员工成绩评价方法

1、评价方法相对评价法:(1) 序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先 要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模 块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就3H J7H叽卜辭苗山1 V-7.是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。(2) 相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“ 1,”相对较差的员工记 “ 0”所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分

2、越高，绩效考核的成绩越好。(3) 强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较 好、中等、较差、最差)进行考核的方法。(4) 观察法绝对评价法：(1) 目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工 作目标的情况来 进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该 对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根 据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。(2 )关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确 定反映企业

3、、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行 绩效考核。（3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在 每个模块中用明 确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几 个等级选项，如 “优、良、合格、不合格 ”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每 个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。（4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并 根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体 把握和控制企业，最终实现企业的

4、战略目标。描述法：（ 1）全视角考核法全视角考核法（ 360考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考 核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全 面、公正的评价。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的 “重要事件 ”，这里的 “重要事件 ”是指 那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面 记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及 时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。目标考核法： 目标绩效考

5、核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应 服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的 KPI 考核，也应从部 门对公司整体 进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也 应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考 核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。考核指标的 SMART 原则S：（Specific） 明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M： （Measurable） 可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考

6、核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A： （Attainable） 可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既 不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，上一年销售收入 2000 万，下一年要求 1.5 亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是 结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：（Relevant） 实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现 有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：（Time bou

7、nd） 有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完 成，时间一到，就要看结果。如要求 2000 万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必 须规定在多长时间内完成 2000 万的销售额，这样才有意义。如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到 每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是 “蹦一蹦，够得着 ”的 那种。 “目 ”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标 ”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻

8、划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上 下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激 情，要经过精确的预算和计划。目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。 只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成 的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事 长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。常见的指标销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本

9、降低 率）采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）管理成本（运营成本节约率）营销成本（费销比）人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务成本（节税率、税销比）商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建 设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）计分方法常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼

10、法和说明 法。层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的 分数即为考核的分数。例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间 段。如果设定的最低完成时间为 30日，期望完成时间为 25日。招聘周期指标在考核中所 占有的权重为15%，即15分，假设计分方式可以分为三种：A、25日以内完成，得15分；B、2530日之间完成，得10分；C、30日以后完成，得 0分；减分法减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常 情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。比率法比率法就是用指标的实际完成值除以

11、计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以 指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。计算公式：A/B*100%*相应的分数。（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20非此即彼非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有 8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所

12、以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结 果，100%完成，没有完成。假如是100%完成，得10分；假如没有100%完成，得0分；说明法说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考 核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的 20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打 分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。常用表格总经理岗位考核表:姓名考核项目分值比例（%）主净资产40指收标益率职务自评（0.3）评价标准 及计算公 式

13、1、董事 会核定的 资产收 益。2、核定净利润平均净资产(0.3)董 事 长 评董事会评监事会评平 均合计0.4考 核 时 间净资产收益率（A）= 100%(1) 核定净利润=利润总额07%(2) 平均净资产=(期初净资产+期末净资产)/2(3) 期初净资产为审计核实的上年度末净资产。(4) 期末净资产=期初净资产+利润总额。2、销售收入完成率(B)=董事会核定的销售收入/该年计划销售金额100%(1)销售收入额指开出发票商品并入帐的收入(含税)。应收帐款周转天数(C)=(期初应收帐款+期未应收帐款)/2(1) 平均应收款=100%新产品市场比率15新产品销售收入销售总收入1、董事会核定的新产

14、品市场比率。2、新产品市场比率(D)= 00%3、新产品是指新研制，开发的全新产品。雷区激励考核执行-101、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。2、 不严格按考核表考核扣2分/次。3、 不接要求及时进行考核扣5分/次。卫生监督-10每发生一次卫生不合格扣2分产品质量-101、产品质量责任事故。2、一次合格率。2分，后1%扣5分。(1)因产品质量责任造成事故的(媒体曝光、相关部门处罚等)，后果较小扣 果严重扣5分，后果特别严重扣 10分。(2) 一次合格率：主要产品出厂检验(试验)一次合格率，同比每下降关键工序一次合格率，同比每下降 1%扣 5 分，总部重点(配合)工作-10

15、1、重点工作必须按时、按质、按量完成。2、顾全大局，配合总部公司职能部门工作。(1) 重点工作每少完成一项，扣 5 分。(2) 配合总部公司职能部门，每被投诉一次扣5 分。职工权益维护-101、足额提取绩效挂钩结算工资及相关费用。 (1)员工人均工资为负增长时，每减少 1% ，扣 5 分。(2) 未足额提取绩效挂钩结算工资及相关费用，每减少1%，扣 2 分。企业制度管理-101、企业制度不完善，扣 5 分2、企业制度执行不力，扣 5 分 工作计划性管理-101、 无企业战略发展计划扣 10 分2、 无企业整体预算计划扣 10 分3、无企业月度工作任务进度计划，扣 2 分/项雷区激励精神文明建设

16、-101、班子团结有力，企业有凝聚力。2、 企业综合治安管理好。3、认真执行计划生育政策和规定。4、积极发掘，宣传企业先进人物与事迹，注意企业文化建设。(1) 领导班子成员不团结，影响工作，或发生严重违法、违纪的，每件扣10 分。(2) 企业每出现严重治安问题一次，扣 5 分(3) 企业出现违反计划生育政策和规定的问题，每次扣10 分。安全生产-201、人员工伤事故。2、重大火灾，爆炸事故。(1) 企业发生员工伤亡事故，死亡一人以上的扣20分，重伤三人以上的扣10分，其余工伤事故每人次扣 2分。(2) 发生重大火灾，爆炸事故扣20分，一般事故每次扣 5分。企业制度管理-101、企业制度不完善扣

17、 5分。2、企业制度制造不力扣 5分。月计划性管理-10无企业战略发展计划扣 10分。无企业各整体预算计划扣 10分。无企业各部门月度工作任务进度计划扣2分/次。合计董事长董事会监事会姓名职务考核项目分值 比例(%)评价标准及计算公式主指标新 产 品 开 发 率201、新开发的产品品种产品品种数生产副总岗位考核表:(03)考核时间同级评(0.3)营销副总行政副 总财务总 监直 接 上 级 评0.4总经理核定的新产品开发率。新产品开发率（B） = X100%2、自产品定型批量生产第二笔定单起，之后一个年度的产品为新品。内部利润完成率301、该年实际内部利润完成额该年计划内部利润完成额总经理核定的

18、销售收入。2、内部利润完成率（C）= X100%生产计划完成率201、实际完成产量计划完成产量总经理核定的生产计划。2、生产计划完成率=X00%辅指标生产工艺改进率101、总经理核定的生产工艺改进率。改进工艺生产的产品数量全部产品数量生产工艺改进率（D）= X00%销售收入完成率201、该年实际销售收入该年计划销售收入总经理核定的销售收入。2、销售收入完成率（A）= X00%3、销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）雷区激励安全生产-201、人员工伤事故。2、重大火灾，爆炸事故。(1)企业发生员工伤亡事故，死亡 1人以上的扣 20分，重伤 3人以上的扣 10 分，其 余工伤事故每人次扣

19、2 分。(2)发生重大火灾，爆炸事故扣 20 分，一般事故每次扣 5 分。雷区激励产品质量-201 、 产品质量责任事故。2、 一次合格率。(1)因产品质量责任造成事故的(媒体曝光、相关部门处罚等)，后果较小扣 4 分，后 果严重扣 10 分，后果特别严重扣 20 分，直至追究其它责任。(2)一次合格率：主要产品出厂检验(试验)一次合格率，同比每下降 1%扣10 分。 关键工序一次合格率，同比每下降1%扣10 分，总部重点(配合)工作-101、重点工作必须按时、按质、按量完成。2、顾全大局，配合总部公司职能部门工作。(1) 重点工作每少完成一项，扣 5 分。(2) 配合总部公司职能部门，每被投

20、诉一次扣5 分。考核执行-101、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10 分 /次。2、 不严格按考核表考核扣 2 分 /次。不接要求及时进行考核扣 5 分 /次。卫生监督-10每发生一次卫生不合格扣 2 分部门协作力附加分劳动生产率10本期的劳动生产率-基期劳动生产率基期劳动生产率劳动生产率（F）=生产总产值生产中心全部工人或职工平均数劳动增长率=100%5%加1分劳动增长率与同期相比每上升合计总经理营销副总行政副总财务总监人力资源部营销副总岗位考核表:姓名职务分值考核项 比例评价标准及计算公考核时间目(%)式销1、该年实际销售收售入收该年计划销售收入主入30指完完标十成率自评(03

21、)同级评（0.3）生产副行政副总总财务总直接上 平级 均评0.4总经理核定的销售收入。 2、销售收入完成率（A）= 00%3、销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税） 销售利润完成率30该年实际利润完成额该年计划利润完成额总经理核定的利润指标。2、销售利润完成率（B）= X00%辅指标新产品市场比率151、总经理核定的新产品市场比率。2、新产品销售收入销售总收入新产品市场比率（C）= XI00%3、新产品是指新研制，开发的全新产品。4、新产品销售收入的统计时段为：从完成新产品第二笔定单起，之后二年内所形成 的年度销售收入。应收帐款周转天数15360销售收入/平均应收帐款1、总经理核定的应收

22、帐款周转天数。2、应收帐款周转天数（D）= X00%期初应收帐款+期末应收帐款2平均应收帐款=网络开发率101、实际开发网点数计划开发网点数总经理核定的网络开发计划。2、网络开发完成率（E） = 100%3、每月实现一个回款金额 万元的新客户为网点开发成功。雷区激励考核执行-101、不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。2、不严格按考核表考核扣2 分 / 次。3、不接要求及时进行考核扣5 分 /次。卫生监督-10每发生一次卫生不合格扣 2 分工作计划性管理-101、 缺乏年度营销战略计划扣10 分。2、 缺乏季度营销工作计划扣5 分 /次。3、 缺乏月度营销工作计划扣2 分 /次

23、。总部重点(配合)工作-101、 重点工作必须按时、按质、按量完成。2、 顾全大局，配合总部公司职能部门工作。(1) 重点工作每少完成一项，扣 5 分。(2) 配合总部公司职能部门，每被投诉一次扣5 分。曝光-101、消协、质检、检测、工商、新闻等部门曝光罚款的5万元以上扣 10 分， 2万元以上扣 5 分/次， 2万元以下扣 2 分/次。部门协作力安全事故管理-101、人身伤亡事故。2、 重大财经事故。(1)人身伤亡事故，死亡一人扣 10 分，重伤 2 人以上扣 5分，其余扣每人 2 分/次。(2) 重大财经事故，损失大于 10 万元扣 10 分，直至追究个人责任。大于 5 万元小于 10

24、万元扣 5 分，小于 5 万元扣 2 分。合计总经理生产副总行政副总财务总监人力资源部行政副总岗位考核表:合 计工业总产值=报告期可对外销售的产品价值 +报告期不 计算产品销售收入的产品值价。(3) 年度可对外销售的产品价值=年度产品销售收入+ (期未 每月职工人数之和12产成品成本-期初产品成本)(4) 年度职工平均人数=辅指标销售收入完成率201、该年实际销售收入额年计划销售收入额董事会核定的产品销售收入。销售收入(B)= 100%（1）销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）销售利润完成率201、年实际销售利润该年计划销售利润董事会核定的产品销售利润率。销售利润完成率（C） = XI

25、OO%（1）净利润=利润总额07%培训计划完成率201、实际完成的人均培训课时计划完成的人均培训课时总经理核定的年度人均计划培训课时员工培训计划完成率=X100%雷区激励工作计划性管理-101、 缺乏年度行政工作计划扣10分（含人力资源、行政、保安）。2、缺乏季度行政计划扣 5分。3、缺乏月度行政工作计划扣 2分。 考核执行-101、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。2、不严格按考核表考核扣 2分/次。3、不接要求及时进行考核扣 5分/次。卫生监督-10每发生一次卫生不合格扣 2分集团重点(配合)工作-101、 重点工作必须按时、按质、按量完成。2、 顾全大局，配合集团公司

26、职能部门工作。(1) 重点工作每少完成一项，扣 5 分。(2) 配合集团公司职能部门，每被投诉一次扣5 分。安全保卫-201、 重大火灾、盗窃事故。2、完好的生产、经营治安环境。3、人员工伤事故。(1)企业发生员工伤亡事故，死亡 1人以上的扣 20 分，重伤 3人以上的扣 10 ，其余工 伤事故每人次扣 2 分。(2)发生重大火灾，爆炸事故扣 20 分，一般事故每次扣 5 分，直至追究其它责任。 重点危机事件处理-201、 重大的生产经营事故。2、 不可抗力的其它意外事故。(1) 无重大危机事件预备应对方案扣5 分。(2) 在 1 天内未组织成立专项小组及时控制事态发生扣10 分。3、在 1

27、天以后每延迟一天组织成立专项小组处理危机事件扣10 分，并直至追究个人其它责任。部门协作力-201、 因部门协作程度不够造成部门投诉的扣1 分 /次。2、 因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣5 分/次，直至追究其它责任。附加分201、 每引进一各硕士加 5 分/ 人。2、 每引进一名博士加 10 分 /人。3、每引进一名高级职称人才加 5 分 /人。合计总经理生产副总营销副总财务总监人力资源部财务部财务总监岗位考核表:姓名职 务考核 时间考核项目分值比例(%)评价标准及计算公式自评(0.3)(0.3)董事会监事会平均直接 上级 评(0.4)合计主指标资 产 负 债 率201、负债总额

28、资产总额总经理核定的资产负债指标数。2、资产负债率(A)= 100%速动比率201、总经理下达的速动比率。流动资产-存货流动负债2、速动比率(B) = 00%总资产报酬率151、总经理下达的总资产报酬率。利润总额+利息支出平均资产总额2、总资产报酬率=00%指标销售收入完成率1、该年实际销售金额该年计划销售金额总经理核定的销售收入2、销售收入完成率（B）= X00%（1）销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税）。销售利润完成率15实际利润完成额计划利润完成额1、总经理核定的利润指标。销售利润完成率（E）= 100%融资151、实际融资额计划融资额总经理核定的融资指标融资目标完成率=00%雷区激励考核执行-1010分/次。1、不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣2、不严格按考核表考核扣 2分/次。不接要求及时进行考核扣 5分/次。卫生监督-10每发生一次卫生不合格扣 2分总部重点（配合）工作-101、重点工作必须按时、按质、按量完成。2、顾全大局，配合总部公司职能部门工作。（1）重点工作每少完成一项，扣 5分。配合总部公司