xx项目成本管理方案

1、项目的成本管理1总则1.1 成本是项目经营思想的量化结果，通过执行实现。1.2 所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的围。为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的工程成本必须经成本控制部门审核，非工程成本必须经财务部门审核。项目开发运作过程中，项目部（下属项目公司）应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作，统计分析项目成本变化，调整成本细项，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。2目标成本确定目标成本的编制必须按规定进行，在不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：1）可研目标成本：项目可研阶段，金林

2、置业投资（集团总部）成本控制部依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研目标成本。原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。2）目标控制成本：项目经营策划书中间稿阶段，依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）编制可研目标成本或计划目标成本，形成目标控制成本，由金林置业投资（集团总部）成本控制部组织审核。如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本，报金林置业投资（集团总部）领导层联名签署意见后批准。3）目标成本：项目开工前，确定目标成本中非工程成本部分，依据已确定的目标成本中的工

3、程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程成本，形成项目实施的目标成本，由金林置业投资（集团总部）成本控制部和财务部组织审核，金林置业投资（集团总部）领导层签署意见后批准。金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）在制定项目进度计划时，必须明确完成时间，并将必要条件反馈金林置业投资（集团总部）相关部门进行确认，由金林置业投资（集团总部）工程部、总工办、合约部、金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）等会签后，报金林置业投资（集团总部）领导层签署意见后批准，金林置业投资（集团总部）成本控制部备案。3成本动态控制金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）必须依据

4、已批准的不同阶段目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施。3.1 项目施工过程中发生的现场签证（包括工程量变更和材料设备差价等）和设计变更（包括图纸会审），必须执行现场签证控制指引和设计变更控制指引，严格进行事前预算、事中跟踪和事后确认的审查，实行对一单一估算，对外一单一确认，最后结算。金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）成本控制部负责建立工程成本台账（合同台帐、设计变更台帐、现场签证台帐和成本预警台帐），金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）财务部负责建立非工程成本台账，登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定围。金林置业投资（集团

5、总部）所属项目部（下属项目公司）成本动态控制报表和材料设备信息表，应每季度次月5日前提交金林置业投资（集团总部）成本控制部备案，作为金林置业投资（集团总部）成本控制部结算复核的依据，是评价金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）成本控制执行优劣的条件之一。3.2 金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）建立健全工程结算档案管理，方案报金林置业投资（集团总部）成本控制部核准。4成本核算与分析金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生

6、的原因，及时制定控制成本的措施。4.1 金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）成本核算与分析报告，作为金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）季度经营分析报告的组成部分。5项目成本超支处理及调整成本超支的处理措施由金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）提出建议，并按成本细项超支报警的围和要求、项目目标成本调整围和要求指引文件规定，以书面形式报金林置业投资（集团总部）审批：1）不使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，超出细项目标成本5%以的（含5%）,工程类需报金林置业投资（集团总部）成本控制部审核，非工程类需报金林置业投资（集团总部）财务部审核；超

7、出细项目标成本5%Z外的，报金林置业投资（集团总部）成本控制部（或财务部）审核后，报金林置业投资（集团总部）分管领导批准。同时需在备注中明确超支部分成本来源（成本细项）。2）使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，且项目部（下属项目公司）须报送详细的相关依据资料。工程类需报金林置业投资（集团总部）成本控制部审核，非工程类需报金林置业投资（集团总部）财务部审核后，由金林置业投资（集团总部）分管领导批准，在成本动态控制表中列出具体的调整明细。经批准后的工程类报金林置业投资（集团总部）财务部备案，非工程类的报金林置业投资（集团总部）成本控制部备案。3）调增目标成本，需按项目成本细项超支预警

8、报批表的要求，且项目部（下属项目公司）须报送详细的相关依据资料。工程类需报金林置业投资（集团总部）成本控制部审核，非工程类需报金林置业投资（集团总部）财务部审核后，由金林置业投资（集团总部）领导层签署意见后批准，在成本动态控制表中列出具体的调整明细。5.2在项目实施过程中，因经营思想调整引起成本细项增加或减少，应及时报金林置业投资（集团总部）成本控制部审查，并根据5.1条规定进行处理。6项目结算项目工程结算由金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）成本控制部组织，工程部和总工办配合，金林置业投资（集团总部）成本控制部随时抽查和监督。如结算值超细项目标成本，报金林置业投资（集团总部）成

9、本控制部审核，经金林置业投资（集团总部）分管领导批准后，按公司流程审批完成后，方可完成结算手续。6.1 项目结算完成后，金林置业投资（集团总部）成本控制部进行复核，形成工程结算复核报告，经金林置业投资（集团总部）分管领导批准后，抄报金林置业投资（集团总部）相关部门存档备案。7限额控制7.1 总成本控制：根据可研目标成本及其限额指标，各阶段确定的项目总成本原则上不得超出可研目标成本，并优化和完善限额指标，围绕目标成本，设计优化、成本动态控制应贯穿项目开发建设全过程。低效资产设计指标的控制：规划阶段设计优化重点关注并控制公建配套设施，如学校、幼儿园、物业管理用房、人防工程等政府法规强制要求建设的容

10、以及地下室的面积指标。7.2 施工图结构设计指标控制：选择设计单位时，设计单位承诺执行限额设计是投标入围的基本条件，合理确定限额设计指标；加强设计过程监督管理及设计完成后的评估总结。7.3 材料设备高性价比控制：根据项目或业态定位，选用相应的材料设备的品牌，并关注环保节能要求。7.4 建筑立面、室精装修和景观环境设计的控制：目标成本是确定方案和评标的重要依据之一；投标文件应包括方案估算、主要材料的选用和价格。目标成本确定指引1适用围适用于项目可行性研究阶段、项目经营策划书编制阶段及各设计阶段。2项目成本构成及定义项目总成本是指作为成本核算主体的项目部(下属项目公司)开发一个房地产项目发生的全部

11、成本。一个金林置业投资(集团总部)所属项目部(下属项目公司)开发数个项目或一个大型项目分成几期开发时，每个项目或每一期工程各自构成单独的项目总成本。项目总成本由以下成本科目构成：工程成本：1. 土地开发成本2. 政府行政事业性收费3. 建造成本：1) 前期工程准备费2) 主体建筑(装修)工程费3) 主体安装工程费4) 社区管网工程费5) 景观环境工程费6) 配套设施费7) 其他建设工程支出8) 预备费非工程成本：1.费用及税金1)管理费用2)营销费用3)财务费用4)各项税金2.其他成本2.1 土地开发成本1) 地价及市政配套费：土地出让金及其契税、向政府交纳的市政基础设施配套费、土地使用费、耕

12、地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等。2) 红线外市政设施费：红线外道路、水、电、气费用、通讯建造费、管线铺设费、接口补偿费等。3) 拆迁补偿费：地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出、安置及动迁支出、农作物补偿等。2.2政府行政事业性收费1) 报批报建费：安检、质检、人防报建、散装水泥集资、白蚁防治、墙改基金、路口开设、规划管理、拆迁管理、招投标管理、其他支出等。2) 增容费：水、电、煤气等。2.3前期工程准备费1) 勘测丈量费：初勘、详勘、沉降观测、验线、复线、定线、放线、面积丈量等。2) 规划管理费：可行性研究、规划设计(方案招标、方案评审)、交通影响分析、环境影响评价、建筑立面

13、设计、装修设计、施工图设计、设计修改、人防设计、消防评价、制图、晒图等。3) 三通一平费：临时道路、临时用电、临时用水、场地平整等。4) 临时设施费：临时围墙、临时办公室、临时场地占用、临时围板等。2.4主体建筑(装修)工程费1) 地基工程：土石方、基坑支护、降水、桩基及检测、地基处理等。2) 结构及粗装修等。3) 防水工程。4) 门窗工程：室外门窗、入户门、单元门、防火门、防火卷帘等。5) 公共部位精装修：电梯厅及走廊、大堂、楼梯间、屋面、外立面等。6) 室精装修：住宅部分、商住楼部分、酒店部分、商业部分、地下室等。7) 钢结构及网架工程。2.5主体安装工程费2.5.1 室水暖气电系统：1)

14、 给排水系统：给排水工程、直饮水工程、中水工程、虹吸雨排工程。2) 采暖系统：散热器采暖、地热采暖工程。3) 燃气系统：低压燃气工程(供餐饮用)、中压燃气工程(供设备用)。4) 电气系统：低压干线安装工程、电气设备安装工程、防雷接地安装工程。2.5.2 室设备及其安装：1) 空调通风及其安装：制冷机组、冷却塔、空调机组及末端设备、复合风管、空调通风安装工程。2) 电梯及其安装。3) 发电机及其安装。4) 擦窗机及轨道工程。2.5.3 消防工程：水消防系统安装工程、防排烟系统安装工程、消防电工程、消防检测。2.5.4 弱电系统：智能化工程、可视对讲及安防系统、家居智能化系统、楼宇自动控制系统、综

15、合布线系统、网络系统、停车场管理系统、卫星及有线电视系统、IDS信息发布系统、客房VO底播系统、对讲机信号增强系统、背景音乐广播系统、电子巡更系统、灯光控制系统、多媒体音视频会议系统、房控系统。1) 电子显示屏安装工程。2.6社区管网工程费1) 室外给排水系统：自来水系统、雨污水系统、直饮水系统、热水系统、水表安装工程等。2) 室外采暖系统：管道系统、热交换站、锅炉房等。3) 室外燃气系统：管道系统、调压站等。室外高低压系统：红线外电力线路安装工程、10KV(35KV)开闭所(环、分界室或中心变电站)安装工程、高低压变配电安装工程、红线电力线路安装工程。4) 室外消防系统：消火栓外网、自喷外网

16、。2.7景观环境工程费1）环境设计费等。2）绿化建设费：区绿化、区外绿化等。3）建筑小品等。4）道路、广场建造费：道路广场铺设、开设路口工程等。5）喷泉、人工湖等水系工程。6）大门围墙建造费等。7）室外照明、楼体泛光照明等。8）室外零星设施等。2.8配套设施费指房屋开发过程中，根据有关法规、产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。主要包括以下几类：1）在开发小区发生的不会产生经营收入的不可经营性公共配套设施支出，如居委会、派出所、岗亭、儿童乐园、自行车棚等设施的支出等。2）在开发小区发生的根据法规或经营惯例，其经营收入归于经营者或业主委员会的可经

17、营性公共配套设施的支出，如邮局、图书馆、阅览室等设施的支出等。3）对于产权、收入归属情况较为复杂的地下室、车位等设施，应根据当地政府法规、开发商的销售承诺等具体情况确定是否摊入本成本项目。如开发商通过补交地价或人防工程费等措施，得到政府部门认可，取得了该配套设施的产权，则应作为经营性项目独立成本科目。如：1）游泳池：土建、设备、设施等。2）会所：设计、装修费、资产购置、单体会所结构等。3）幼儿园：建安成本及配套资产购置等。4）学校：建安成本及配套资产购置等。5）儿童游乐设施等。6）网球场等。2.9其他建设工程支出2.9.1 其他工程建设支出包括工程监理费、造价咨询顾问费、市政管理费、工程保险费

18、、施工合同外奖金等。2.9.2 物业管理启动费：1）前期开办费：指自商业管理公司、物业公司（管理处、管理中心）筹备成立到项目竣工验收之日止发生的费用，主要包括：开业前人员工资福利费、办公房屋租赁费（以及办公用房装修费）、固定资产及低值易耗品购置费、工程工具购置费、管理用具购置费、开荒费、行政办公费用以及竣工验收前所发生的不可预见费用。2.10管理费用包括职工工资、办公费用、业务招待费、差旅费、工资附加费、折旧及摊销、车辆费用、房屋租赁费用及其它支出等。2.11营销费用包括项目销售过程中发生的媒介广告费、促销活动费用、销售中心和样板房设计及工程费用、销售人员的工资（含个人所得税）、销售人员的工资

19、附加费（含福利福、工会经费、公积金、社会保险等）、销售人员的销售提成、销售部门的办公费（车辆费、折旧、低值易耗品摊销、房租租赁费等）、销售人员的差旅费、销售业务招待费、交易手续费、其他营销费用。销售部门中营销副总经理、部门经理（行政级别）的工资（含工资性支出），在“管理费用”中列支，纳入“管理费用”指标；销售部门其他员工的工资（含工资性支出）在“营销费用”中列支，纳入“营销费用”指标；营销副总经理、营销部经理及营销部员工因销售业务发生的支出（如办公费、招待费、差旅费等），均在“营销费用”中列支。2.12财务费用包括：利息收支净额、汇兑净额、调剂外汇手续费、金融手续费及其它支出等。2.13各项税

20、金包括：营业税及附加、土地增值税及其它税金支出。2.14所得税2.15预备费包括基本预备费和涨价预备费。基本预备费是指难以预料的工程费用及建设期间不可预见的支出，涨价预备费是指建设项目在建设期间由于材料设备价格等变化引起工程造价变化的预留费用。各成本科目的具体设置参照项目目标成本表中执行，表中仅列出了常见的成本细项（表中第三级科目），各项目可依据实际情况进行增减项。3确定目标成本应遵循的基本原则3.1 标杆瞄准在项目可研报告阶段和项目经营策划书编制阶段，项目开发筹建部门应通过市场研究找准销售价格市场标杆、工程成本市场标杆，以及非工程成本市场标杆。3.2 竞争策略要求在项目可研报告阶段和项目经营

21、策划书编制阶段，应调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源条件和经营目标，形成明确的竞争策略，并将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。3.3 倒逼成本1) 通过项目可研报告阶段和项目经营策划书编制阶段的市场调查和可行性研究工作，依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。2) 用合理的预期税前盈利额倒逼项目可研目标成本，并用以指导“限额指标”和项目开发策划的硬性指标。3) 用项目可研目标成本、计划目标成本层层倒逼目标控制成本、预目标成本、目标成本。可研目标成本A计划目标成本A目标控制成

22、本A预目标成本A目标成本。«目标成本编制工作责任界定1各阶段目标成本的责任界定阶段目标成本容经办部门参与部门审核审批项目可研阶段可研目标成本金林置业投资（集团总部）业务发展部金林置业投资（集团总部）工程部、总工办、成本控制部、财务部等金林置业投资（集团总部）领导层项目经营策划书初稿阶段计划目标成本金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）总工办、工程部、成本控制部、营销部等项目部（下属项目公司）负责人、金林置业投资（集团总部）成本控制部、财务部、工程部等金林置业投资（集团总部）领导层项目经营策划书中间稿阶段目标控制成本金林置业

23、投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）总工办、工程部、成本控制部、营销部等项目部（下属项目公司）负责人、金林置业投资（集团总部）成本控制部、财务部、工程部等金林置业投资（集团总部）领导层项目开工刖目标成本金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）总工办、工程部、成本控制部、营销部等项目部（下属项目公司）负责人、金林置业投资（集团总部）成本控制部、财务部、工程部等金林置业投资（集团总部）领导层2不同阶段的工作流程2.1项目可研阶段1）完成时间：土地招拍挂前。2）经办部门：金林置业投资（

24、集团总部）业务发展部。3）审批：金林置业投资（集团总部）领导层。4）职责分工和流程：a）金林置业投资（集团总部）业务发展部：负责项目定位（档次八土地情况说明、项目合作模式等容；b）金林置业投资（集团总部）营销部：负责项目行政事业性收费标准的收集整理并确认、项目相关“问题清单”容的确认。c）金林置业投资（集团总部）总工办：负责规划经济技术指标和项目描述，并会同工程部、发展部、成本控制部讨论建造标准并获金林置业投资（集团总部）领导层确认。d）金林置业投资（集团总部）成本控制部、发展部和财务部：编制投资估算（含非工程成本）。5）可研目标成本作为金林置业投资（集团总部）合约部启动设计、造价咨询、监理、

25、地勘、营销招投标工作的依据。工程造价确定指引1工程造价确定的时间要求1）100万以下的工程项目按提供齐全图纸及竣工资料后30天，成本控制部负责完成。2）100万以上的工程项目（主要指非总价包干项目）按提供齐全图纸及竣工资料后后60天，成本控制部负责完成。3）总价包干项目按提供齐全图纸及竣工资料后30天，成本控制部负责完成。4）总承包工程项目按提供齐全图纸及竣工资料后120天，成本控制部负责完成。2.1.1 2工程造价的组成和确定注意事项主体建筑安装工程费土建工程费1）各单体工程分基础工程、土方工程、地下室工程、上部工程等分项确定工程造价文件。2）地上主体结构工程造价确定要求：必须按地上各单体自

26、然层分别计算、统计工程量，方便工程量的核对及工程结算的复核。3）地下室按整体分区域（按沉降缝分区）和分层分别计算工程量，方便工程量的核对及工程结算的复核。安装工程费以下安装工程分单体（分地下部分和地上部分）按系统汇总确定工程造价。1）给排水工程。2）电气、动力、照明（强电）工程。3）通风（含防排烟工程）、空调工程。4）消防（包括消防喷淋、消火栓、消防报警器）工程。5）煤气工程。6）采暖工程。7）通讯（线系统）工程。8）公用电视工程。9）保安对讲工程。10) 电视监控系统。11) 防盗报警系统。12) 巡更管理系统。13) 综合布线系统。14) 计算机网络系统。15) 程控交换机系统。16) 空

27、调自控系统。17) 虹吸雨排系统。18) 背景音乐及紧急广播系统。19) 停车场管理系统。20) 楼宇自控系统。设备费设备费尽可能按单位工程分系统统计汇总设备清单及设备安装费社区管网工程费社区管网工程费按以下系统分别确定工程造价。1)室外给排水工程2)室外燃气工程室外采暖工程4)室外供配电工程。5)室外有线电视工程。6)室外通讯工程。2.3景观环境工程费景观环境工程费按以下分类分别确定工程造价。1)绿化建设费：区绿化、区外绿化等。2)建筑小品等。3) 道路、广场建造费：道路广场铺设、开设路口工程等4) 喷泉、人工湖等水系工程。5) 大门围墙建造费等。6) 室外照明、楼体泛光照明等。7) 室外零

28、星设施等。2.4配套设施费1）学校、幼儿园、会所、康体设施均按施工图用前述土建工程费、系统工程费、设备费、其他建安费的计算方法确定工程造价。现场签证控制指引1现场签证围项目施工过程中，凡发生可能引起合同额变化，且不属于设计变更围的事项时，均应按本实施细则执行。包括：工程量增减、材料设备价格变化等。2现场签证执行原则多级审核原则：至少要经过三级及以上的审核，第一级为监理公司和现场过控单位（现场工程师）【主要是对实施情况进行描述和确认】；第二级为金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）成本控制部【根据现场实施情况按合同进行量价分析】；第三级为金林置业投资（集团总部）工程部、成本控制部、总

29、工办【对项目部（下属项目公司）成本控制部上报的数据进行复核审查】。2.1 权力限制原则：实行严格的权限规定，并在施工合同中明确规定：除合同约定的甲方代表外，其它人的签字一律无效。工程部负责对引起现场签证的原因进行确认，同时对设计图纸以外的工程量和设计图纸无法准确计算的工程量会同成本控制部共同确定。成本控制部负责按照合同规定的原则，对经项目部上报的签证预算书进行复核。金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）各部门下发的文件必须通过金林置业投资（集团总部）工程部转交项目部、监理单位和施工单位；施工单位上报的文件必须通过金林置业投资（集团总部）工程部转交金林置业投资（集团总部）所属项目部（

30、下属项目公司）相关部门。2.2 时间限制原则：实行严格的时间限制，并严禁事后补办。2.3 原件结算原则：必须要有齐备、有效的原件作为结算依据。2.4 标准表格原则：必须使用规定的标准格式。2.5 法律约束原则：金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）与施工单位签署施工合同时，应按本指引中的有关规定约定工作流程及签证的有效签发人。3现场签证分类3.1 现场签证分为两类：特急类和正常类。3.2 特急类现场签证特急类现场签证指：不能做到事前控制，同时又必须立即执行，而且延缓实施会造成更大损失的现场签证。在特急类事件发生2小时将情况报金林置业投资（集团总部）成本控制部备案。3.2.1 特急类

31、现场签证的办理原则：以“边洽边干”为指导思想，但必须在事件发生之日起10个工作日办妥全部手续。3.2.2 特急类现场签证的界定：由金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）总经理负责界定。2.3 正常类现场签证正常类现场签证指：可做到事前控制，能遵循“先估价后施工”原则的现场签证。4现场签证审批权限4.1正常类现场签证审批权限现场签证金额有效签字人（共同签署）责任人（审批人）5万元及以下监理单位；金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）工程部、成本控制部、工程副总经理项目部（下属项目公司）成本控制部经理、工程副总经理510万元监理单位；金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属

32、项目公司）工程部、成本控制部、工程副总经理、总经理项目部（下属项目公司）工程副总经理、总经理10万元及以上监理单位；金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）工程部、成本控制部、工程副总经理、总经理；金林置业投资（集团总部）成本控制部经理项目部（下属项目公司）总经理注：现场签证金额是指单位工程中单项签证的总金额。4.2 特急类现场签证审批权限：金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）总经理。金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）应加强特急类现场签证管理工作，提高工程管理质量，尽量减少特急类现场签证的发生。一个单位工程发生特急类现场签证的次数，将与金林置业投资（集团

33、总部）所属项目部（下属项目公司）及相关责任人的工作绩效考核挂钩。4.3 为提高效率，金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）和金林置业投资（集团总部）可根据项目具体情况需要，在自身职权围进行授权，但授权人仍为责任人。5现场签证办理时间5.1 现场签证实施前，金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）审批权限围的现场签证，办理时间为3个工作日；需金林置业投资（集团总部）成本控制部审批的现场签证，金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）办理时间为3个工作日，金林置业投资（集团总部）成本控制部审批时间为2个工作日（报批资料须齐全）。现场签证实施后，工程部、成本控制部、监理

34、单位、施工单位对每月25日前已实施完毕的现场签证进行确认，未经确认的现场签证在工程结算时不予考虑（此条款须在施工合同中明确）。5.2 特急类现场签证应在施工完毕后5个工作日完成确认。5.3 现场签证引起的成本变动每季度次月5日前计入成本动态控制表。6现场签证办理流程6.1 现场签证办理方式实行现场签证通知单、现场签证审批单、现场签证确认单完成现场签证确认及审批流程。金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）各部门及项目部（下属项目公司）与监理单位、施工单位之间的技术或事务通知，通过工程联系单形式完成。6.1.1 提出人填写现场签证通知单的签证容；工程部填写现场签证审批单及现场签证确认单

35、的签证容。工程部填写现场签证通知单、现场签证审批单、现场签证确认单编号；成本控制部填写现场签证审批单、现场签证确认单费用审核编号。结算以费用审核编号为准。编号方法为：在现场签证归属的工程承包合同的编号后加“一QZxxx”（xxx为序号）。6.1.2 工程结算以现场签证确认单的实施确认为准。6.1.3 工程部经办人负责现场签证审批单、现场签证通知单、现场签证确认单的全程跟踪及归档。6.1.4 现场签证审批单原件成本控制部、工程部各一份。6.1.5 现场签证通知单、现场签证确认单原件成本控制部、工程部、监理单位、施工单位各一份。6.2 现场签证审批办法6.2.1 正常类现场签证提出人（可以是施工单

36、位、金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）任何一方）填写现场现场签证通知单一式四份，阐述拟增减工作的容和围，报监理单位确认。6.2.1.1 监理单位对现场签证确认后送达工程部。6.2.1.2 工程部对现场签证确认后，填写现场签证审批单交成本控制部。6.2.1.3 成本控制部进行估算后，交工程部办理审批会签。审批会签按现场签证审批权限执行。6.2.1.4 现场签证审批单会签后，工程部根据审批意见签发现场签证通知单中的实施前签证确认意见，同时负责按审批意见监督现场签证的执行。6.2.1.5 现场签证的容执行完毕后，工程部与监理单位共同对实施情况进行确认，确认后填写现场签证确认单中的实施

37、情况，然后交成本控制部。成本控制部根据现场签证确认单的实施情况与施工单位确认签证结算价款，最终确认的签证价款须经金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）总经理批准。6.2.2 特急类现场签证提出人（可以是施工单位、金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）任何一方）口头通知工程部、监理单位、施工单位，并作相应的原始资料记录（文字和影像）。施工单位得到金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）工程副总经理口头或其他方式认可后即可开展工作，事件发生24小时工程部、成本控制部及监理单位确认现场事实。6.2.2.1 提出人填写现场签证通知单一式四份报监理单位确认。6.2.2.

38、2 监理单位确认施工单位的工作容后送达工程部。6.2.2.3 工程部对现场签证确认后，填写现场签证审批单交成本控制部。6.2.2.4 成本控制部完成成本估算后，交工程部经办人完成会签。现场签证审批单会签后，工程部根据审批意见及现场签证实施情况签发现场签证确认单。成本控制部根据现场签证确认单的实施情况与施工单位确认签证结算价款，最终确认的签证价款须经金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）总经理批准。对于须上报金林置业投资（集团总部）审批的现场签证，须报齐所需的原始签证原因依据、工程量计算过程及计算依据（包括但不限于施工图、有效的现场签认记录及简图、有效的文字说明材料等）、组价明细及依

39、据（包括但不限于原合同清单、报价洽价、询价、信息价等）。7附表7.1 现场签证审批单7.2 现场签证通知单7.3 现场签证确认单7.4工程联系单（签证）现场签证审批单工程名称：签证编号：费用审核编号:签证名称合同名称特急类签证（专用栏）原因：费用承担单位施工单位：签证容提出：口建设单位施工单位其他容：1.签证容需注明施工方法、工程量、工日、部位等；2.若无法确定具体工程量，则应说清签证的具体事件。经办人：负责人：日期：建设单位审批会签栏项目部造价人员/下属项目公司成本控制部：（明确计算依据、过程、结论，计算过程容较多可用附件）经办人：负责人：日期：项目部技术负责人/下属项目公司工程副总：日期：

40、项目部负责人/下属项目公司总经理：日期：金林置业投资（集团总部）成本控制部审批：经办人：负责人：日期：现场签证通知单签证名称施工合同名称特急类签证（专用栏）原因：费用承担单位施工单位：提出：口建设单位施工单位其他签证容容：1.签证容需注明施工方法、工程量、工日、部位等；2.若无法确定具体工程量，则应说清签证的具体事件。经办人：负责人：日期：签证实施刖确认监理单位确认的情况：（工期、质量、工程量）经办人：负责人：日期：工程名称:签证编号：费用审核编号:建设单位确认的情况：（工期、质量、工程量）应依据审批单意见经办人：负责人：日期：现场签证确认单工程名称：签证编号：费用审核编号:签证名称施工合同名

41、称特急类签证（专用栏）原因：费用承担单位：施工单位：签证容容：1.签证容需注明施工方法、工程量、工日、部位等；2.若无法确定具体工程量，则应说清签证的具体事件。经办人：负责人：日期：签证实施后确认施工单位确认的情况：（工期、质量、工程量）经办人：负责人：日期：监理单位确认的情况：（工期、质量、工程量）经办人：负责人：日期：建设单位确认的情况：（工期、质量、工程量）经办人：工程部经理：日期：双方确认金额：施工单位项目负责人：日期：建设单位成本工程师：日期：建设单位成本控制部经理：日期：工程联系单（签证）签证名称联系事项原因及容发出单位发文单位：经办人：日期：负责人：日期：接收单位收义单位：接收人

42、：日期：工程结算工作交接单序号:成本控制部:我公司开发的以下工程项目，已竣工验收，完全符合办理结算的条件，请安排办理工程竣工结算。工程名称合同名称合同开竣工日期承包方合同编号实际开竣工日期根据工程现场实际情况及工程部对结算资料的审核，现就下列事项（须说明：1.结算围是否属实；2.合同签证变更之外的增减款事项；3.工程进遗留问题；4.合同违约；5.施工现场清理；6.甲供材料；7.隐蔽工程；8.其他）进行说明，请在结算时予以考虑：结算资料活单：工程竣工验收资料施工组织方案、图纸会审记录设计变更单、现场签证单工程竣工图纸其他与工程结算相关的双方确认的协议、备忘录等工程结算书其他1.2.项目部经办人（

43、签字）：项目部负责人（签字）：工程部经办人（签字）：工程部经理（签字）：日期：年月曰成本细项超支报警围和要求1成本报警的适用围1.1项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由报警人向上一级总经理发出警讯，进行成本报警。1.2不可预见的事项围，包括但不限于以下容：1）发生工程事故或其他经营活动中的事故。2）发生法律诉讼。3）因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷。4）因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、税收优惠政策、利率标准。5）发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新

44、的责任。6）出现了未计划的对外捐赠。7）目标成本预测时信息不全导致不准确。8）发生重大设计变更。9）本经营期或相关经营期变动，导致原分摊费用及税金不准确。1.3管理不善的围，包括但不限于以下容：1）作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢。2）计算不精发生多余采购物资。3）为无效劳动支付了劳动报酬。4）工作质量低劣引起的返工开支。5）使用过程中的浪费。6）非必需的计划外开支。7）未能以市场最合理的价格采购或价与质不匹配。8）工期拖延造成的费用增加。2报警操作要求2.1只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须报警，而不是成本科目超支再报警。除

45、非金林置业投资（集团总部）成本控制部总经理书面明确授权金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）总经理可在某个成本科目细项挪项使用。经授权细项挪用时，某细项超支可不报警。2.2成本控制部经理是工程成本超支的报警责任人，财务部经理（或财务副总经理）是非工程成本超支报警责任人。2.3工程成本细项，针对每一开发项目由成本控制部按施工计划将目标成本分解设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该阶段成本控制目标，就等于超成本细项，成本控制部进行成本报警。2.4非工程成本细项中，金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）销售部对营销费用、金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）财务部对

46、管理费用、财务费用、税金按经营计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，财务部应报警至项目部（下属项目公司）经营管理委员会，由金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）经营管理委员会报金林置业投资（集团总部）。2.5管理费用和营销费用目标值不允许突破。2.6所有成本报警均应填写项目成本细项超支预警报批表并按表中程序进行审批。情况紧急时（如工程事故处理）可先口头报警，但必须在三日补办书面审批文件。3报警处理成本细项的超支报警由金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）经营管理委员会负责处理，一般情况可以分别选择以下三种方式：3.1使用预备费，需按项目

47、成本细项超支预警报批表的要求，超出细项目标成本100的（含10%）,工程类报金林置业投资（集团总部）成本控制部审核，非工程类报金林置业投资（集团总部）财务部审核。超出细项目标成本10帅外的，报金林置业投资（集团总部）成本控制部（财务部）审核后，报主管成本或财务的副总裁批准。同时需在备注中明确超支部分成本来源（成本细项）。3.2使用预备费，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，且项目部（下属项目公司）须报送详细的相关依据资料。工程类需报金林置业投资（集团总部）成本控制部审核，非工程类需报金林置业投资（集团总部）财务部审核后，由主管成本或财务的副总裁批准，在成本动态控制表中列出具体的调整明细。经批

48、准后的工程类报金林置业投资（集团总部）成本控制部备案，非工程类的报金林置业投资（集团总部）财务部备案。3.3调增目标成本，需按项目成本细项超支预警报批表的要求，且项目部（下属项目公司）须报送详细的相关依据资料。工程类需报金林置业投资（集团总部）成本控制部审核，非工程类需报金林置业投资（集团总部）财务部审核后，由主管成本或财务的副总裁审批，金林置业投资（集团总部）领导层联名签署意见后批准，在成本动态控制表中列出具体的调整明细。项目成本核算与分析指引1成本核算及经济活动分析要求1.1每季首月3-8日间定期进行上季度成本核算及经济活动分析。1.2金林置业投资（集团总部）成本控制部经理/总监、金林置业

49、投资（集团总部）财务部经理/总监认为有必要时，可以按项目开发阶段（如前期工作完成、土0.00结构完成、结构封顶）进行成本核算及经济活动分析。1.3金林置业投资（集团总部）所属公司成本控制部经理/总监是工程成本核算和经济活动分析的责任人，金林置业投资（集团总部）所属公司财务部经理/总监是非工程成本核算和经济活动分析的主办人，其余各部门均是配合部门。最终由成本控制部经理/总监汇总，形成完整报告。2工程成本差异分析表的编制方法2.1成本差异分析表是进行成本核算及经济活动分析的主要文件，由成本控制部依据成本动态控制表于每季首月15日前完成。2.2金林置业投资（集团总部）所属公司在完成成本差异分析表的同

50、时，应提出上季度工程成本和非工程成本的成本核算意见，供经济活动分析使用。其主要容应包括：1）工程成本和非工程成本各成本科目上季度的总体变动情况（超支或节省）及趋势判断。2）工程成本和非工程成本在上季度发生较大变动（超支或节省）的成本细项的变动情况及趋势判断。3）实际发生成本与目标成本的比较和说明及控制成本的建议。3成本动态控制表的编制方法3.1成本动态控制表由季度成本动态控制总表、季度成本动态控制表、合同台帐、设计变更台帐、现场签证台帐、成本预警台帐组成。3.2根据签订的各类合同的容确定合同台帐项目的分类明细划分，并可根据合同适当合并目标成本表中相应的分部分项工程；合同金额应为合同价款真实值，

51、如签订合同时为暂定金额，按照相关制度，在规定时间确定真实的合同价款，填入合同金额表。3.3设计变更台帐和现场签证台帐的项目，按照合同台帐的分类明细进行划分，同合同台帐相应合同建立对应关系。3.4季度成本动态控制表根据合同台帐、设计变更台帐、现场签证台帐、成本预警台帐汇总而成。3.5季度成本动态控制总表根据季度成本动态控制表，合并相应项目汇总而成。4季度（工程或非工程）经济活动分析的主要容4.1工程经济活动分析的主要容工程成本增减情况分析，包括设计变更、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况。4.2非工程经济活动分析的主要容金林置业投资（集团总部）所属公司财务部在

52、财务软件中统计核算期实际发生的三费及税金成本，比较与季度成本计划的节超情况并分析节超原因。4.3对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出原因，制订相应的控制成本措施。4.4针对节省成本的成本细项，总结经验教训，为下一步的成本控制工作提供指导。4.5完成季度工程成本核算及经济活动分析报告，该报告应对主要经济活动（如融资、销售等）对项目目标成本和效益的影响做出评估，并同时下达下季度成本管理工作指引，明确成本控制重点和主要措施。工程结算控制指引1适用围及定义本指引适用于项目总承包工程结算、项目指定分包工程结算、项目指定材料设备供应结算、项目独立分包工程结算和工程结算监控和复核。1.1 项目总承包工程

53、结算指项目工程竣工之后甲方与施工单位进行的总承包合同工程竣工结算（结算编制要求同工程造价编制要求）。1.2 项目指定分包工程结算和独立分包工程结算指甲方直接分包的专业分包工程和独立分包工程完工后，按专业分包工程合同条件进行的工程结算。1.3 项目指定材料设备供应结算指甲供的材料设备在实施完成后的结算。1.4 工程结算监控和复核指金林置业投资（集团总部）成本控制部对金林置业投资（集团总部）所属项目部（下属项目公司）工程结算过程中的监控工作，以及结算完成后的复核工作。2结算流程工程竣工验收合格后，工程部对项目部（下属项目公司）上报的竣工资料进行审核，填写工程结算工作交接单，经工程部经办人及经理签字

54、确认后，成本控制部签收，并接收相关资料。2.1 工程部对结算所需资料整理，包括但不限于以下容：2.2.1 招标文件、招标文件答疑、中标通知书。2.2.2 中标单位的投标文件和评标过程中的对清标文件确认和澄清。2.2.3 施工合同及补充协议。2.2.4 工程竣工验收资料。2.2.5 工程档案移交的甲方确认文件。2.2.6 甲方确认的施工组织方案。2.2.7 竣工图纸。2.2.8 施工图纸、图纸会审纪录。2.2.9 设计变更和现场签证的资料。2.2.10 甲供材料领用量确认单。2.2.11 甲方限价材料设备通知单。2.2.12 工程质量、安全、现场文明施工和工期奖罚通知单及其他相关资料。2.2.1

55、3 施工单位的结算书。2.3成本控制部（或其委托的咨询单位）根据上述资料对施工单位的结算书进行审核，工程部配合，形成审核意见。3工程结算的要求为真正实现成本动态控制，对非总价包干招标的项目在施工图纸出齐后或阶段性图纸完成后二个月（或金林置业投资（集团总部）成本控制部批准的时间）编制并审核施工图预算，确定合同价款；设计变更、现场签证对一单一估算，对外一单一确认，最后结算。3.1 甲方限价材料的审批权限：详见PPG502«乙方采购限品牌及限价操作指引。3.2 竣工后的工程结算：在施工前或施工过程中主要工程造价基本确定，竣工后的工程结算为结算资料的整理和汇总，并分析工程造价控制的经验。工程造价=合同价款+设计变更、现场签证+材料调差+扣减甲供材料+按合同执行的索赔和奖惩。4工程结算监控和复核工程结算监控金林置业投资（集团总部）成本控制部对项目部（下属项目公司）的结算工作进行监控，视情况主持施工单位及上级主管部门和项目部（下属项目公司）共同参加的结算工作协调会，并可随时对结算资料和结算结果进行抽检。如结算值超细项目标成本，报金林置业投资（集团总部）成本控制部审核，经金林置业投资（集团总部）分管领导批准后，方可完成结算手续。4.1 项目竣工结算完成后，金林置业投资（集团总部）成本控制部对此