周报。资金周报包含以下内容：资金周报 上周初资金余额； 上周末资金余额； 上周资金流入、流出量； 上周大额资金流入、流出项目的说明。资金预算执行情况表资金分析报告按规定要求编制母公司和各子公司定期编制资金分析报告，主要包括以下内容： 资金指标预算完成情况分析； 本期资金计划完成情况；资金借款和其他融资项目进展情况；中存在的问题及解决措施；下期资金计划。22资产管理资产预算管理（续）资产预算指标的方法主要有以下三种：各责任中心