绩效分析报告

1、第2 页 共5页*集团人力行政部2011年第二季度考核分析报告一、概述为明确各岗位人员工作职责，充分调动员工的积极性及创造性，提升工作绩效，达成持续改进之目的，人力行政部于2011年8月安排了本部门第二季度绩效考核，本次参与绩效考核总人数为 11人：人力资源部3人，行政管理部8人，不包括经理级及请产 假员工、未转正员工、非在编员工。二、数据分析：从人力行政部员工的自评成绩来看，行政管理部员工自评得分100分的3人，分别为水电工、2名行政司机；3名前台自评得分相 近，接近满分，分别为97.2、98.6和97.2;总务专员自评92.1分（扣 分与管理下属不力有关）；资产管理兼安全专员自评95分与直

2、接上级 主管评价72.9分差别较大。人力资源部 3名员工分管招聘、培训、 绩效三大模块，自评分别为 81.6、77.9、69.3，相对来说，人力资源 部的员工自评比较客观、准确，也能比较真实反映人力资源部在三个 模块工作开展的程度。具体成绩分布如下：成绩分布图9%9%28%9%9%36%成绩昌00 100 成绩弱595成绩 S90 90成绩绍0 80成绩 270 70成绩20从员工自评成绩来看， 本次绩效考评与第一季度考评结果并无多 大差异。自评满分的占到了 36%，是 11 人中比重最大的，且前台自 评也将近满分。从自评成绩看，行政管理部员工自评得分均在 90 分 以上。尽管人力资源部吸取第

3、一次绩效考核教训， 加强各岗位的职位 分析，参考优秀企业绩效考核办法，重新核定考核指标及绩效标准， 并为此不惜自扣考核得分， 延迟一个月发放第二季度绩效考核表， 但 实际效果并不理想。三、存在问题分析：1、由于人力资源部属于去年新成立的部门，很多工作的开展均 属于创新性工作，没有现成的制度或流程可依，工作难度较大，员工 远没达到职业化水平，绩效自评能较正常反应工作绩效；2、由于工作内容较单一，加上驾驶技术较娴熟， 2 名行政司机 均能达到公司考核要求，KPI指标自评均得满分；3、由于水电工分管的区域较多，与其接触较少，对其自评满分 需要通过了解其月工作计划及工作总结反映出来的情况， 方能得到相

4、 关数据；4、由于工作内容较单一，工作难度不大，前台文员 KPI 指标自 评得分也将近满分。这与实际并不符合。比如，来客并未登记；下午 下班前并未认真巡视员工电脑、 电风扇等的关闭情况； 各楼层日光灯 闪烁不止并未及时通知资产管理专员及时维修； 废纸、传真纸并未分 类整理等。但是由于 3 个前台分管 3 个楼层，这些事情可能偶有发生， 且事情可大可小， 有时并不会直接反映到其上级主管， 致使前台绩效 自评分数虚高；第2 页 共5页5、由于总务专员在集团从事本岗位多年，对岗位相当熟悉，与 其他人相比有较强的工作能力。但由于事情繁杂，且经常出车在外， 对下属的管理还不到位，扣分也直接与管理下属不力

5、有关；6、资产管理兼安全专员的自评得分与上级评价本身差异较大， 再根据其日常工作表现， 反映出其并不了解绩效考核的真正意义所在， 应作为重点辅助对象，沟通使其理解考核的真正目的；7、员工对定性指标并未能有效区别，对于态度、责任意识、行 为规范、合作精神的自评，满分比比皆是，根本达不到预期的目的；8、由于绩效专员本身专业局限性，在制定绩效指标的时候，有 可能并未真实反映员工绩效重点， 或者因沟通不到位， 致使一些数据 （比如定性指标） 缺乏可靠的来源， 使得本次考核过程中的严谨性不 够，希望部门经理给予更多的指导， 毕竟只有部门经理最了解他们的 绩效重点。四、绩效考核改善建议：1、加强绩效管理的

6、宣传培训。绩效管理的有效的执行，必须先 有正确的理解，通过培训现实考核者与被考核者的观念、 态度的转变；2、重新审视各岗位考核指标重点， 防止遗漏。对于指标的订立， 真正做到按制度流程、重要工作计划去实施考核；3、建立数据信息来源渠道。绩效考核本身是考核者与被考核者 就绩效计划工作完成情况的评价， 员工做的好坏只有上级最清楚。 只 有每项工作都建立了相应的权责人，员工的绩效还能得到有效监控；4、加强前台文员工作指导书的编制。前台文员的工作较简单， 说起来是一个责任心的问题。 前台没达到公司要求， 只能是因为公司没有明确的作业指导书指导她们工作而已 （基本上也可以得满分了） ；5、董事长专职司机

7、虽属行政管理部编制，但其仅向董事长提供 出车服务，日常并不能监控到位， 建议不纳入人力行政部的考核范围， 由董事长本人直接考核，减少考核成本；6、建议取消定性考核。能力和态度标准是个很模糊的概念，不 同人会有不同的理解，没人说得清楚自评 100分与 50 分的区别，除 非给该项指标明确的定义。 这样做的意义并不大。 员工能力和态度（长 期形成短时间无法改变） 的优劣最终会体现在具体工作中， 只要严格 把握 KPI 指标，就能够间接衡量员工的能力与态度， 并且这比单纯对 “能力和态度 ”进行评分更具有说服力，更具有现实意义。而职能部门 的很多工作往往都是行为指标， 因此更要注重考核过程， 能力和

8、态度 应较多地体现在日常工作中，否则就有重复考核的嫌疑。7、取消自评环节，加强绩效沟通。自评的目的是督促员工对自 己进行客观评价， 同时也可以作为考核者评分的参考之一。 但任何一 项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的， 员工工作成 绩的优劣， 应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量， 或 者由员工的客户方（内部客户，即下游工作者）对其工作质量进行评 价。个人自评意义不大，但是是要耗费资源的，并在无形中给上级评 价施加了压力，因此，应弱化甚至不占分数或取消考核的自评环节。 考核本身不应注重形式而背离改善员工绩效的目的， 考核更应该注重 绩效改进计划的制定。 这样的管理模式无形

9、中给考核者更多压力， 要 改变原有的工作习惯。 在目前基础较薄弱的情况下， 考核者更愿意在 员工自评的基础上“小修小改” 。人力资源部需加强对绩效面谈环节 第 4 页 共5页的监控，确保绩效面谈的顺利实施。只有这样，经过多个循环的反复 运用，绩效管理体系才能得以有效推广；8、强调员工的参与沟通、反馈。绩效计划其实是一种承诺，有了 承诺，员工自然会有较多的投入，到绩效考核结束时，员工如能根据 原先参与制定的绩效标准自我评估， 较能客观地接受考核的结果， 减 少考核者的压力， 还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不 良观念，同时也保证考核的严谨性。五、阶段工作小结总体来说， 本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意， 但作为人力 资源部在推动的一个管理体系试运行， 基本没有遇到大的抵触， 另外， 最为重要的是，通过绩效管理的推行，提高了大家的绩效管理思维， 理解绩效成绩