人力资源管理师主观复习题

1、第一章人力资源规划一、组织结构设计的程序1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（1）企业环境（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通2 .根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3 .为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4 .将各个部门组合起来，形成特定的组织机构。5 .根据环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。各种模式都有自身的组合原则。（一）以工作和任务为中心来设计部门结构以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵制（任务

2、小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。当企业规模较小或外部环境变化不大时，这种结构模式能够适应环境的要求，有效地保证企业总体目标的实现而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降。因此，这种结构模式的适用范围较小。（二）以成果为中心来设计部门结构以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。在这种结构模式下，一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个单位须对自

3、己的工作成绩和成果负责，并对整个企业做出贡献。事业部制一般在大型企业中采用，它使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务。既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。当一个企业规模很大且产品种类复杂或分布区域很广时，采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，但它有自己的管理机构，并用内部规定的转移价格来相互购买和出售或进行利润和成本计算。当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做

4、到以成果为中心。（三）以关系为中心来设计部门结构以关系为中心来设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。三、企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断组织结构诊断的基本内容与程序1 .组织结构调查本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：（1）工作岗位说明书（2）组织体系图（3）管理业务流程图它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递（如申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等），岗位责任制。2 .组织结构分析组织结构分析主要有三方面：（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪

5、些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。（3）分析各种职能的性质及类别。即：产生成果的职能，支援性职能，附属性业务，高层领导工作。3 .组织决策分析要考虑因素：（1）决策影响的时间（2）决策对各职能的影响面。（3）决策者所需具备的能力。（4）决策的性质。4 .组织关系分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？（二）实施结构变革1 .企业组织结构变革的征兆（1）企业经营业绩下降。（2）组织结构本身病症的显露。（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少

6、，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。2 .企业组织结构变革的方式（1）改良式变革。即日常的小改小革，修修补补。如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等，这是企业中常用的方式。这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。（2）爆破式变革。短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等，这种方式常因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等的后果，必须十分谨慎地使用。（3）计划式变革。如企业组织结构整合。这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。3 .排除组织结构变革的阻力组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效

7、率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。（三）企业组织结构评价四、企业组织

8、结构的整合组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。（一）企业结构整合的依据企业结构整合是组织设计的第二步工作，主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。通常，企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：1 .各部门间经常出现冲突。2 .存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。3 .高层管理部门

9、屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。4 .组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（四）企业结构整合的过程1 .拟定目标阶段。它是整分合中“整”的阶段。2 .规划阶段。3 .互动阶段。这是执行规划的阶段。4 .控制阶段。五、制定企业人力资源规划的基本程序1 .调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2 .根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3 .在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4 .制

10、定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5 .人员规划的评价与修正。六、企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划人员配置计划的主要内容包括，企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应填补办法等。（二）人员需求计划预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求计划的形成必须参考人员配置计划，人员需求计划中应阐明企业所需的岗位名称、所需人员数量，以及所需人员的素质等内容，最好形成一个含有工作类别、员工数量、招聘成本、技能要求，以及完成组织目标所需的管理人员数量和层次的计划清单。（三）人员供给计划人员供给计

11、划是人员需求计划的对策性计划。它主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。（四）人员培训计划人员培训计划是作为人员供给计划的附属计划而存在的，培训计划中包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核等内容。（五）人力资源费用计划（六）人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。（七）对风险进行评估并提出对策七、人力资源需求预测的具体程序人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程序如下：（一）准备阶段1 .构建人力资源需求预测系统人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系

12、统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统等三个子系统构成。2 .预测环境与影响因素分析常见的环境分析方法如下：（ 1） SWTO分析法优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。（2）竞争五要素分析法在这个模型中，企业要进行以下五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。3 .岗位分类4 .资料采集与初步处理（二）预测阶段1 .根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2 .进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务

13、资格要求；3 .将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）；4 .对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；5 .根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）；6 .将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。（三）编制人员需求计划计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数八、人力资源需求预测的定

14、性方法人力资源需求预测的定性方法主要有经验预测法、描述法与德尔菲法。（一）经验预测法经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。（二）描述法描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。这种方法不适用于长期预测。（三）德尔菲法德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家，尤其是人事专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。其工作步骤一般

15、分四轮进行。1 .第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。2 .简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。3 .修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。4 .进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，它的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。九、人力资源需求预测的定量方法（一）转换比率法转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预

16、测的方法。（二）人员比率法（三）趋势外推法趋势外推法又称时间序列法，其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。（四）回归分析法回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。（五）经济计量模型法（六）灰色预测模型法灰色预测模型法是指对天下一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。（七）生产模型法生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数。（八）马尔可夫分析法马尔

17、可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。马尔可夫模型方法实际上是一种转移概率矩阵。（九）定员定额分析法1 .工作定额分析法2 .岗位定员法3 .设备看管定额定员法4 .劳动效率定员法5 .比例定员法（十）计算机模拟法计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。十、人力资源需求预测定量方法的注意事项1 .转换比率法和数学模型法都是以现在的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。2 .人力资源需求预测

18、的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。（1）提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时，只有数量分析是不够的。（2）生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。（3）企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。十一、企业人员供给预测的步骤1 .对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2 .分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3 .

19、向各部分的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4 .将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5 .分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6 .将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。十二、内部供给预测的方法（一）人力资源信息库人力资源信息库针对企业不同人员，大致可分为以下两类：1 .技能清单技能清单的设计应针对一般员工的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个员工的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息。2 .管理才能清单管理才能清单集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流

20、动决策提供有关信息。（二）管理人员接替模对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型。（三）马尔可夫模型马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。十三、企业人力资源供不应求1 .将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2 .如果高技术人员出现短缺，应拟定培训计划和晋升计划，在企业内部无法满足需求时，应拟定外部招聘计划。3 .如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4 .提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5 .制定聘用非

21、全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6 .制定聘用全日制临时用工计划。总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。十四、企业人力资源供大于求解决人力资源过剩的常用方法有：1 .永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2 .合并和关闭某些臃肿的机构。3 .鼓励提前退休或内退。4 .提高员工整体素质。5 .加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办

22、第三产业。6 .减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。7 .采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。第二章招聘与配置一、企业员工素质测评的具体实施企业对员工的素质能力进行测评，必须经过准备、实施、数据调整和处理，以及测评结果的分析，最后得到一定的结论等一系列的工作，任何阶段的工作质量均影响着测评的效果。（一）准备阶段（ .收集必要的资料（ .组织强有力的测评小组测评人员的质量和数量对整个测评工作起着举足轻重的作用。测评人员必须：（ 1）坚持原则，公正不偏；（

23、 2）有主见，善于独立思考；（ 3）有一定的测评工作经验；（ 4）有一定的文化水平；（ 5）有事业心，不怕得罪人；（ 6）作风正派，办事公道；（7）了解被测评对象的情况。（ .测评方案的制定测评方案的内容主要涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立、测评员工的选择，以及测评方法的选择。（ 1）确定被测评对象范围和测评目的（ 2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准（ 3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准（4）选择合理的测评方法人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平程度、实用性和成本。（二）实施阶段测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过

24、程，它是整个测评过程的核心。1 .测评前的动员测评前动员工作的目的是使参加测评工作的所有员工统一思想，明确测评的意义和目的，要求每个测评人员以主人翁的态度参加测评工作，协助测评小组实施该项工作。2 .测评时间和环境的选择测评环境应尽可能具备如下条件：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。3.测评操作程序测评操作包括从测评指导到实际测评，直到回收测评数据的整个过程。（1）报告测评指导语测评指导语目的是使测评人员能正确地填写员工素质能力测评表，消除顾虑，客观准确地对被测对象进行测评。测评指导语包括以下内容：1）员工素质测评的目的；2）强调测评与测验考试的不同；3）填表前的准备工作和填表要求；

25、4）举例说明填写要求；5）测评结果保密和处理，测评结果反馈。报告测评指导语的时间应控制在5分钟内。（2）具体操作测评时，测评人员可采用单独操作或对比操作方式对被测评对象进行测评。对比操作是一种相对测评方法，容易出现不严格依据测评参照标准内容进行测评的现象，使测评结果无形中增加了不同程度的主观成分。但这种方法可以节省时间，特别是在人数较多的时候，应用此法比较合适。（3）回收测评数据（三）测评结果调整1.引起测评结果误差的原因（ 1）测评的指标体系和参照标准不够明确（ 2）晕轮效应，亦称以点概面效应（ 3）近因误差（ 4）感情效应（ 5）参评人员训练不足2 .测评结果处理的常用分析方法员工素质测评

26、结果处理的常用数理统计方法有集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析和因素分析等。（1）集中趋势分析集中趋势分析是指在大量测评数据分布中，测评数据向某点集中的情况。描述集中趋势的量数，在数理统计学中叫集中量数。其功用有二：1）它是一组数据的代表值，可以用来说明一组数据全貌的一个方面的特征，即它们的典型情况；2）可以用来进行组间比较，以判明一组数据与另一组数据的数值差别。在素质测评中，最常使用的集中趋势量数有算术平均数和中位数。（2）离散趋势分析数列的离散趋势描述数列的分散程度，以差异量数来说明。一个数列只有同时用集中量数和差异量数才能体现数列的整体特征。在素质能力测评中，最常使用的差异量数是标准差

27、。（3）相关分析（4）因素分析3 .测评数据处理（四）综合分析测评结果1 .测评结果的描述（1）数字描述（2）文字描述2 .员工分类对员工进行分类的标准有两种：调查分类标准和数学分布标准。3 1）调查分类标准调查分类标准是以调查方式确定的分类标准。它是在走访有关员工、问题调查、抽样分析的基础上，根据分类要求，针对各类员工的特点和期望各类员工素质测评应该达到的内容和水平，进行素质分类。因此，它具有一定的普遍性和相对稳定性，调查范围越广就越接近于实际。4 2）数学分类标准数学分类标准是根据被测评对象的测评结果和测评结果的数学分布，使用数理统计的方法，按照测评结果的分析要求，对被测评对象进行分类。5

28、 .测评结果分析方法（ 1）要素分析法要素分析法是根据每个测评指标的测评结果，再依据素质测评参照标准的内容，进行要素分析的一种方法。以要素分析为基础，又可分为结构分析法、归纳分析法和对比分析法。（ 2）综合分析法综合分析法是根据模糊数学中综合评判的思想，对测评指标进行加权处理，计算指标的加权平均数，综合分析测评结果的一种方法。（ 3）曲线分析法二、企业员工测评实施案例（一）组建招聘团队（二）员工初步筛选（三）设计测评标准（四）选择测评工具（五）分析测评结果（六）作出最终决策（七）发放录用通知三、面试的基本程序（一）面试的准备阶段1.制定面试指南面试指南是促使面试顺利进行的指导方针，一般以书面形

29、式呈现，主要包括如下内容：（ 1）面试团队的组建（ 2）面试准备（ 3）面试提问分工和顺序（ 4）面试提问技巧（ 5）面试评分办法2.准备面试问题（ 1）确定岗位才能的构成和比重（ 2）提出面试问题3 .评估方式确定完整的评估方式，是对面试中所收集到的信息按工作岗位需要的标准进行评估的体系。（1）确定面试问题的评估方式和标准（2）确定面试评分表4 .培训面试考官培训内容包括提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。（二）面试的实施阶段面试的实施阶段一般包括5个阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。1 .关系建立阶段在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如

30、工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，这下一步的面试沟通做好准备。在本阶段常用的是一些封闭性问题。2 .导入阶段在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。在本阶段常用的是一些开放性问题，使应聘者有较大的自由度。3 .核心阶段在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策白日提供重要的依据。在本阶段主要采用的是一些行为性问题，但通常与其

31、他问题配合使用。4 .确认阶段在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。本阶段常用的是一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题。5 .结束阶段在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。本阶段常用的问题有行为性问题和开放性问题。（三）面试的总结阶段面试结果的处理工作包括三个方面内容：1 .综合面试结果（1）综合评价（2）面试结论面试考官衡量应聘者的素质时，应以公司岗位需求为前提，着眼于应聘者的长期发展潜力，判定其是否符合公司的需要。2 .面试结果的反馈3 1）了解双方更具体的要求4 2）关

32、于合同签订5 3）对未被录用者的信息反馈3.面试结果的存档（四）面试的评价阶段四、面试中的常见问题（ .面试目的不明确（ .面试标准不具体（ .面试缺乏系统性为了保证面试的系统性，面试考官应事先根据招聘岗位的要求制定出完善的面试提纲。（ .面试问题设计不合理（ 1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题（ 2）多项选择式问题5.面试考官的偏见（ 1）第一印象（ 2）对比效应（ 3）晕轮效应（ 4）录用压力五、面试的实施技巧1 .充分准备2 .灵活提问3 .多听少说4 .善于提取要点5 .进行阶段性总结6 .排除各种干扰7 .不要带有个人偏见8 .在倾听时注意思考9 .注意肢体语言沟通六、员工招聘时应注意的问题10 简历并不能代表本人11 工作经历比学历更重要12 不要忽视求职者的个性特征13 让应聘者更多地了解组织14 给应聘者更多的表现机会15 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者16 关注特殊员工17 慎重做决定18 面试考官要注意自身的形象七、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（一）构建选拔性素质模型19 组建测评小组20 从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本21 对测验样本进行价格测验，总结各个被测人员的素质特征22 将测