传奇人物-任正非-其管理-领导-风格

1、论领导者的核心能力以任正非为例分析企业领导者在长期的工作、 修养中形成的 , 决定着领导者的思想和行为 , 而 其他人又难以模仿和学习的内在心理特质 , 称为领导者的核心能力。 领导者的核 心能力应当具备以下特点 : 第一 , 它是领导者在长期的工作、 生活经历中形成的 具有长期的稳定性 ; 第二, 它积淀在领导者的潜意识中 , 影响着他对事物的根本 看法和态度 , 直接或间接地决定着领导者的思想和行为 ; 第三 , 与其他领导方 法和技巧不同 , 它难以模仿和学习 , 不通过自身的长期 “修炼而简单地模仿 他人是不可能具备这些能力的。 企业领导者的核心能力又可以很大程度地影响其 企业的核心竞

2、争力。 所以一个企业表现出来的企业特质与其领导者的核心能力或 者说是领导者的特质密切相关。 下面将以华为掌舵者任正非为例， 简析领导者应 该有的特质风格。目标明确，踏实干实业早在 1995 年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的开展机遇时，任正非 就开始酝酿起草?华为根本法?，到 1996 年正式定位其为“管理开展大纲。 这份明确的管理开展大纲可以说是任正非作为华为掌舵者，巧妙地将一己之谋， 一己之力转化为一个清晰界定公司使命、核心价值观、愿景、经营哲学，人才理 念，组织架构等决定企业长远开展的纲领性东西。 ?华为根本法?是任正非将自 己心里明确的开展纲领一种无形的东西以书面的形式一种有形的东

3、西表 现出来。这可以说是国内民营企业第一次对追求基业长青所作出的全面思考， 也 确保了华为在之后的十几年里正确的航向专注于通信设备供应， 永不进入信 息效劳业， 更没有为这十几年如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。 正是任正非 踏踏实实干实业的心， 才使华为这家不断开展， 快速膨胀的高科技公司， 在遇到 各种各样挑战和诱惑时始终有一个正确的导向。 在这个充满诱惑的年代里， 在有 些人的眼里，有许多来钱快的路子， 干实业也可能被所谓聪明的人认为是最傻的。 但华为从 1995 年销售额 14 亿、职工 800多人，到 2022销售额近三千亿，全球 职工 17 万的全球化公司，没有这种静下心来，踏踏实

4、实干实业的心，是万万办 不到的。低调做人 低调的人做有高度的事业。木秀于林，风必摧之，故老子云：“夫唯不争， 故天下莫能与之争。 不争者胜天下。 任正非深谙这一道理， 为人处世一向低调。 他对各种采访、 会议、 评选都躲得远远的， 不管是直接有利于华为形象的宣传活 动，还是政府的活动， 或者令许多商界精英趋之假设鹜的媒体盛事， 他都统统拒 绝。 20 年来，任正非就这样低调的一路走来，他的低调造就了华为的传奇，同 时也造就了自己的传奇。任正非一贯的追求是“做事业，做有高度的事业，这 种低调恰恰和前面踏踏实实干实业是相辅相成的。 唯有练好内功， 方可与对手论 上下。就是这样，也许唯有低调的人才会

5、成就大事业。狼文化 华为今天的辉煌，许多人认为是公司“狼文化的作用，也许，对于华为这 样一个从起步就直面市场压力的民营企业， 如果没有所谓的狼的精神，估计早就 销声匿迹了。华为走的是一条荆棘丛生的路，生存多艰，如何在强手如林的竟争中争夺一 片自己的天空？任正非的答案是：作一群狼，一群嗅到腥味就毫无顾及地扑上去 的狼。因此人们习惯称华为的企业精神为“狼、“土狼，这是代表一种强烈扩张的欲望和霸气。狼性是一种创新精神和顽强的拼搏精神，是一种在有限或 劣势环境和资源条件下求生存和求开展的手段，是一种主动奉行自然界优胜 劣汰规那么，优化集体的意识！任正非军人出身，其身上带有的浓厚军事色彩并且强调斗争性的

6、个人色彩， 以及雷厉风行的军人性格也深深地影响着华为， 可以说任正非自己就是狼性的最 好解释。他曾经对“土狼时代的华为精神做过经典概括。他说：“开展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进 攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。据 称1997年一个会议上，任正非特别称道“狼和“狈的攻击组合，对“狼狈 为奸的故事大加称道，并据此有了“狼狈组织方案的奇思妙想。即一线职员 是狼，强调进攻性； 其他职工是狈，强调管理性，两者紧密配合。现在那项计 划虽已消散，但“狼性却被作为华为精神文化被延续下来，使华为的开展势头 势不可挡。创业之初，任正

7、非带着华为人以一种土狼般的在战场上群体作战，奋不顾 身。使华为在电信设备市场迅速崛起， 从创立时的不过一二十人的小工厂， 壮大 到如今拥有十几万职员的全球性大企业，其分支机构遍布全球，开始成为跨国巨 头最担忧惧怕的竞争对手。床垫文化创业之初，华为除了狼文化被人们称道外，还有另一个典型的任正非式的标 签“床垫文化。华为的初创期，在没有资源与条件的情况下，华为人秉承六十年代“两 弹一星的艰苦奋斗精神， 以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案。 在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫，一旦需要加班加点，就睡在公司， 这形成了华为独有的“床垫文化。任正非的“床垫文化要求华为人发扬艰苦奋斗的工作作风，

8、 激发出自身高 昂的工作热情，坚持锲而不舍的工作态度，最终做到兢兢业业的工作奉献。 初创 期的以任正非为主的华为人恪守着艰苦创业，自主创新的精神，实践着不屈不饶， 永不言败的企业理念。在剧烈的市场竞争中，忍受着高强度的工作压力，最大限 度发挥自己的聪明才智。不仅为华为在创业初期解决了生存问题， 更为后面快速 成长期的华为在剧烈的市场竞争中， 不惧强敌，快速开展成为全球化企业提供了 强大的精神支持。居安思危“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍 一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能 够度得过去的。任正非曾说。他始终保持着危机意识，并且

9、将他的危机意识传 递到公司上上下下。居安思危，华为和任正非是中国企业和中国企业家的典范。任正非关于企业“危机管理的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响， 他 的名篇佳作?华为的冬天?曾经被许多企业 尤其IT界作为企业危机管理的范 本，并使其重视危机的企业文化开始拥有了扩张性的影响力。第一次警告冬天： 华为在 2000 财年销售额达 152亿元，利润以 29亿元人民 币位居全国电子百强首位的时候， 这应该来说是极其令人满意的成绩， 然而任正 非却大谈危机和失败。 “十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没 有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。任正非说，也许是这样华为才存活了十 年。第二次警告

10、冬天： 2004 年三季度的内部讲话中，任正非再称，华为要注意 冬天。在长达 13000字的讲话稿中， 任正非检讨、 审视了华为目前遇到的严峻困 难，称这场生死存亡的斗争本质是质量、效劳和本钱的竞争。但与上次相比，此 次冬天的预告影响力有所减弱，主要是任正非更加细致地探讨华为的内部问题。第三次警告冬天：在危机意识洗礼了华为 8 年后的 2022年，任正非又一次 提及“冬天。他说，要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充 分的心理准备。并提醒职工， “经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充 分心理准备。 而恰恰是在任正非这三次大喊冬天与危机的十年时间里， 华为大踏 步的开展， 无论是

11、国内市场还是国际市场， 华为都在与国际最大最强的竞争对手 同台竞技，表现优异成果丰厚。 “华为总会有冬天， 准备好棉衣，比不准备好。 任正非的未雨绸缪和危机意识， 用通俗易懂的言语给了我们深刻的启示。 他时刻 保持着危机意识， 在企业一帆风顺、 一路凯歌时没有沾沾自喜而是静下心来对存 在问题进行深刻反省， 并影响着华为的全体职工也时刻保持着危机意识， 共同在 业界演绎了一幕幕传奇，缔造出一个个华为神话。勇于向竞争对手不断学习 任正非领导华为国际化的过程其实就是华为不断向其竞争对手学习的过程。 从国内市场上的土狼再到走出国门，到国际市场上去面对国际一流企业的竞争。 华为最初也许也会显得特别幼稚，

12、 但最终华为在学习别人的同时， 一起成长起来。 正是任正非身上所具有的虚心学习， 永不自满的精神气质， 才使得华为在国际化 道理上虽有曲折但始终朝着正确的道路前行。 多年来，任正非领导的华为一直试 图与摩托罗拉，朗讯等巨头合作，学习他们的成功经验。 2000 年时，华为就花 了 5千万美元请了 IBM进行了 IPD集成产品开发设计，从而打破了华为之前 以部门为管理架构的模式， 转向以业务流程为核心的管理模式。 专业流程管理是 一种以标准化的构造端到端的卓越业务流程为中心， 以持续的提高组织业务绩效 为目的的系统化方法。 在实际工作中，由于部门的藩篱使很多公司明显忽略了 客户，甚至不知道客户是谁

13、。 特别是对于像华为这种通讯终端产品的高科技企业， 更需要从客户的需求出发， 更贴近客户的需求， 就能更快更好地从为客户效劳出 发。任正非领导的华为正是请了 IBM进行集成产品开发设计，虚心向IBM学习借 鉴，从而开始了以专业流程为核心的管理模式。这种模式1. 树立了以客户为中心的理念。2. 明确流程的客户是谁、流程的目的是什么。3. 在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原那么。4. 关注结果，基于流程的产出制定绩效指标。5. 使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识。 从而使得华为在国际化的路上越来越国际范， 越走越稳， 为华为的海外战略提供了强大的后盾。懂得“和合太极

14、拳技击最高艺术之一是“舍已从人。从人不丢， 能知对方运动方向， 可顺其力而打之，从人那么活，可以省力。从人不顶，根据对方之阴阳虚实以战胜 之，如彼挨我何处，在此处之接触点上做到人刚我柔，再变刚击之，从人那么反响 快。从人屈伸，使人感受到伸那么落空，屈那么受制，而我那么进退自如，胜券在握。 真正的舍己从人，从人仍是由己。舍己从人是以我为主，在我意的支配下，任你 东跳西窜， 也逃不出如来佛的掌心。 舍已从人，实际就是随时随地与身边的人和 环境和合， 那是一种真正的大智慧。 人与环境随时随地和合， 心与做事要分分钟 相通。这种和合的精神，在任正非的领导艺术中不难发现。他自己在?一江春水向东流?中把华

15、为的成功归因于“和合。用他自己的 话就是“我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。真正聪明的是 13 万职工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才 智粘合起来。 但我们不难发现， 如何让拥有 13万职工的企业与上千个供应商， 数以亿计的客户高效的粘合起来的， 如何处理好行业内各个竞争对手的关系。 这 必须要求华为的掌舵者拥有足够的和合能力， 能平衡各方利益。 众所周知， 2002 年华为与思科因为知识产权问题开战，而 2005 年思科总裁钱伯斯应邀到华为访 问。两个宿敌相拥而欢也是一时的佳话。 这就是任正非和合之道， 从来不放过任 何一个跟巨头和合的时机，哪怕是曾

16、经的宿敌。通过对任正非作为领导者所具有的特质简单分析后， 我从这四个方面概括领 导者应该具有的核心能力：敏锐的洞察力，强大的包容力，坚强的意志力，不懈 的学习力。洞察力是指领导者对事物本质的认识能力 , 对人的洞察力是指对人的思想、 情绪、目的、愿望、能力和个性等个人特征的判断和分析能力。 对事的洞察力 那么是指领导者对事物的本质及其开展变化趋势的认识和把握能力。 任正非之所以 起草?华为根本法?，是其敏锐地发现了迅速开展中的华为，对人才的需求前所 未有地膨胀，而伴随着新职工的大量涌入，企业开展目标，企业核心价值观，企 业文化的落地都遇到困难。职工数量的增加使得职工与高层之间的沟通越来越 少，

17、距离产生的不是美感而是生疏与漠然。 这就使得任正非开始考虑对华为文化 进行系统地梳理， 总结成功经验， 以及和他个人的领导理念会聚成有形的 ?华为 根本法?。 ?华为根本法?正式实施后，使得华为的开展目标更加明确，华为进 入了更加快速的开展时期， 正当人们为华为的成绩欢欣鼓舞的时候， 任正非又敏 锐地洞察到对于像华为这样的高科技民营企业无时无刻不处于危机之中， 外部经 济形势，行业大环境， 或者内部因成绩骄傲自满裹足不前都有可能让华为一夜之 间就经历严冬和危机。 所以在华为取得一个又一个的成绩后， 任正非一而再再而 三地向全体华为人敲响危机的警钟。让华为上下和他一样时刻保持着危机意识， 居安思

18、危。这是华为这十几年一直快速开展的重要原因之一。所以领导者的成功离不开识人用人的魄力和勇气、 战略思考能力以及对全局 的把握和控制能力 , 而这些能力都是以其敏锐的洞察力为根底的。 一个缺乏洞 察力的领导者 , 既不能正确预见组织及环境的开展趋势进而制定正确的组织战 略 , 又不能独具慧眼识人才、不拘一格用人才 , 也就不可能取得成功。包容力是指领导者心胸的开阔度以及对事物的心理承受能力和包容能力。 领导者的心理是否健康、 成熟 , 很大程度上表达为他是否具有足够的包容力 , 容 己、容人、容天下万事万物。 对事的包容力是指领导者面对复杂环境和繁忙事 务的心理承受能力。 而任正非的和合正是其强

19、大包容力的直接表达。 面对一个有 着十几万职工， 上千供应商的巨大企业， 面对错综复杂的企业内外环境， 如果没 有强大的心理承受能力， 如果没有足够的包容心是很难高效地开展领导工作， 协 调企业内部关系， 平衡各方利益， 也就更难领导企业向着正确的方向快速开展成 为行业的翘楚。所以可以说包容力是决定领导者工作能力和领导水平的重要因素之一。 一 个能够坦然面对复杂的工作和沉重的压力 , 善于使用各种人才的领导者 , 必然 有着高超的领导艺术 , 能洒脱地安排好自身的生活和组织的工作。无论多么正确合理的组织战略和工作方案 , 都只能在成功实施后才有实际 意义 , 因此, 领导者仅仅具有洞察力和包容

20、力是不够的 , 还必须经过持之以恒 的努力才有可能成功。 意志力是指领导者行动的决心、 毅力以及持之以恒的精神 和坚韧性。就如前文所述，任正非的“床垫文化其坚强意志力的直接表达。试 想，华为在创业初期， 作为一家刚刚成立的民营企业， 面对的是极其强大的国内 外竞争对手，而且上世纪 90 年代的创业环境肯定不如现在这么给力，以任正非 为舵手的华为可能碰壁无数， 失败无数。 但他们仍然以高昂的工作热情， 锲而不 舍的工作态度，恪守艰苦奋斗，自主创新的精神，以极其坚强的意志力，在剧烈 的市场竞争中存活了下来， 并且将这种创业初期的坚强意志力最终开展成为华为 独有的艰苦奋斗的“床垫文化。所以只有具备了坚强的意志力 , 领导者才会勇于竞争、 敢于竞争 , 才会有足 够的勇气和魄力去推进组织的变革 , 才能在挫折和困难面前知难而进、 艰苦奋斗 , 才能在下属缺乏信心时用热情去点燃他们的斗志 , 也才能用持续的奋斗将组织