空客公司运营管理模式、需求及供应链管理分析说课讲解

1、生产运作管理课程作业空客公司运营管理模式、需求及供应链管理分析姓 名：学院（系）:专 业:班 级:学 号：二0五年六月二十日摘要本论文阐述了空客公司的发展过程中运营模式，与供应商之间的关系协调， 以及他能够取得成功的经验总结。空中客车（Airbus）, 1970年于法国图卢兹成立。其创立的公司来自国家包 括有、法国、德国、西班牙与英国。 1 967年9月， 、法国、德国和英国（英国政府 由于资金问题后退出）政府签署谅解备忘录（MoU），开始进行空中客车A300的 研制工作。这是继协和飞机之后欧洲的第二个主要的联合研制飞机计划。关键词：供应链管理；空客公司；供应链管理；协调。一 引言 论文的选题

2、背景及研究目的随着全球化市场的形成，企业所面临的将是日益激烈及不断变化的市场竞 争。世界上的每一个企业都会被各种经济纽带更紧密地联系在一起， 既互相依存、 又互相补充。企业之间的竞争规则已被改写。以前是零售商与零售商之间竞争， 制造商和批发商也各自与同类的对手竞争； 而在当今新的市场环境下， 企业不只 靠自身力量与本行业的对手竞争， 而是与合作的供应商、 制造商及批发商结成战 略联盟来实现竞争。美国著名的供应链专家克里斯多夫曾指出： “21世纪的竞争不再是企业与企 业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”， “市场上只有供应链而没有 企业”。世界权威的 财富杂志，就将供应链管理 （SCM，

3、 Supply Chain Management） 能力列为企业一种重要的战略竞争资源。为了在竞争中立于不败之地， 越来越多的企业今后必将更加重视与供应商之 间的关系。 在全球经济一体化的今天， 从合作伙伴的角度来考虑企业的整体生产 经营活动， 形成这方面的核心能力， 对广大企业提高竞争力将具有举足轻重的作 用。本文就是基于这一背景， 通过世界飞机制造巨头空客公司的案例分析， 旨在 通过对企业运营模式核心问题的研究， 分析探讨空客公司在全球供应链管理以及 供应商之间的关系， 对我国正在实施或准备实施供应链管理的企业提供借鉴， 以 达到提高企业竞争力的目的。二 空客公司简介上世纪五六十年代，世界

4、民航运输业的大玩家主要是美国的洛克希德马丁公司、麦道公司和波音公司。 当时它们都已有了几十年的长足发展， 但欧洲还没 有一个制造商能设计或制造一种飞机在世界范围与美国的产品进行有效的竞争， 世界航空市场处于一种美国人垄断的格局。 出于对付美国航空工业对欧洲市场的 侵占的考虑， 法国和德国的政治家们认为， 欧洲要想在民机市场上有自己的一席 之地就必须进行联合， 即通过克服国家间的分歧和国内有限的市场， 分担昂贵的 研制费用，减少研制风险，共享资源和扩张财力，合作开发更大的市场份额。在此背景下， 1970年12月，一个以项目为基础的经济利益联合体产生了 空中客车工业公司， 它是一家集法国、 德国、

5、以及后来加盟的西班牙与英国公 司为一体的欧洲航空工业集团。 自问世以来， 空客公司走过了一条并非直线上升 的发展道路。直至上个世纪 80 年代中期，空客都表现得相当的沉寂。但近 20 年来，空客公司历经调整，敢于冒险和创新，取得了令人刮目相看的业绩。 1976 年，波音公司的产品在世界市场的份额为 97，空客仅为 3；时至 2002 年， 上述数字已分别改写为 56和 44。三 空客公司的运营模式以及供应商与客户关系的处理目前，空中客车公司总部位于法国图卢兹， 它从成立时松散的 “经济利益集 合体” (GIE) 转变成了由欧洲航空防务及航天公司和英宇航系统公司共同拥有的 一体化公司。向商业化结

6、构的转变， 意味着空中客车结束了同业合作伙伴的历史， 转而实行股份制， 这符合了欧洲一体化和经济全球化的要求， 它将使空客更有效 并更快地对市场需求作出反应，从而在世界市场取得更大的成功。由欧洲航空防务及航天公司和英宇航系统公司共同拥有的空客， 其设计中心 和工厂广布于法国、德国、英国和西班牙，属于四个全资子公司：空中客车法国 公司、空中客车德国公司、 空中客车西班牙公司和空中客车英国公司； 并在美国、 中国和日本建立了子公司。 空客的标志中有三个圆弧， 它最初代表了三个发起公 司：法国宇航、 西德宇航和英国宇航， 实现一体化后更是代表了欧洲的主要航空 工业力量，象征着它们为着同一个目标聚集到

7、了一起。至今，空客在全球的雇员人数发展为 4, 600人，他们来自50多个国家，讲 20多种语言；其总部图卢兹有来自 25个国家的3400多名员工，和谐地凝聚成 一个庞大的团队，这种超越文化差异和部门差别的合作精神创造了空客，今后也许仍将是空客前进的主要动力。公司的行政委员会由10人组成，受公司总裁兼首席执行官诺尔弗加德领 导，委员会成员分别负责公司的各项核心业务。该委员会的职责是管理空客公司 的所有业务活动。空客的业务包括工程与制造，是公司全部技术和工业活动的脊梁。当前，公 司在全世界有150多个制造厂，其中包括在法国、德国、英国和西班牙的16个研发中心和制造厂，主要负责空客飞机的设计、制造

8、、总装和测试。另外，公司 还建立了由全球30多个国家的1500家供应商组成的国际网络。作为公司的一家全资子公司，空客国际运输公司总部设在法国的图卢兹， 主 要运营5架绰号为“大白鲸”的A300-600ST超级运输机，它们负责将空客飞机的组件运送到不同的制造厂。起飞1C0自上世纪70年代初进入市场以来，空 客已经向全球180多家客户提供了 3300多架飞机，它还拥有一个状况良好的订单纪 录，已经获得1500多份订单。2002年，其 营业额更是高达194亿欧元，为全球正在的 3, 000多架空中客车飞机和190多家用户提 供支援。2003年的统计表明，空客民机交付 量为305架，占全球100座级以

9、上民机市场 的52%;同期净定单量为254份，占市场份 额也是52% ;累计储备定单达1454架，换 句话说，按目前的生产进度，空客今后 5年测的副总裁亚当布朗说，空中客车2003年销售额为295亿美元；波音公司的都有活儿干；而且当年空客生产的喷气式大 型飞机数量超过了其竞争对手波音，这在历 史上尚属首次。据空中客车公司主管市场预销售额只是135亿美元日前，空客新开发的世界上最新、最大的 A380 型飞机巨大的中央机身段已 接近完工，A380的首个发动机吊架已在德国图卢兹的空中客车工厂完工。今年5月开始总装后，客机将于 2005年首飞， 2006年投入运营。空中客车公司市场营 销及价格政策高级

10、副总裁奥利维安德列斯说，截至目前，已经有11家公司宣布确认和承诺订购 129 架这种新型飞机。波音迫于空客带来的竞争压力于 2003 年12月16日宣布，它已决定制造波音7E7型客机，该机型的特点是省油，续航 距离长，能够直达目的地，中途不需要加油。波音试图用7E7与空客的A380对抗，以便从空客手中夺回客机制造的主导权， 因为在客机制造方面， “空中客车” 公司已经超过了波音公司。这也是其在过去 13年中第一次推出新型客机。波音 预计，在未来20年中，7E7飞机的市场潜力将达到3000架。对大型客机的市场 前景，到底是空客还是波音更具远见，最终需要时间来检验。可以说，世界航空工业两强的未来市

11、场争夺战， 还只是刚刚拉开序幕， 到头 来究竟谁胜谁负，或者是“双赢”，人们都很难估计。但是，至少从目前来看， 空客公司承担的风险要比波音公司大得多。一般人很难想象，在过去 33 年里，空中客车竟然从零开始，迅速成长，凭 借不断的技术创新精神， 知难而进， 适时地为世界航空运输业推出一系列适合市 场需要的先进飞机。 从而在完全属于波音的蓝天上撕开一条口子， 并最终与之分 割天空。而且空中客车工业公司的组建方式和赢利模式的独特性， 也使得它的发 展相对稳定：从A300到A380从多国经济利益联合体到一体化的公司，一步步 地走向成熟，成为一个支撑撑起全球大型飞机市场一半以上的航空巨人。有了先进的产

12、品， 要想获得商业运作的成功， 就需要合理的市场策略。 在此 方面，空客有自身独特的特点：市场和客户的标准是空客确定项目的惟一标准， 从成立时它就恪守一个原则尊重客户的选择。建立初确定的A300项目就体现了空客的这一原则。 作为一个后来者， 要想直接与波音进行现有机型的竞争 是没意义的， 因为它不能打入美国市场， 也不能争夺世界其他国家市场。 所以空 中客车财团要想突出重围 , 不仅要做一个合作国航空公司的供应商，还要一套能 进行全球竞争的机制， 从全世界每一家航空公司手中与波音公司和道格拉斯公司 争夺订单。 各成员国经过多方论证和调研， 发现航空工业市场正存在着一个巨大 的空缺，即宽体双喷气

13、发动机飞机，以满足成本低、载客多的需求，美国飞机制 造商们至今也没有将其填补。 它恰是进入市场的一条新出路。 于是， 空客财团决 定把新上马的A300飞机机型设计成宽体双喷气发动机，载客量为266人，最大航程为 450英里（当时波音把全部精力投入到 747上，并没有顾及这一市场， 道 格拉斯则投入到DC-10,二者均认为这一市场过于狭小）。A300机型得以凭借其 独一无二的宽体双发的特点， 使世界民机市场出现了细微的变化， 并首次让波音、 麦道一统北美天下的格局出现了一丝松动，并为以后各机型的发展奠定了基础。日前，空客研制生产的A380也是经过市场分析才决定上马的。空客预测， 今后 20 年内

14、全球航空运输市场增长率保持在 5以上，民机制造商、营运商和 管理部门都将面临极大挑战。 而用加大飞机尺寸的办法， 既解决了客流量增长的 矛盾，同时也降低了营运成本， 又不会增加空中交通和地面机场的负担。 目前各 航空公司纷纷组成“联盟营运”，也会给 A380这种超大型飞机的使用创造了更 为有利的条件。 这样就能攻下超大型客机的堡垒， 与美国波音公司在民用飞机领 域展开全方位对抗。为从波音手中抢过更多的市场份额， 除了作充分的市场调研外， 空客还采取 一对一的压制竞争策略， 即它推出的每一款新飞机几乎都是针对波音的杰出机型 特别研制的， 从中获得了某种程度的后发优势， 如 A318/A319/A

15、320/A321 的座级 范围从 107座到 220座，直接与波音 737、71 7和一部分 757进行竞争；透过“技 术创新”，A330/A340系列产品对波音产品形成全面挑战，直接与波音远程客机 波音 767，甚至与 747 争夺市场。 反过来，这种策略很容易使波音逐步陷入被动； 波音已经显得有点不知所措。从过去 20年波音机型的发展，我们可以看出，波 音所作的每一件事都是反应性的：波音 767是针对空客 A300 的反应，用于占领 737机型飞机和747型飞机留下的市场空间。波音777是针对A330/A340的反应； 1990 年，空客 A330/A340 项目取得成功，波音公司总裁施朗

16、茨深受震动，若要 与空客竞争，就需制造一种巨大的双型喷气式飞机，投入大约 40 亿美元，他一 直不愿让自己从事这么有风险的冒险， 但迫于空客的压力， 他只能战胜自己不情 愿的心态，决定启动生产新型飞机 777计划。针对空客 A320,波音决定继续修 补737,而不去开发新型的7J7,这个决策标志着波音统治地位的结束，空客地 位的提升。空客把销售与生产相联系的公司战略更是使它从波音手中夺走了大量的老 顾客。市场需求受很多因素的影响，常常处于波动状态，航空业尤其如此，它会 受到季节、政府政策、油价等经济、非经济因素影响。所以，为了适应市场需求 的变动，空客认为，必须保持生产势头，避免由于交付进度慢

17、而错失销售，倘若 销售达不到预期结果， 势必削减生产或造成积压。 历史上， 生产率低下和随之而 来的交付进度缓慢是欧洲民用飞机工业的基本弱点。 于是，空客有些领导人主张 联营集团应库存飞机， 作为积极争取市场战略的后盾， 使飞机随时准备交给顾客。 很明显，这种做法既费钱又冒风险，但是在 1984年与泛美航空公司达成的交易中证明是对的，当时有现货供应是该航空公司决策中的一个因素。 90年代中期， 波音也曾因为应付不了市场需求的波动， 而失去了很多老客户，这些顾客纷纷转 向空客，因为空客飞机在产品质量和交货方面更有保证。 1996年，波音仅赔付 未能按时交货的违约金就高达5.31亿美元。在销售上，

18、空客凭借欧洲人老练的营销术，采取灵活应变的制胜谋略，一步 步地获得了中东市场和美国市场。70年代中期，空客公司推出了著名的“丝绸1P7P年后之路”战略。由于美洲是波 音和麦道的本土市场，想要 进入比较困难，而东方则是 一片未开发的市场。为此， 该战略的中心便是全力开拓 中东和亚洲市场。1978-1979 年，空客进入了菲律宾、马 来西亚和 印尼领 地；1979 年，在埃及获得市场；随后， 又在科威特、黎巴嫩和沙特站稳了脚跟。至1980年，空客公司三个对中东的销售计划在经过同波音公司面 对面的竞争之后获得了胜利，从而初步奠定了空客公司在中东市场的强大地位， 并为其在北美以外市场的大举扩张打下了良

19、好的基础。尽管美国市场进入比较困难，但是也不是不可能。1977年，空客为A300定了最初目标即是打入美国市场。一般而言，美国各大航空公司大都会购买本国的 飞机，所以选择进入市场的方式就显得很重要。 当空客向美国东部航空公司推销 A300时，东航对空客所提供的服务与支持表示怀疑。为了消除东航的疑虑，争 取到这一重要客户，空客采取新奇的销售技巧一一“先飞后买”，即提供 4架 A300免费使用6个月，冒着该航空公司将退回这批飞机从而对空客声誉带来极 其恶劣后果的风险。所幸，A300凭借过硬的质量和技术，经受住了 6个月最严 酷的考验一一在东航最艰巨的航线即迈阿密至纽约和迈阿密至蒙特利尔上飞行 它飞行完美，降落与转向几乎没有任何微小的故障。于是东航被打动了，决 定立即购买23架A300,另预定9架，再加上空客正在计划的25架改进型飞机。 此笔交易价值高达7.78亿美元。这是继欧洲飞机“彗星号”和“扬帆号”进入 美国市场之后，第一次打入航空工业腹地。此外，空客还创立了一种创新机制：为用户提供货款。 1990年，西北航空 从空客购买了 75架A320飞机，因为空客和通用电气公司为其提供了 5亿美