我国中小型企业ERP应用研究

1、我国中小型企业ERP应用研究陈玉萍（华南理工大学工商管理学院工业工程系 广州 510641）【摘要】ERP 系统引入我国以来，被广大的企业接受和应用。我国中小企业也不例外，也想通过 ERP 的实施来改善管理水平，降低成本，提高竞争力。但是，我国中小企业 ERP 实施的成功率非常低，造成了人力、物力、财力的极大浪费。本文通过对中小型企业应用ERP的现状与存在问题作进一步探讨，从宏观角度提出中小型企业应用ERP的原则与成功关键。【关键词】ERP实施 信息化 系统化1.国内研究综述近几年，ERP 在我国一直都是研究的热点，国内 ERP 供应商和专家学者们在中小企业 ERP 应用方面也做了大量研究。研

2、究方向也包括关键成功因素、应用模式、ERP 软件产品等。在中小企业 ERP 的应用方面，我国学者做了大量的研究。如，刘兵等(2005) 对钢铁企业 ERP 实施成功的关键因素进行了分析；潘爱武（2007）及陈军、刘锐（2008）等研究了我国中小企业 ERP 实施的主要问题、障碍及对策，等等。在中小企业 ERP 项目实施的关键成功因素研究方面。西南财经大学的颜安等在企业 ERP 应用研究一书中提出中小企业 ERP 实施的关键成功因素包括：高层领导的介入；制定正确的实施策略；高度重视人员培训和人才培养；进行管理变革；重视基础管理，搭建统一的数据平台。其它文献也指出确定目标，选择有经验的顾问，建构环

3、境，持续评估随时调整；合适的项目小组成员，成功的项目管理；高阶主管的支持，定期检查项目进度及成果；重视流程再造及变革管理等等都可能成为影响 ERP 实施的关键因素。综观国内外学者的研究，大多是从一个侧面或一种方法角度来研究，缺乏一种系统化的、全面的分析研究，具有一定的局限性。本文将准备在已有研究成果基础上，综合运用管理学、统计学等多种手段，把理论研究与实证研究有机结合，探索出适合我国中小企业 ERP 运用的原则并分析出其成功实施的关键因素。2我国中小企业 ERP 应用现状与存在的问题2.1 我国中小企业推行 ERP 的现状根据中国权威的 IT 咨询与研究机构赛迪顾问股份有限公司在 2006 年

4、的调查表明，我国的中小型企业中将近 60%以上的企业已经有了部门级的信息系统，比如说财务软件，或者 OA 办公自动化系统等，但是 ERP 的使用率较低。过去，我国大部分中小企业认为不需要信息系统，近年来，中小企业逐步认为到运用先进的信息技术，建立现代管理制度的重要性。有了这个意识，很多中小企业开始实施 ERP 软件。在 2005 年，中国中小企业市场的 ERP 软件投资额达到 20. 8 亿元，比 2004 年增长 24. 4%。图 3-1 显示了 2005 年到2008 年我国中小企业 ERP 软件市场的规模。图 3-1 2005-2008 年中国中小企业 ERP 软件市场规模资料来源:赛迪

5、顾问股份有限公司.中国中小企业信息化应用前沿看点与趋势判断研究报告R.北京:赛迪顾问股份有限公司，2006 年.企业在实施信息化的过程中也出现了不同的做法，有的企业只考虑眼前利益，至于五年甚至十年后的企业发展还没有考虑在内，因此在选择信息化产品上就只从价格及是否满足目前的业务要求出发。这样，企业终有一天会发现原来的系统无法满足却又不能升级或与其他系统兼容，唯一的做法就是抛弃重来。但绝大多数中小企业都觉得，自己和大企业没差别，它们的 ERP拥有的功能我也需要，虽然我的企业小，但并不意味着我的需求小。虽然有些功能我今天用不到，但不等于我明天用不到；优秀的中小企业不仅想买一种信息系统，还想要一种管理

6、模式。图 3-2 显示了我国中小企业 ERP 应用的不同价值倾向。资料来源:赛迪顾问股份有限公司.2005-2006 年中国中小企业信息化发展研究年度报告R.北京:赛迪顾问股份有限公司，2006 年.在中小企业在实施 ERP 过程中有很多困难。企业要求投入少、见效快，但同时企业的基础薄弱、人员素质低，员工的工作强度较大，对集成化信息系统的理解有限，很多基础数据难以得到，IT 人才缺乏等。但另一方面中小企业实施 ERP 也有很多优势。企业人员较少，相对来说用户数目少；部门组织结构比较简单，系统设置上层次少；业务相对不是很复杂，这样使得软件的再次开发程度要小很多；这一切使得 ERP 能够在比较短的

7、时间内完成实施；中小企业一般管理水平比较低下，在业务流程上很难提出非常合理的要求，因此使得融合先进管理思想并预先配置的 ERP 系统得到青睐；企业的经营决策者对企业的信息化管理有充分的认识；有明确而紧迫的需求，坚定的信心和完全的支持与参与；企业“综合控制能力强”，这一切使 ERP 实施过程中阻力较小，实施进度很快，应用效果也很明显，因此在中小企业也容易获得成功。图 3-3 显示了 2005 年我国中小企业 ERP 分模块建设情况。资料来源:赛迪顾问股份有限公司.中国中小企业信息化应用前沿看点与趋势判断研究报告R.北京:赛迪顾问股份有限公司，2006 年.2.2我国中小企业实施 ERP 中存在的

8、问题由于我国的国情和中小企业自身的特点，我国中小企业在实施 ERP 过程中主要存在如下几个方面的问题：(1) 投资不够理性，盲目上 ERP 项目第一，对 ERP 缺乏正确的认识。一些中小企业的领导者对 ERP 的思想内涵和实施过程理解不全面、不准确，认为实施 ERP 就和花钱买来一套办公软件一样，买回来就能用，而没有意识到 ERP 的核心是管理。这种认识上的错误导致许多中小企业将 ERP 项目预算的 90%都花在购买功能齐全的 ERP 软件系统上，而忽视了企业自身的需求，忽视了对人员的培训和系统流程的调整。这种本末倒置的作法必然导致 ERP 项目最后以失败而告终。第二，缺乏可行性及需求分析。中

9、小型企业在进行 ERP 的投资决策时，往往缺乏全面准确的可行性和需求分析，盲目引进 ERP 软件，既不考虑企业是否具备实施 ERP 的条件，也不考虑企业实际的需求，最后必然会付出惨重代价。（2）管理基础薄弱我国许多中小企业是通过家族企业发展起来或是乡镇企业转型过来的，其管理的基础相对薄弱，人治多于法制，管理制度不太规范。由于 ERP 的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等。因此没有良好的管理基础而去实施 ERP，对于实施 ERP 的企业也是致命的。（3）资金短缺首先，中小企业对 ERP 投资不足。ERP 是一项复杂的工程，投资较大，不但要

10、投入大量的软件费、硬件费，还要投入大量的咨询服务费、培训费，有些企业对这项在短期内不能获得收益的工程不够重视，因而投入的资金严重不足，由此而来的资金缺乏，则成为困扰中小企业推进信息化的问题之一。其次，中小企业筹资困难。一方面中小型企业信用较差，缺乏可靠的担保机制，难以从银行取得贷款；另一方面，又因为达不到上市公司的标准，也难以从证券市场融资。筹资困难，使得中小企业能用于信息化建设的资金相当有限。（4）员工素质较差，专业人才缺乏中小企业在实施 ERP 的过程中，员工的素质和人才的缺乏将会是造成其成功实施的最大障碍。管理和业务人员的素质无法适应 ERP 的要求第一，ERP 需要进行管理思想的创新，

11、企业流程的重构，而企业管理层通常局限在原有的管理体制和思维的基础上，从而造成了在引入 ERP 系统时，给予了企业错误的引导方向。第二，企业业务人员缺乏培训，对于新的管理思想和技术知识接受力不强、了解不深。第三，由于中小企业各部门职责不清，在实施 ERP 的过程中，会涉及到一些部门利益，甚至影响到一些员工的岗位，工作量也会有所调整，因此造成一些员工或明或暗地阻碍 ERP 的实施，各部门相互推诿责任，最终造成信息化进程的失败。缺乏相关的专业人才实施 ERP 一方面需要具备掌握一定计算机知识，熟练运用 ERP 系统的人才来保证系统的正常运行；另一方面需要有计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才对系

12、统进行管理、维护和二次开发，而中小型企业员工的素质普遍偏低，缺乏这两类、尤其是缺乏第二类人才。（5）对 ERP 的投资回报期望存在偏差一些中小型企业认为 ERP 是万能的，认为企业的所有问题都可以通过实施 ERP 来解决。其实 ERP 力图解决的是企业竞争中最直接和最关键的问题-资源配置及效率以及由此引起的成本问题，但它不可能解决企业的所有问题，比如企业战略的选择、企业制度的确立、企业融资、企业文化的塑造等。（6）ERP 实施周期过长，缺乏有效的项目管理ERP 应用实施工程相当复杂，不仅包括软件配置、网络建设，还牵涉到企业的管理体制和工作方式。由于建设周期长、资金投入大，而 ERP 应用却不能

13、产生立竿见影的效益，对于中小型企业而言非常不利，将提高企业的经营风险和项目实施成本，甚至导致最终建成的 ERP 系统不能适应企业发展的需要。而且很多中小企业没有认识到 ERP 项目工程的复杂性和系统性。缺乏有效的项目管理，这是造成 ERP 工程进度拖延、预算超标的直接原因。正是由于我国中小企业在 ERP 的实施与应用过程中存在上述各种问题，导致我国中小企业 ERP 实施的成功率低。因此，我国中小企业要提高 ERP 实施的成功率，必须制定正确的实施原则。3我国中小企业实施 ERP 的基本原则我国中小企业的 ERP 应用应根据自身的需求和能力以及企业的远景和目标来规划，确定“总体规划，分步实施，重

14、点突破”为总的指导方针。在实施 REP 的过程中，部分中小企业可采取“循序渐进式”，即企业先从物流、财务着手，逐渐拓展到人力资源、生产、质量管理、供应链管理等系统，最终建设涵盖企业各个层面的企业信息化系统。 (1)总体规划总体规划是指选择的 ERP 产品应该全面覆盖企业应用的需求，功能全面、技术先进、应用成熟、全面协同，确保建立坚固的、可靠的运行规划。企业的主要目的是为了赢利，每个业务活动都要考虑企业的经营目标，都会有费用和业务结果。因此，企业人、财、物、产、供、销等各项具体业务活动和ERP 系统功能模块要考虑归集到财务的数据，财务应是各项业务的归集中心。计划与执行两类业务活动始终贯穿了 ER

15、P 系统的整个过程，因而 ERP 各个模块的业务处理，应围绕计划展开。计划包括:经营计划、销售计划、生产计划、能力需求计划、物料需求计划和采购计划等。ERP 系统的供应链管理、生产管理、财务管理这三条干线也就是中小制造业的主流业务，因而 ERP 设计及实施要围绕这三条干线进行分工和协调。供应链管理是企业物流业务的主干线，它处理从原材料供应到库存及产品销售的整个流程，核心是库存的管理。生产管理是制造业的主体业务，包含生产计划的制订、设备人员等资源的利用、工艺路线的规范、生产过程的质量控制等环节。财务管理是最终完成 REP 集成的关键，是企业各项业务活动最终结果的体现，也是一个中心的最终体现。(2

16、)分步实施分步实施是指先找准企业最重要的业务关键点来实施 REP，做到尽快实施，尽快见效。在 ERP 实施中，财务、物流的标准化程度比较高，见效也比较快，实施相对容易，可以解决管理过程中的突出问题，可先实施。虽然大型企业也需要分步实施，但是中小企业对这项需求尤为迫切。所以，原则上早期实施财务和物流，然后再实施生产、质量、设备等其他系统。(3)重点突破从最基本的财务管理系统开始。由于财务软件在我国的发展较早，现在大多完成了从“核算型”向“管理型”的发展，目前，我国财务管理信息化事业正处于大规模开发和运用“管理型”财务软件的阶段，财务体系比较固定，软件系统已经非常成熟。所以在中小企业重点推广财务管

17、理系统基本没有风险。4我国中小企业 ERP 应用的关键成功因素分析所谓关键成功因素(Critical Success Factor, CSF),是一套由麻省理工学院所提倡的界定组织信息需求的方法。1979 年 Rockart 对其定义为:欲达成组织或管理者的目标,企业必须持续且特别注意的一些活动或工作,也就是说这些关键性的活动必须在良好的状况下运作。我国中小企业 ERP 的应用能够帮助企业建立一个稳定的、灵活的、动态的管理体系。从经营特征上讲，很多中小企业正处于创业阶段向发展阶段转变的过程中，在创业阶段，产品与服务的领先，市场的迅速开拓是经营的主要焦点；在发展阶段，市场竞争，保证质量与降低成本

18、是工作的核心。ERP的实施能够帮助企业有效解决降低成本与提高质量这一核心问题。正确地实施 ERP 可帮助中小企业规划管理模式、强化管理规范与制度、实现对经营过程的及时监控，为企业的扩张打下基础。因此，在我国中小企业 ERP 的应用过程中，有以下几方面的关键成功因素需要考虑：4.1 合理的需求企业在上 ERP 项目前必须清楚企业自身的现状，明确引入 ERP 项目的目的，这样才有助选择适合的实施模式。对于迫切需要理顺管理的企业来说，企业发展到一定阶段后往往忽略了内部的一些管理，使企业陷入理不清的混乱状态，对于这类企业上ERP项目的目的就是借助ERP的力量理顺管理问题，借助软件功能来规范管理。对于迫

19、切需要完善信息管理的企业来说，由于企业在发展中出现了内部统计数据滞后，跟不上市场的快速反应，重复统计工作烦琐，数据处理不惟一，甚至误导决策者，归其原因就是内部信息还没有共享，这种企业上 ERP 的目的是先实现统一，再通过 ERP 信息化和管理概念督促企业管理的完善和提高。所以需求定义时一定要将这些问题细化，明确实施次序、实施重点，对于中型企业而言，定义需求的原则是好用、实用，不要盲目追求“大而全”。4.2 观念的改变（1）认识正确，目标明确企业不要认为 ERP 实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。通过企业信息规划，将 ERP 的建设与企业战略相结合，明确各个阶段的目标，做

20、到长期受益的效果。对于管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念要深刻的理解和认识，将计算机系统视为管理工具，将 ERP 项目视为管理工程，是企业管理模式的全面创新。（2）企业高层领导的介入企业高层领导的介入是 ERP 实施的成功关键，这一点已经得到了普遍的认同。ERP 项目是一个“一把手工程”，企业最高领导的参与和支持是项目成功必不可少的因素。这种参与过程不能简单的理解为审批和签字，需要企业领导真正意识到 ERP 的重要性。一把手应立足于企业远景战略规划、管理创新，不应束缚于企业的短期效益，应加强以人为本的管理工作，重视知识资源的开发和利用，建立工程项目体制和运作机制，认真做好工程项目的前期准

21、备工作。ERP 是一项跨职能工程，必须进行业务流程的重组和组织机构的调整，因此不可避免地造成部门之间权利和利益的转移，这时又需要一把手领导的协调。（3）全民 ERP 思想教育由于实施 ERP 不可避免地造成部门之间权利和利益的转移，而 ERP 的实施是一个全员参与的管理变革，需要企业各部门每位员工的通力合作，不应存在部门利益主义、个人主义。5结语中小企业在选择和实施 ERP 的过程中，为保证 ERP 实施的成功，本文认为应做到以下几个方面:(1)明确自身条件与需求，正确理解和选择 ERP解决管理中急需解决的问题。企业在管理中的问题是多方面的，但必须明确企业面临的最主要问题，也就是主导需求，严格按需求分析过程对企