如何保证KPI真实有效

1、如何保证KPI真实有效KPI考核的实质KPI定义KPI(KeyPerformanceIndication)即关键业绩指标,来自美国哈佛商学院教授罗伯柯普朗(RobertS.Kaplan)和治理大师戴维.诺顿(DavidP.Norton)的平衡计分卡(BalancedScorecard)体系,这两位治理大师自1990年研究、并推动这套治理方法与工具以来,协助许多企业度过危机,扭转乾坤反败为胜,并持续茁壮.具体指的是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管.是对企业

2、运作过程中关键成功要素的提炼和归纳.每个KRA都涵盖了几个KPI0KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效治理的根底,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效治理的关键.分类按治理主题来划分,绩效治理可分为两大类,一类是鼓励型绩效治理,侧重于激发员工的工作积极性,比拟适用于成长期的企业；另一类是管控型绩效管理,侧重于标准员工的工作行为,比拟适用于成熟期的企业.但无论采用哪一种考核方式,其核心都应有利于提升企业的整体绩效,而不应在指标的得分上斤斤计较.KPI考核的实质具体来说,KPI考核的实质在于：(1)从治理目的来看,KPI考核旨在引导员工的注意力方向,将员工的

3、精力从无关紧要的琐事中解脱出来,从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务.(2)从治理本钱来看,KPI考核可以有效的节省考核本钱,减少主观考核的盲目性,缩减模糊考核的推敲时期室、.问,将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场.(3)从治理效用来看,KPI考核主要用来检测治理中存在的关键问题,并能够快速找到问题的症结所在,不至于被过多的旁枝末节所缠绕.企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是,很难确定客观、量化的绩效指标.其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做.通过行为性的指标体系,也同样可以衡量企业绩效.KPI的主要特点是对企业战略

4、目标的分解,并随企业战略的演化而被修正.是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是对业绩结果中可影响局部的衡量；是对关键重点经营行动的反映,不是对所有操作过程的反映.KPI的核心价值推动企业战略的分解和执行.使上下级对相关绩效目标有着清楚和统一的熟悉,为业绩治理和上下级的交流沟通奠定客观根底；使高层领导清楚了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使治理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使治理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数,为绩效改良提供依据.KPI考核标准制定方法考核维度考核维度确实定后就要针对每一考核维度,制定相应的考核方法和设立相应的考核标准,使得

5、考核具有可操作性,同时尽量减少主观因素对打分的影响.考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、关键事件法和确定里程碑法.1.等级描述法等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级,并对各级别用数据或事实进行具体和清楚的界定,据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法.等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作,由于能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同.具体操作中,建议分为优秀“、良好、股"、较差和不合格等五个级别,每个级别都有详细的描述定义本级别的状态.当然,也可以根据实际需要,划分3个或7个级别.例如人力资源部要制定招聘制度这样一个阶段性,任务性的定性KPI,

6、根据优秀、合格和不合格划分了三个等级,具体等级描述如下表.可见,在上面的例子中,每个等级的描述都是从时间,质量和本钱三个维度进行分解和描述的.等级描述法通过对各个级别的具体界定,使得在考核时有了比拟客观的依据,在一定程度上限制了考核者打分的随意性.而更为重要的是：由于清楚界定了及格标准和良好标准,使得被考核者明确了上级对其工作的要求,明确了努力的方向,有利于被考核者不断提升自己的绩效水平.2.关键事件法关键事件法是针对工作中的关键事件,制定相应的扣分和加分标准,来对被考核者的业绩进行评价的方法.关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况.例如：生产型企业的生产中都要减

7、少工伤事故的发生,对于这个指标,我们可以设定一定的关键事件,如：合格为80分0次为90分,出现1次一般事故扣5分,出现一般平安事故8次及以上、或出现重大及以上平安事故.否决当期绩效.这里不出现事故、出现一般事故和重大事故都是指标的关键事件.又例如：企业实施质量治理体系,定期要检查各部门的执行情况,有质量体系执行检查的质标项,可以对评分规定为：0项为90分,由质量部或外审检查,每出现一次一般不符合项扣10分,当内审或外审出现严重不符合项,否决当期绩效.这里,无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件.3.确定里程碑法确定里程碑法是根据任务的运行情况,根据时间节点制定相应的里程

8、碑,在工程考核中运用较多.例如：某企业要申报技术研发中央,此任务是今年技术部的一个重要的工作.由于这是一项全年的工作,那么在季度考核这项工作时,需要在事先明确每个季度后的阶段性成果和工程状态,然后每个节点都有相应的等级描述,确定此项工作的阶段性绩效.以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法,供各位治理者参考.相信各位治理者在自己的治理实践还会逐步摸索出一些适合自己企业情况的对定性指标进行有效考核的方法.KPI考核流程KPI提取：每个年度、季度、月度首先对KPI指标进行提取,将各项KPI指标分类管理、实行分级鼓励制度.就像一根杠杆,能够根据各地市场对各项KPI完成程度的难易进行

9、有效的调节、鼓励,为整体达成提供有效的路径.KPI分解：随后让各个区域营销中央经理根据各自区域情况领取,而非目前的强行下发,搞一刀切.每项KPI指标在不同的区域完成的难易程度都必定会存在差异,此模型中的KPI分解就是要根据这种区域KPI指标的差异性来制定更为科学合理的分解机制,而分解机制的依据就来自于KPI提取.首先,有了KPI分类提取这个环节,会促使各个区域经理对其区域情况进行盘点,之后根据盘点的信息制定差异化的KPI达成方案.如某些区域属于相对增量市场,这些区域相对其他区域对放号这个指标就比拟容易完成；某些区域属于比拟成熟的市场,这些区域考虑更多的就是推广、开展数据业务这项指标.显然区域经

10、理对于相对而言比拟容易完成的指标就会更加青睐,他们会根据各自区域的情况领取这些指标,实现了区域指标差异性,整体指标达成会更加容易.其次,由于在KPI提取这个环节设立了分级鼓励制度,无形中为区域经理提供了增收的途径,自然而然的会引发各位区域经理对其市场更加深入的思考,他们的分析、解读、规划水平将得到提升,同时其工作积极性、主动性也会得到提升.如果此前两个步骤能够得到果断的执行的话,甚至会出现某几位区域经理为了抢夺某一项或几项指标而扯皮的事情,这难道不正是我们希望看到的吗？KPI的跟踪和优化：反应机制：在这个模型中最关键的一个步骤就是反应机制,这个步骤包含了两个小步骤,即：过程跟踪和KPI优化领取

11、了指标之后,在具体的实施、过程跟踪就是在区域经理们他们的情况执行过程中对其进行过程治理.之所以要参加这个步骤就是为了更好的推动区域经理执行之前的策略或方案,同时能够有效的掌握各个区域的业绩达成情况,为后续的KPI优化步骤提供依据.目前移动各个地市对于过程的治理显得过于放松,仅仅是填填报表什么的,甚至有些地方无视过程治理,这样就为众多造假、水分提供了温床,到最后还是不能完成指标.因此过程跟踪就显得很重要了,那么如何进行有效的跟踪呢？要实行有效的跟踪,首先要有跟踪的依据,每日工作方案及客户拜访表就是一个很好的工具.有了这个工具,就是实现跟踪的方法了,结合之前笔者在快消行业的经验,总结如下几点：1、

12、主动跟踪,根据提交的各种表单进行跟踪,对其方案的内容进行核实.主动跟踪又分为内部跟踪及第三方跟踪两种,笔者更倾向于第三方跟踪,这样既保证了跟踪的公平、公正性又能为移动内部节省人力本钱.虽然会花费一些金钱本钱,但是这个本钱相对而言较低.2、被动跟踪,即区域经理或者渠道经理每到一位客户那里,用客户的回拨给直线主管,这样其直线主管可以了解到下属的拜访路径.但是这种方法会让直线主管遭到轰炸,笔者不太赞同这种方式.3、实地走访跟踪,考核部门下到各个区域进行实地走访,了解是否有按计划执行.这样做了解到的信息是最为真实有效的,同时可以与客户联络感情,但却是最消耗时间和人力本钱的.4、客户跟踪,所谓客户跟踪即

13、让客户行使跟踪的职能.在每个客户端放置一份类似签到表的材料,区域经理或者渠道经理每到一处地方就在上面签上姓名、时间及沟通内容,定期回收.此种方式简单易行,已经被快消行业普遍采用.KPI优化：根据之前进行的过程跟踪,对各个区域的方案执行及业绩(指标)达成进度有了了解之后就需要对照之前各个区域领取的指标进行反应,与各个区域经理确认是否能够完成指标,再根据各个区域进行指标的优化、再分解.建议这一步骤在考核的半周期时进行.KPI考核：经过以上的流程,其实考核就变得很容易、简单有依据了.KPI考核的关键点-意义从上面的分析不难看出,KPI考评首先是一种治理思想,其次是一种人才激励策略,再次是一种绩效监控

14、手段,其科学性是靠整个绩效治理体系的科学性来支撑的,而不是靠算分运动算出来的.KPI考核的主要几点：其一,正确抽取关键指标妥善处理KPI考核与日常治理的关系.指标抽取是KPI考核中比拟关键的一个环节,在抽取时,应重点考虑：(1)指标应涵盖考核对象的主要工作领域,并能客观反映考核对象工作质量的上下；(2)指标应为考核对象所能限制,对于考核对象不能通过自身努力而影响的指标,无论怎么考都没有意义；(3)考核者应能够获取证实指标实现情况的客观数据,纯粹需要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取；(4)指标数量不宜过多,之所以称之为关键绩效指标,隐含意思就是说非关键的指标无需纳入到绩效考核中来.考核不同于

15、日常治理,更不能取代日常治理,KPI考核的成功推进需要日常治理的有力支持.绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况,而难以预测的异常情况那么需要日常治理予以及时解决.假设发现问题时不积极解决,而是希望秋后算总账,那么考核将失去应有的意义.其二,对考核方案进行解码与重新编码,构建和谐的考核关系.有关KPI考核失败的许多案例证实：KPI考核之所以沦为填表游戏,其关键不在于企业治理根底薄弱、员工熟悉不到位等这些表层因素,而在于HR经理在KPI考核中角色转型不到位,致使原本科学的考核方案在执行中蜕化变质.追求利润最大化是企业经营的宗旨,但假设想当然地认为这也是员工的行为准那么的话,那将是大错而特错的.在

16、个性张扬的时代,全员价值观整合的难度越来越大,企业文化的整洁划一性受到了质疑,老板的经营哲学与员工的价值理念之间的分歧愈来愈大,企业战略在向员工行为的转换过程中陷入了盲区.这也就是为什么考核受抵触的根源所在.恃才傲物的知识型员工是难以说服的,力挽狂澜的CEO更是难以改变.HR经理在传达高层考核指令或上诉员工绩效申诉时,如果不对指令和申诉进行解码与重新编码,再好的考核方案也难以执行下去.或者说,正是借助于HR经理的译,老板与员工才找到了对话的平台,构建起了和谐的考核关系,消除了员工的抵触心理,使企业治理主题得以贯彻执行.其三,正确处理公司考核、部门考核与岗位考核之间的关系,提升企业整体绩效水平.

17、员工的工作成绩需要先转化成部门绩效或工程绩效,而后才能到达推动公司整体业绩提升的终极效果.所以,跨过部门绩效和工程绩效,直接对员工进行KPI考核的方式是错误的.使员工不再为个人的得分而斤斤计较,比拟好的作法就是将员工的注意力转移到关注所在部门的业绩以及公司整体业绩的实现程度上.在综合考核成绩的计算上,员工考核分数以部门/工程考核成绩为重、个人成绩为辅,部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅.毕竟,我们需要的是一个充满战斗力的团队,而不是个人明星.切记,绩效考核不是找荏,也不是选秀,而是一种鼓励员工努力工作并调控其工作方向的手段.其四、考核指标的设定应满足KPI考核指标的设定应满足：可量

18、化性、可到达性、挑战性.一个没方法量化的指标会流于形式,也不可能保证考核的公正性,一个没有可到达性的指标是不会对受众有鼓励作用的,一个没有挑战性的指标更是会误导我们的职员安于现状.所以考核指标应满足可量化、可到达、有挑战性的要求.KPI考核的好处：作为一种治理思想,KPI考核既可以成为提升公司整体绩效的有力工具,也可以沦陷为劳民伤财的填表游戏,关键就看企业如何看待和运用.KPI考核的优缺点KPI考核的优缺点优点：1 .目标明确,有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解,通过KPI指标的整合和限制,使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合,不致于出现偏差,有利地保证了公司战略目标的

19、实现.2 .提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想,对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的.3 .有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解,使公司战略目标成了个人绩效目标,员工个人在实现个人绩效目标的同时,也是在实现公司总体的战略目标,到达两者和谐,公司与员工共赢的结局.缺点：同时KPI也不是十全十美的,也有缺乏之处,主要是以下几点：1. KPI指标比拟难界定KPI更多是倾向于定量化的指标,这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响,如果没有运用专业化的工具和手段,还真难界定.2. KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标,而

20、没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议.3. KPI并不是针对所有岗位都适用KPI考核指标的特征关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳.因此,关键绩效指标具有以下特征：1 .将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接,层层分解,层层支持,使每一员工的个人绩效与部门绩效,与公司的整体效益直接挂钩.2 .保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接,共同为实现客户的价值服务.3 .员工绩效考核指标的设计是基于公司的开展战略与流程,而非岗位的功能.KPI设计的根本思路运用鱼骨图分析法,建立关键绩效指标体系,其主要流程有：1 .根据责任分工,确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的.2 .根据岗位,1%的标准,定义成功的关键因素.3 .确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系.4 .关键绩效指标的分解.工作量化的灵活处理有些部门工作量化确实有困难,就从工作要求、时间节点上进行量