离职员工的关系管理6

1、离职员工的关系管理真正对公司内部管理程序、价值文化做出客观、公正、大胆评价的人恰恰是那些办理 离职的雇员。那是两年前的事情了，当时我还在一家国内著名的家电企业担任人力资源经理，我们请中欧国际工商学院负责人员管理课程的荷籍教授Howard讲述了一件非常有意义的事情Howard说他来中国十多年，有很多酒店，甚至是一些五星级的酒店，他们给你的留言薄，简直是让你感觉哭笑不得 一一都是一些发黄了的，也许五、六年前的东西，有谁愿 意做一件实际上未获得任何尊重的事情呢？”学员都发笑，而另一边，他们的公关部门还在花大把的money在一些时髦的杂志上宣传他们的卖点”！客户关系管理非常重要，关心客户，为客户提供及

2、时的个性化服务，是许多企业追求成 功的目标，然而在企业内部，又有多少雇主像关心他们的客户一样关心为他们创造财富 的员工呢？据调查发现，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典 型的一个问题，就是对于异常性的员工流动率普遍觉得非常棘手，找不到有效的解决措 施。调查数据表明60%左右的企业有一套相对稳定的招聘和甄选程序；但是不到20%的 企业已有或正在建立严格的招聘评估程序；员工离职时，建立了面谈记录制度或对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善公司内部留用人环境及管理文化的企业 几乎不足调查企业的3%建立程序化沟通事实表明，留住高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要

3、人力资源经理以及 共同承担人员管理职能的直线经理们像企业内部 R&D部门一样，铆足热情在提升个人管 理、领导力的同时，将更多的时间和精力投资在部属的身上，和部属保持良好的沟通习 惯、建立彼此充分信任的关系、引导部属学习并不断地突破绩效极限，将部属的能力开 发像产品开发一样对待。同样的道理，当雇员离职时，不能像许多企业一样把欲离开的人员交给人事部门办理离 职手续、财务部门核算完工资就草草了事，而人力资源经理和直接领导经理一起参和、 开诚布公地和离职员工的沟通访谈尤为重要。事实上真正对公司内部管理程序、价值文 化以及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、大胆评价的人不是那些追 求

4、稳定、明哲保身的员工以及花费昂贵请来的咨询顾问， 而恰恰正是那些办理离职的人。通常和离职人员面谈，被错误地理解是人力资源部门的事情，事实上让直线经理参和不 但能够有效改善和提升经理们的管理和领导技能，同样对离职人员而言也是获得尊重的 做法，尽管这种面谈可能会存在尴尬的冒险。深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此态度坦诚，目的性必须非常明了。一般需要了解的信息包括：离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；离职人员对公司当前管理文化的评价；对公司的工作环境以及内部人际关系的看法；对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划

5、等。同时千万别忽略留下眼前这位曾经为你效力过的人员的永久性联系方式，也许有一天你仍然存在邀他再次加盟的必要。建立 CRC(Com mun icatio n Records Card Of Leavi ngEmployee)是离职员工关系管理的第一步，所有的面谈内容应该用规范化的文件表格将它 们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。分析关键因素具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，调查研究发现，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本 分析的企业几乎没有。事实上导致高绩效员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，但是企业人力资源

6、经理可以借鉴一些咨询公司现有的研究成果，例如全球著名的人力资源咨询公司HEWITT就调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在如下7个方面： 1领导层：员工和领导层之间的互相信用程度;2工作/任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣;3人际关系：和上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理；4文化和目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；5生活质量：实际工作环境，工作和家庭生活之间的平衡；6成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；7全面薪酬：工资和经济性报酬、福利。所谓家家都有一本难念的经，人力资源经理必须根据离职员工的面谈，并对收集到的信 息进行分析，建立导致员

7、工离职的关键要素模型，以便下一步拟订改进人力资源管理绩 效的实践计划。在个人职业发展咨询的过程中，笔者曾经有一位客户，他是另一家猎头机构引荐到目 前的这家民营高科技企业的。他向我大吐苦水，工作开展起来很没有效率，老板事必躬亲是一个典型的Top Sales,并且他抓小事，直接延伸到我的部属的部属那个层面，作为 主管市场营销的副总裁，我没有办法和他一起深入探讨一些战略层面或者宏观策略性的 问题，所有时间都被耗在一些鸡毛蒜皮的事情上。更让人难以接受的事情是，有一段时 间回款状况不理想，他居然电话里质问我在想什么。老板太不信任我了。”我这位客户原来在一家著名跨国通信企业担任高级经理， 来到这家民营高科

8、技企业面临了这样的问题， 如果雇主不能够很好地洞察这些细微的冲突，并有意识地去变换角色，显然最后可能会 导致通过高成本招聘的高级人才的离职。值得关注的9个方面在做好了离职员工关系管理的第一、第二步之后，你的工作是要将更多的精力放在扫 除造成公司员工高流失率的导致因素，拟订持续性的人力资源管理改善和变革计划，并 付之实践，而不再是将宝贵的时间花在无穷无尽的日常人事处理上。也许你更应该将你 的精力放在以下几个方面：检讨公司是否有一套严格的甄选和招聘程序，在人员招聘时是否严格评估候选者对公司 价值、文化的认同，甚至此前公司是否已经做出一套明确的、可描述性的价值文化手册； 公司是否已经建立起一套规范的

9、新员工入职辅导程序，人力资源部是否有专兼职人员在 督导该程序的执行及效果评估；推动公司目标管理，并促成互动式汇报渠道，对员工岗位进行分析，保持员工工作的挑 战性和适度的压力；公司是否有一套清晰的绩效管理程序，绩效管理能否有效地实现促进公司经营效率的提 高，是否和员工的回报挂钩；公司的分配体系是否公平、公正，并且有和公司的战略匹配的相对外部竞争性；公司能否针对雇员的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习 创造机会和环境；是否考虑福利细分策略，满足雇员多兀化需求；积极推动建立开放的管理文化，协助并制造时机让公司的最高层向普通员工传播公司远景；关爱员工，关心员工家庭，将员工的成功和其家人分享。人力资源经理要做的事情很多，但是必须保持清醒的头脑，应该高效地逐步解决你急需解决的问题，可能的话，你还 可以考虑请专业服务公司参和进来一起解决那些影响公司业绩的问题。半年前我们一家客户的人力资源部王经理曾就其R&D部门人员的离职率居高不下，对技术系统直线经理报怨不休。技术人员的薪酬在行业内也具备良好的竞争 力，但是IT、通信行业不可避免地频繁加班情况，始