目标管理对企业的重要性

1、目标管理对企业的重要性? 企业要设立目标 , 实行目标管理，更要根据目标之间 的关联关系建立目标体系 , 健全的目标管理制度必须有完善的 目标体系，才能加强彼此之间的联系，发挥出整体力量。目标 管理是用系统的方法 , 将庞大复杂的事情和行为整理为关键性 的可控制目标的管理活动，激励所属成员高效实现组织目标的 方法。 ? 目标管理对企业的重要性体现在以下几个方面：1. 是实现企业经营目的、落实经营决策的根本途径 ? 企业方针目标的确定大致经过这样几个环节: 第一，要调查企业所处的内外环境 , 分析面临的发展机会和威胁。第二 , 要分析 企业现状与期望值之间的差距。在弄清经营问题基础上 , 确定

2、企业中长期经营方针目标。第三，要研究确定实现经营方针目 标的可行性方案。 2 ? 是调动职工参加管理积极性的重 要手段 ? 方针目标管理的理论基础是系统原理和行为科 学; 指导思想是从过去的以物的管理为中心转变为以人的管理 为中心。企业在推行方针目标管理中 , 必须以目标来统一全体 员工的意志。每个部门、每个成员应根据企业总目标, 设立本部门、本岗位的目标 , 即自我设立目标 , 实行自我管理，使企业 成就和个人成就有机统一起来。因此 , 方针目标管理制订和实 施的过程 , 就是发动群众参与管理、调动群众的积极性投身管 理、依靠群众开展民主管理的过程。 ? 3. 是提高企业整 体素质的有效措施

3、方针目标管理通过建立目标管理体系 , 在规定时期内把企 业的力量相对集中起来 , 为完成当期的企业方针目标进行一系 列组织协调和指挥工作；通过全企业自上而下层层保证 , 形成 纵横交织的伞状组织网络；通过 pdca 循环, 以责、权、利相结 合的经济责任制作为考核手段 , 确保方针目标管理全过程的实 现。这样做，使企业各项管理工作有很强的向心力和凝聚力 , 有利于克服条块分割的现象 , 使企业经营目标明确、重点突 出、措施具体、进度落实，使管理处于有序的受控状态，实现 高效化、系统化和标准化 , 促使企业的整体素质不断提高。怎么建立目标管理一、确标定责 , 建立有效的目标管理体系 ? 工作实

4、践使我们体会到，现代企业的经营活动是由总目标、部门目标 和岗位目标联系起来的整体。只有把总目标和部门目标有机地 结合起来 , 使之成为一套完整的目标管理体系 , 才能把企业各个 方面的工作合理地组织起来，把企业上下的力量充分调动起来 形成一个为实现企业的总目标密切协作，有组织、有战斗力的 群体。对此 , 在目标管理的确立上，我们重点搞好“三化”。1 .总体目标合理化。结合公司实际，科学合理地制定本 企业的卷烟销售、利润任务、省产烟销售、固定资产增值、流 动资金充实、费用水平、资金周转、商品库存及专卖管理、安 全保卫、精神文明建设等项指标 , 作为本企业年度总目标 , 并打 印成册 ,发至所有部

5、门 , 使广大职工心中有数 ,目标明确，共同 为实现这个总目标尽职尽责。2 .部门目标指标化。把总目标层层分解变成时效明确的 小指标落实到所属部门。针对各个部门的不同特点 , 分别采取 了五种目标管理形式：一是对单纯经营的四个批发部实行以 “利润定额 , 完成有奖，超额按比例分成和约束指标只罚不 奖”为内容的考核办法 ,上不封顶，下不保底 ; 二是对既有业务 经营任务 , 同时又兼有管理职能的业务科 , 实行双向考核办法 , 既考核利润和省产烟销售指标完成情况，又将其对基层“服务、协调、监督”等项职能进行量化作为约束指标加以考核， 只罚不奖；三是对以发展第三产业为主的综合经营部，实行资 产承包

6、，核定承包上交基数 , 超收全留 , 欠收自补的办法；四是 对公司办公室、财务科、专卖科和安保科实行“百分双挂”考 核办法，将其各自担负的管理职能进行分解量化，变成硬性指 标，并与公司的经济效益挂钩，即 60%与分管的工作实绩挂 钩， 40%与全公司的经济效益挂钩，五是对公司运输车辆实行 “单车核算，包死基数 , 费用自理，超额分成，欠收自补”的 考核办法。这样，就使各个部门都有了明确而较为合理的量化 指标，为总目标实现奠定了良好的基础。 ? 3 岗位目 标具体化。根据烟草行业的特点，结合我们的实际确立了“以 岗定人，以岗定责，以责定标，以标定奖”的岗位目标管理考 核办法，本着科学、实用、便于

7、操作的原则，按照工作性质和 岗位类型，共划分了经理、主任、科长、开票员、保管员等 25 个岗位，并具体制定了上至经理、下至每个职工 , 各岗位的 职责,上岗条件、考核办法、岗位待遇，共计11大类、1 9 8条, 达到了岗位明确，标准具体，考核量化，做到了人人有事 干，事事有人管，有章可循 , 奖罚严明 , 实现了目标系统化、工 作规范化、运行程序化。 ? 二、健全机制 , 促进目标体系 的顺利实施管理目标确定之后 , 组织好实施便成为决定性的环节。 我们围绕总目标的实施 , 建立健全了企业各项运行机制 , 重点抓 了选用干部、提高全员素质和兑现奖惩三个环节。1. 选好用好干部。目标一经确定，选

8、好用好干部便成为 保证目标顺利实施的关键。为此 , 我们在中层干部的选用上本 着“能者上、平者让、庸者下”的原则，打破干部职工界限 , 不论资历深浅 , 凭党性选干部，看实绩用干部 , 把那些责任心强工作正派，不胡来，懂经济会管理，勇于创新的同志选拔到中 层领导岗位，并与他们签“军令状”，与其利益直接挂钩。完 成任务的，按该部门奖金总额的5%提取作为职务津贴；完不成任务的，在本部门人均下浮工资比例的基础上再下浮10%,使他们感到目标明、奖罚清 , 自觉把压力变动力，努力工作，积 极进取。 ?2. 提高全员素质。培养干部职工过硬的业务素质和思想素质是实现企业目标的基础。几年来，我们坚持 “以人为

9、本”的管理思想 , 在提高全员素质上舍得下功夫 , 花本 钱。一方面坚持实行择优上岗 , 对每个岗位都实行公平竞争 , 严 格考核 , 优胜劣汰，使在岗职工争着干 , 积极进取，努力向上， 以保持不被淘汰 , 改变了过去“人在岗位心在外”的状态。另 一方面 , 强化全员培训。根据工作性质和人员类别 , 定期举办培 训班。对聘用的中层干部，每年坚持培训两次 , 重点学习烟 草专卖法、领导艺术、经营管理学等方面知识，增 长才干，提高他们驾驭管理企业的本领 ; 对重点岗位重点人员 进行专业培训，采取以会代训、专题讲座、现场观摩等形式 , 提高他们的专业知识 ; 对在岗的一般职工 , 每年进行一次岗位

10、轮 训，使他们熟练掌握本岗位的基本技能，胜任本职工作。此 外，公司还组织人员外出参观学习 , 使干部职工拓宽视野，沟 通信息，增长见识。3. 严格兑现奖惩。我们对目标管理所确定的任务指标严 格考核 , 把兑现奖惩作为保证目标顺利实施的有效手段。经营 单位凡完成利润任务 9099%勺不奖不罚，89%以下的按少完比例下浮工资。完成任务基数后，超额部分按三个档次奖励。 各职能科室 , 按量化指标和公司效益计分 , 满 100 分的享受全公 司奖金平均数的9 5%，少完 1分罚 3元，超 1分奖 5 元, 采取 “逐月考核、季度预发、年终结算”的办法。真正做到把职工的劳动成果、工作实绩与其经济收入密切

11、联系起来。去年, 第三批发部和业务科，大胆管理 , 开拓经营分别超额完成任务的 85%和6 4%公司按照规定给予了重奖。有个批发部只完成任 务指标的 40，按比例如数扣罚了主任及职工的工资。 ? 三、强化监控，保证总体目标落到实处我们在目标机制的运行中，区别不同时期 , 不同层次 , 不 同对象有选择、有针对性地加以监控。1 .宏观监控。我们建立了以经理为中心 ，统一领导，各部 门协调联动的指挥系统 , 做到令行禁止，政令畅通 , 保证总体目 标落到实处。为便于操作监控 , 公司将各部门指标分别按月进 行了横向分解，并采取疏导办法搞好宏观监控。一是运用图表 法 , 将各部门一个时期的计划及其完

12、成情况绘制图表，一目了 然地反映各项工作进展情况，通过开展比比看，采取激励措 施，促进各部门争先恐后完成目标要求。二是定期召开调度 会，对目标实施情况坚持一月一调度 , 听取部门的工作汇报 , 对 出现的问题及时进行环节上的调整。三是检查指导。公司领导 不定期地深入各部门，了解目标实施情况，进行指导。做到放 权不撒手，指导不干预 , 发现问题 , 及时解决。2. 反馈监控。为及时、真实地掌握各部门目标机制的运 行情况 , 我们充分发挥会计、审计等“仪表”作用 , 搞好反馈监 控。一是实行会计委派制。下属四个批发部的财会人员属财务 科编制，由公司派遣，实行垂直领导 , 交叉管理，在搞好基层 财务

13、管理和商品核算的同时 , 及时地向公司真实、准确地反馈 该部门经营状况及资金使用情况，为领导实施有效的监控提供 了可靠的依据。二是搞好审计监督。公司组织审计小组坚持每 季对经营单位进行以“五查五看”为内容的审计 , 即查库存结 构，看适销率是否达到要求 , 查卷烟销售 , 看是否符合专卖政策 查费用开支 , 看是否有违犯财经制度现象 ; 查应收应付款 , 看资 金占用是否合理；查上缴利润，看是否上缴及时。通过审计 , 发现问题 , 及时纠正 , 把问题解决在萌芽之中 , 保证了业务经营 的健康开展。去年一年，审计发现问题 16 起，仅资金占用不 合理一项达1 2.5万元。公司及时制订措施，很快

14、使问题得到 了解决。三是开展卷烟售后监督。公司制定了卷烟销售报表制 度，要求各批发部将卷烟销售数量、品种价格、销售去向等内 容，每三日向公司填报一次 , 使公司既了解了卷烟的销售情 况，又杜绝了以烟谋私、卖大户等问题的发生，推动了企业各 项工作的顺利开展。3. 随机监控。企业的经营活动是一个复杂多维的整体，各 种情况都可能随时发生。因此，必须根据变化了的情况 , 随时 进行调控。我们在目标基本不变的前提下 , 一方面依市场需 求、行情变化、风俗民情为“晴雨表” , 调整部门不同时期的 计划结构，使之更趋向于符合实际 , 另一方面对所属部门出现 的营业场地搬迁、人员调整、设施更新等情况 , 进行

15、部门之间 的目标调整，最大限度地调动各部门的积极性，以保证总目标 的顺利完成。 ? 企业如何建立目标管理 :? 科学建立 总体目标 ?企业总体目标是企业业绩管理的核心，建立科学的总体目标是企业目标体系建设的关键。 ? 把握基本 原则。一是企业年度总体目标源于企业的战略目标。企业的战 略目标是企业中长期的发展规划 , 要保证战略目标的实现，必 须将战略目标分解到每个年度去完成，只有这样，企业的战略 目标才具有实际意义。年度目标是企业未来一年内的核心工作 内容和努力方向，缺乏目标在一定程度上就意味着缺乏核心， 可能会导致管理上出现种种问题 , 诸如管理无序、不负责任、 推诿扯皮等。二是总体目标的内

16、容要科学、全面 , 反映企业的 关键业绩指标。企业总体目标核心内容在于投资收益率，实现 资产增值。与之相联系的有利润指标、产值或销售收入指标、 成本指标、费用控制指标、风险控制指标以及企业文化建设指 标等。企业总体目标既要包括现实工作指标 , 同时也要体现产 品研发、市场开发、人力资源开发等保证企业未来发展的指 标。三是目标的制定必须是明确的 , 具有方向性和引导性。如 果指导方针不明确，下级主管人员就没有制定出合理目标的依 据。此外 , 制定目标应当采取协商的方式 , 应当鼓励下级主管人 员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。 ? 细化设置步骤。一是管理高层预定目标。这是一个暂时的、

17、可 以改变的目标预案，既可以上级提出，再同下级讨论 , 也可以 由下级提出 , 上级批准。无论哪种方式 , 必须共同商量决定。领 导必须根据企业的长远战略 , 估计客观环境带来的机会和挑战 对本企业的优劣有清醒的认识 , 对组织应该和能够完成的目标 做到心中有数。二是重新审议组织结构和职责分工。目标管理 要求每一个分目标都有确定的责任主体，因此，在预定目标之 后, 需要重新审查现有组织机构 , 根据新的目标分解要求进行调 整，明确目标责任者和协调关系。三是确立下级的目标。首先 明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上 级要帮助下级制定与总目标发展方向一致并支持总目标实现的 分目标

18、。分目标要具体量化 , 便于考核，要层次分明、突出重 点, 既要有挑战性 , 又要有可行性。每个员工和部门的分目标要 和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的整体实 现。四是制订实现目标后的奖惩方案。分目标制定后 , 上级要 授予下级相应的资源配置权力，实现权责利的统一。同时制订 出目标完成的奖惩方案，作为目标绩效测量结果的兑现依据。? 合理分解总体目标总体目标制定后，首先要做的就是分解 , 即将总体目标 在纵向、横向或时序上分解到各层级、各部门、各岗位以至具 体工作人员，形成目标体系。目标分解是明确目标责任的前提 是使总体目标得以实现的基础。目标分解是否得当 , 关系到企 业行动力、执

19、行力的落实结果。明确分解要求。目标分解的原则是“纵向到底，横向到 边”，要求每个目标纵向都要逐层落实到具体责任人 , 横向都 要覆盖到相关部门，不能出现盲区，要将总体目标进行适当的 分解。一是目标分解应按照分合原则进行，将总体目标分解为 不同层次、不同部门的分目标 , 各个分目标的综合要体现总体 目标，并保证总体目标的实现。二是分目标要保持与总体目标 方向一致，内容上下贯通 , 保证总体目标的实现。三是在目标 分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人 力、物力、财力和协作条件、技术保障等。四是各分目标之间 在内容与时间上要协调、平衡、并同步发展，不影响总体目标 的实现。五是各分目

20、标的表达要简明、扼要、明确，有具体的 目标值和完成时限要求。制定分解方法。将一级目标（总体目标）分解, 就是将实现一级目标的手段作为二级目标 , 以此类推 , 一级一级分解下 去，从而形成一个“目标手段”链条。同时，自上而下又是 逐级保证的过程，不但构成了目标体系 , 各级目标的实现也能 落到实处。目标分解过程应遵循SMART原则。“S”即Specif i c,指明确性，尽可能量化为具体数据，不能量化的目 标尽可能细化 , 同时将细化与配套的处理措施或方案制订出来 这样，下级的目标才能更有效地支撑上级目标的实现。“M”即Measura b le，指可衡量性，要把目标转化为指标，指标可 以按照一

21、定的标准进行评价。“ A”即 At t ain a ble,指可达成性, 要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设 计目标，保证目标是可以达成的。“R”即 Relevan t,指相 关性,各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。“ T”即T i m e-bound，指时限性，各项目标要订出明确的完成时间或日期 便于有效监控评价。 ?实现目标过程管理有了目标 ,才有行动 ,目标是行动的指南 ,完成目标主要靠 执行者的自我控制。目标确定后，上级主管人员即可将下级目 标实现的控制权力交给下级成员 , 同时对下级目标的实现过程 进行指导 ,提出问题 ,提供信息并提供支撑目标实现的相关资 源。实现目标过程的管理