建筑工程高价低质问题探讨

1、精选优质文档-倾情为你奉上四年前发表在我网易博客中一篇旧文，今看后认为还可一读。建筑工程高价低质问题探讨2011-09-16 10:51:06目 录一、建筑行业管理人员层次众多。二、层层管理层层不清。三、实体操作工比重太轻。四、多层转包中最终是无资质小老板。五、实名制作为良药应在专业承包全面实施之后。六、破解现体制、发展建筑企业的专业化。七、扶持专业承包企业。八、建筑工程高价低质问题破解。九、结束语。摘要:随着我国城镇化进程的加快、经济的稳定快速发展,我国建筑行业发展迅猛,但是由于管理不当造成的不必要损失相当严重。随着科学技术的进步,工程项目的规模和复杂性持续增加,工程施工周期长,项目个性化增

2、强。为实现建筑施工现场现代化、专业化，劳务队应在政府扶持下组建专业化承包公司，实行专业化协作。本文从从管理角度分析了我国建筑施工企业项目管理中存在的问题，并找出相应的解决办法，以期为我国施工企业的进一步发展改进提供借鉴。关键词：施工企业 项目管理 专业化施工进入新世纪以来,我国经济保持了稳定高速发展的势头,我国建筑业高速蓬勃发展，但是施工现场的质量、安全事故也层出不穷,显然这与当前急剧扩大的建筑市场是不相称的。由于建筑业往往投资巨大且直接关系到老百姓生命财产的安全,所以作为其流程的核心环节,施工现场的管理就显得十分重要,据发改委在2010年公布的一项统计报告,我国建筑行业因为管理不当造成的不必

3、要损失占到了工程成本的20%以上,触目惊心的数据给我们敲响了警钟,同时也显示了我国建筑业施工现场的管理还有很大的挖掘空间,正是由于此,施工现场管理方式和体系的变革成为了我国当下建筑行业关注的一个热点话题。下面笔者根据自身的工作经验,对建筑工程施工项目常规管理措施进行探讨,对不断深化施工管理体制改革提出自己的一些观点。一、建筑行业管理人员层次众多。目前我国建筑工程的管理模式是由计划经济的管理模式传承下来的,大型国有企业在这一点上体现得尤为明显。建筑工程项目管理表面分工明确：有项目责任人（业主）、监理、总承包商（总包商）、项目经理部、分承包商（分包商）、作业队、班组。一个矩阵式组织结构。管理人员众

4、多。以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法,建筑企业按固定建制组织生产,违背了工程建设的客观规律,使建筑施工企业无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素,不可避免地造成资产利用率低下。又如一个项目部人员组织机构有：项目经理、项目副经理、技术负责人、施工员、质检员、材料员、测量员、资料员、计量员、专职安全员、试验员、专业电工在编共12人，尚有后勤，车辆保障等。纯属于项目部管理人员20余人。分承包商又建立自己的项目部，又有类似众多管理人员。在项目部之上有项目部所在企业，分承包商又有分承包商所在的企业，在此之上有监理及监理所在企业，业主及业主所在企业或政府所在部门。在分承包商项目部之下还有作业队、

5、班组。人员层次众多，各层管理人员工资薪酬占比重较大，此层高薪者多，造成企业经济效益不高,甚至亏损，因而为效益而追求效益必然造成事故隐患，偷工减料之事都因钱而起。二、层层管理层层不清。建筑工程项目矩阵式管理组织中，项目责任人（业主）、监理、总承包商（总包商）、分承包商（分包商）、项目经理部、作业队、班组，表面分工明确。实质上层层不清，因一损具损、一荣具荣，许多问题都在会议室解决，听汇报，而到现场人少之又少，过去既是指挥员又是战斗员的人见不到了，基本是没有经验的年轻人跑现场。各层体系中都是年轻人跑现场，这么多人到现场后管谁，仅管实体操作工的领班。又没经验，基本是看看而已，当不懂者到现场看什么？因不

6、懂，不受欢迎，甚至产生矛盾，办公室内最舒服，又不会承担责任，何乐而不为。从我国习惯可见，领导出场前呼后拥，以领导为圆心，在工地上也是如此，长官意识，专家也会成随风者。如何对建筑工程项目矩阵式管理组织分解，是一个大课题，本文所提的是从最后一个环节破解。三、实体操作工比重太轻。管理层次和管理人员较多，而且都是称施工人员，我在此引出一个新词汇，叫实体操作工，是指工程中，用双手或双手操作机械最后完成工程实体的工人。为什么要引入新词汇，主要是有别各层次的管理人员，而且是各层次的管理人员是不可缺少的，项目部不可缺八大员，否则不能称项目部，班组不能没有领班，否则无头，在现场实际完成实体的操作工有多少，没有人

7、去做研究，经常在工地上可见，基坑一周站着“管事”的人比干活的人多。作为工程，盈利是算出来的，没有务虚就没有效益，没有务虚工程就不能移交，这是大家共认的观点，如劳务队无资质的小老板，他带着实体操作工，有时还受骗，典型的务虚能力不行。建筑工程就要虚虚实实，那么，从一个工地管理者到实体操作工比例是多少合适呢，笔者认为应为1：2左右为宜，但是工地在大多数时间不足1：1。我所见的工地超过1：2的很少很少。一个工地分包层次越多，比例越低，二级企业与一级企业相比，实体操作工比例高得多，专业承包公司比例最高。对一个工程而言，实体操作工比例过高表明机械化程度过低。在工地上， 实体操作工工资不是最低，仅部分低于管

8、理人员平均工资，有个别工种工资水准较高。日薪300元以上工种不少，普工日薪也在百元以上。这么高的工资，为什么年轻人不干呢，这与观念和稳定性相关，也与机械化程度相关。以某重点工程为例，该工程造价1.4亿，现场成立项目部，项目部成员21人，为该项目服务的监理6人，项目部下设两个作业队，一队20人，二队17人，其中二队下设三个作业班组和若干专业机械作业队，三个作业班组为钢筋、木工、混凝土。以二队为例，在一段时间内最多日投入了40个实体操作工和两部吊机，投入最多这一次全是木工，钢筋工和混凝土工休息，二队项目任务占工程三分之二，管理人员与实体操作工比例是（6+21）*2/3+17）42=11.2。如此太

9、轻的实体操作工比重，支撑着宠大的管理人员和相关管理人员单位的薪酬体系，人人有饭吃、人人有享受，各层次都会在工程实体上动脑筋，工程的价高低质应很好理解。四、多层转包中最终是无资质小老板。前面提出，实体操作工比重太轻，而实体操作工人员产生在班组和专业机械作业队，其余的都是管理人员，也可以说是建筑行业工务员。班组基本是无资质的小老板，每个工地不可缺少，又是产生纠纷群体，在这一群体中，无资质小老板是最后又是关键一环。他们今天在这一工地，明天又可能在另一工地，地点随筹码而改变。一个无资质小老板能带多少人，与他个人人缘相关，是一个不稳定的群居体。工程的最终质量就握在这些人手中。由于劳务队伍素质不稳定，总承

10、包商要花费大量的人力和资源投入到劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。在工程中，除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业用劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。对无资质小老板所带的劳务队来说，要想自身发展，必须提高管理能力，培育优秀的专业技术工人，使用机械设备，提高专业化施工能力。当这些小老板要想做大做强的时候，必需将劳务队中的优秀管理人员和技术工人逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，从农民工而升华，已非农民工。劳务队也将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。由于市场要求专

11、业化程度低，又缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具是不能有良好的应用条件。当然专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。五、实名制作为良药应在专业承包全面实施之后。南京市建筑业施工作业人员实名制管理办法宁建规字 【2011】4号中要求，在本市市区范围内的建设工程，应当按本办法实施施工现场作业人员实名制管理。通过实名制管理完善用工手续、建立个人台账，实现工程现场施工作业人员有关信息的动态监管，以市民卡为载体，建立施工作为人员实名制监管系统。施工企业应当在施工作业人员进场三日内将其实名信息通过网络上报至市征管处，申请办理市民卡。施工作业人员进入工程项目施工现场作业时，应当随身携带市民卡，接受

12、施工企业的管理和相关职能部门的监督检查。施工企业应当在施工作业人员撤离工程项目的三日内将撤离信息通过网络上报至市征管处。从文中要求看，很完美，但现场作业人员很难行通，个中的原因是真正的实体操作工在小老板带领下随薪酬逐流。因为工地工人干活是日薪制，雨天不干活管饭无工资，晴天不干活基本工资，实名制必须在专业承包企业取代无资质小老板能带的劳务队后，才可以实施。六、破解现体制、发展建筑企业的专业化。1前文说到，目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源、低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖

13、住，不能提高。2我未去过国外，从百渡资料看到：国外建筑市场分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有

14、施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。3应调整观念，抛弃低端资源，增强分包管理能力，专注于项目管理。不在是计划经济体制,是以完成上级下达的计划任务,追求产值为目标。市场经济体制应依赖于专业承包商，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对未来建筑工程项目，认为，专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。应借国外经验，发扬抓老鼠精神，工程质量自己放心。4业主应取消现行的庞大管理机构，采用少而精的专家型管理。不能因为总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，

15、而更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。七、扶持专业承包企业。目前建筑市场上，专业化承包公司较多，但都限于新型产业，如高科技、新材料，还有机械租赁公司，而劳动力密集，又是体力活，是工地最脏最累的项目就没有专业化承包公司，这就要政府扶持。如多少事件都与此相关，多少桥梁坍塌缘由的主体钢筋混凝土，目前就没有专业承包公司，而是大大小小公司的劳务队。劳务队成员基本是木工、瓦工、钢筋工、混凝土工、小工（普工），但基本都是农民工。针对钢筋混凝土而言，可分为钢筋、模板、混凝土这三项，是农民工的集散地，也是工程质量的生死关卡。这三项行业劳动力密集

16、，又是体力活，是工地最脏最累的职业，所以目前施工企业都用农民工，无资质小老板带着农民工集中在一个个重点工程，水平参差不齐，人员极不稳定。针对这一情况，政府应从政策上扶持这些无资质的小老板，成立专业承包公司，固定人员，增加设备。所以引发企业走专业化的道路，发展专业的承包公司，是一个政府层面的问题，需要政府的扶持，当无资质小老板发展为专业的承包公司后，项目部面对的不在是散兵游勇。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。如混凝土工程专业承包公司又与商品混凝土供应公司商密切相关，可作为商品混凝土供应公司的子公司或联营体，统一对质量实体负责，而不是由施工企业临时派一批万能的农民

17、工承担。这三件大事合在一起筑成工程实体，是结构工程命脉，但所需人员每一工种内短期集中，前后工序，互相排斥，对一个工程而言，浪工严重，如果有几个工地相互穿插，可增加工人收入。因为工地工人干活是日薪制，雨天不干活管饭无工资，晴天不干活基本工资，如果专业承包公司几个工地相互穿插，情况就不一样了，增加工人收入又稳定。钢筋、模板、混凝土这三项在工程中可分为三个专业承包公司，即钢筋工程专业承包公司、模板工程专业承包公司、混凝土工程专业承包公司。当一个个专业承包公司建立后，政府应以文件确立，总承包商接到工程后只能交给专业承包企业来做，不准自行组织劳务队来施工，才能将无资质劳务队清除出建筑企业。当农民工有组织

18、之后，可破解许多社会问题。八、建筑工程高价低质问题破解。项目的概念的定义有多种，有一种定义为“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”既然工程建设是一次性的，就不能有失误，就要保证工程质量。要保证质量，就要破解工程高价低质问题。（一）、从政府层面破解。政府层面破解是关键。1拆分现有施工企业，现有施工企业拆分为总承包商和专业承包企业，从事项目管理人员以总承包商面目出现，从事生产的人员和机械设备以专业承包企业出现，专业承包企业不能参与工程招投标、只能承担专业施工。2政策扶持专业承包企业，将具备一定生产能力的无资质老板申级为专业承包企业，并对这些企业扶持，固定工人并加以配训。从而将无资

19、质劳务队清除出建筑企业。（二）、从项目管理层面破解。1 以选准项目经理为建好项目管理的班子“ 龙头 ”。项目管理说到底是人的管理与协调。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带 ,作为项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着工程项目的成败。首先, 项目经理要德才兼备。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平 , 还要有较高的政治素质 , 强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验 , 扩大视野 , 取长补短。其次,项目经理应接受过正规培训、具有从业资格, 并明确项目经理的责权利 , 遏制不良现象。项目经理应知上级领导提出的目标而非方法，上级领导可以做到最高境界“大道无术”“无为而治”。但

20、是项目经理必须做到心中有“术”、“正确地做事”。同时需要作好硬、软两点。硬：项目完成的原则框架时刻把握。软：协调参与各方面的利益（台面上的、台面下的），在硬的原则无重大变化情况下，尽量让参与者都满意。做到这两点 ,就领悟了“项目管理在国外是科学，在国内是艺术”这句话含义。2兼容的项目经理部。项目部成员要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则 , 项目领导班子建设上实行推选与聘用相结合的机制 , 同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子。防止项目经理自由组阁 , 形成独立 “ 王国 ” , 以保证班子整体合力的有效发挥。项目部成员应包含专业承包商,减少项目部多层重复设置。在长期合作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商