微藻公司人力资源体系建设方案

1、微藻公司人力资源体系建设方案目录第一章 项目基本情况3一、 项目概况3二、 结论分析3第二章 项目背景分析6第三章 工作岗位分析研究8一、 工作岗位分析信息的主要来源8第四章 企业劳动定员制定修订的基本方法9一、 劳动定员的形式9二、 企业劳动定员制定修订的新方法10第五章 招聘评估指标的统计分析13一、 成本效益评估13二、 招聘成本效益评估13第六章 应聘者面试的组织与实施14一、 面试的概念14二、 面试的方法15第七章 绩效考评方法18一、 目的和要求18二、 绩效考评方法的应用策略18第八章 绩效考评指标与设计20一、 基于不同维度的绩效考评指标设计20二、 绩效考评标准及设计原则2

2、3第九章 专项薪酬管理制度的起草30一、 岗位工资或能力工资的制定程序30二、 薪酬管理制度的类别30第十章 市场薪酬调查分析33一、 薪酬市场调查报告33二、 市场薪酬调查数据的分析方法34第十一章 岗位评价的基本步骤37一、 岗位评价的特点37二、 岗位评价的基本功能38第十二章 岗位评价数据的处理40一、 收集岗位评价有关信息的工作程序40第一章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xx有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约42.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规

3、划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资16043.44万元，其中：建设投资12918.15万元，占项目总投资的80.52%；建设期利息155.55万元，占项目总投资的0.97%；流动资金2969.74万元，占项目总投资的18.51%。（四）资金筹措项目总投资16043.44万元，根据资金筹措方案，xx有限公司计划自筹资金（资本金）9694.28万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额6349.16万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：26200.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：21408.8

4、4万元。3、项目达产年净利润（NP）：3496.31万元。4、财务内部收益率（FIRR）：15.14%。5、全部投资回收期（Pt）：6.36年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：11409.32万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积28000.00约42.00亩1.1总建筑面积45671.06容积率1.631.2基底面积16240.00建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩293.672总投资万元16043.442.1建设投资万元12918.152.1.1工程费用万元11228.142.1.2工程建设其他费用万元1403.23

5、2.1.3预备费万元286.782.2建设期利息万元155.552.3流动资金万元2969.743资金筹措万元16043.443.1自筹资金万元9694.283.2银行贷款万元6349.164营业收入万元26200.00正常运营年份5总成本费用万元21408.84""6利润总额万元4661.74""7净利润万元3496.31""8所得税万元1165.43""9增值税万元1078.50""10税金及附加万元129.42""11纳税总额万元2373.35""1

6、2工业增加值万元8241.04""13盈亏平衡点万元11409.32产值14回收期年6.36含建设期12个月15财务内部收益率15.14%所得税后16财务净现值万元2143.36所得税后第二章 项目背景分析微藻在海洋中广泛存在，且生长速度较快，且富含蛋白质、氨基酸，远高于牛肉、大豆等高蛋白食物，是一种理想的植物蛋白来源。微藻还具有较高的药用价值，具有抗疲劳、抗辐射、抗衰老等作用，目前在保健品、食品、医药、动物饲料等领域得到应用。就应用方面，目前已经实现商业化的微藻应用领域为食品添加剂、营养补充剂、水产饵料、调水剂、水产饲料、生物饲料、生物肥料、护肤品、生物塑料领域，应用范围

7、较广。受益于终端产业发展带动，在2019年全球微藻及产品市场价值达到400亿美元。除了以上应用领域，微藻生产食用油、高端护肤品、可降解材料、废水治理、微藻建筑物等仍处于推广阶段，由此看出微藻市场规模空间广阔。微藻种类繁多，但目前实现商业化的微藻数量较少，主要有螺旋藻、小球藻、雨生红球藻、杜式盐藻、寇式隐甲藻、微拟球藻等，除此还有一些海洋微藻被用于水产饲料领域。其中螺旋藻在我国微藻领域具有重要地位，年产量占比达到82%左右。我国螺旋藻产能主要集中在内蒙古、云南、广东、海南和山东等省份，在2019年我国螺旋藻相关企业数量约为73家，螺旋藻养殖面积达到755万平方面，产量达到9102吨，占据全球螺旋

8、藻产量的六成左右，是螺旋藻生产大国。随着微藻培养方式创新，以及加工技术的提升，我国已经成为全球最大的微藻生产国家，微藻年产量约为1.1万吨干粉。但在应用方面，我国微藻应用集中在动物饲料加工、微藻油生产、保健品开发等领域，出口的产品也以原料为主要方式，缺少深加工产品。到“十三五”末，力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位；地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年确保如期全面建成小康社会。第三章 工作岗位分析研究一、 工作岗位分析信息的主要来源1、书面资料。在企业中，一般都保存着各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责

9、任的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用，如组织中现有的岗位职责、招聘用的广告等。2、任职者的报告。这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的，因此很难保证所有的工作方面都能涉及，而且任职者本人所提供的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。3、同事的报告。除直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对比，也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足，上级的评价还可检查结果是否有效。4、直接观察。到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的

10、工作现场对于任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。第四章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 劳动定员的形式1、基本定员，也称劳动定员员额。它是为了保证某类岗位生产或工作任务的完成，按照一定的人员素质要求，对该类岗位一个班次人员配置最低限额的规定。（1）某超市每个收银台每一班需要配置1人，即基本定员为1人月/班或者1人年/班。（2）某设备监控室每一班需要配置2人，即基本定员为2人.月/班或者2人年/班。（3）某机场人身安全检查通道的基本定员为6人.年/班。2、综合定员，也称劳动定员总额。它是以岗位基本定员为依据，在一定的生产技术组织条件下，为了保证年度或月度生

11、产或工作任务的完成，按照一定的人员素质要求，对该类岗位人员需要配置总量（人数）的规定。3、劳动定员统计是指劳动定员信息的采集、整理、处理、反馈过程通过统计分析，为企业指导生产经营活动、组织生产劳动活动、完善健全组织机构、合理设置工作岗位、评价生产工作效率、修订劳动定员提供依据。4、劳动定员修订是指由于生产技术组织条件的变化、组织机构的调整以及生产水平、技术装备和劳动者技术熟练程度的提高等多种因素的影响，需要对现行劳动定员作出必要的调整、补充和完善。5、劳动定员水平是指在一定生产技术组织条件下，行业或企业劳动定员在数值限额和素质要求上所表现出来的松紧高低程度。二、 企业劳动定员制定修订的新方法（

12、一）零基定员法零基定员法是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定劳动定员的一种方法。零基定员法是根据零基预算法或计划法的原理，为解决企业中一些无定额考核的岗位人员劳动定员问题，而在20世纪出现的一种劳动定员方法。该方法要求在编制预算方案时，对财务年度的清款数目，不论是新、旧项目一概从基数零点开始予以审议，然后根据每个项目的效果，确定资源分配。（二）概率推断法概率推断法也称概率统计推断法，该方法是制定劳动定额的统计定额方法在劳动定员中的推广和应用。该方法是根据概率论和数理统计的原理，为解决我国企业二线、三线人员岗位劳动定员问题而在20世纪出现的一种劳动定员方法。（三）窗口服务岗位定员法窗口服务岗位

13、定员法也称排队论定员法，它所采用的计算公式来源于排队论，该理论是研究系统随机聚散现象和随机服务系统工作过程的数学理论和方法，又称随机服务系统理论，是运筹学的一个分支。日常生活中存在大量有形和无形的排队或拥挤现象，如旅客购票排队、市内电话占线、银行营业窗口取号排队等现象，这些现象引起了数学家的兴趣和关注，由此产生了与此相关的数学理论。本方法是上述排队论在劳动定员中的推广和应用。（四）经济计量模型定员法经济计量模型定员法是先将企业员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，并依此模型以及所涉及主要因素变量，测算出企业对某一类岗位人员的需求量，并以此为依据，根据企业的生产技术

14、组织条件以及对人员素质的要求，最终制定出该类岗位人员的劳动定员。（五）回归分析定员法回归分析定员法与上述经济计量模型定员法属于同一类型的劳动定员方法。该方法依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法，可应用于经济预测、科技预测，也可应用于企业人力资源预测及其劳动定员的制定。（六）岗位分析定员法岗位分析定员法是依据工作岗位研究的基本原理和基本方法，在组织机构设置科学化的条件下，在岗位调查和岗位分析的基础上核定某一类岗位劳动定员的一种方法。第五章 招聘评估指标的统计分析一、 成本效益评估1、成本效益评估是对招聘成本所产生的

15、效果进行的分析，它包括招聘总成本效益分析、招募成本效益分析、选拔成本效益分析、人员录用成本效益分析等。2、招聘收益成本比。它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益成本比越高，则说明招聘工作越有效。二、 招聘成本效益评估招聘评估是招聘过程必不可少的一个环节。招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，对照预算进行综合评价。招聘成本效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚知道费用的支出情况，区分哪些是应支出项目，哪些是不应支出项目，这有和于降低今后招聘的费用，为企业节省开支。第六章 应聘者面试的组织与实施一、 面试的概念

16、面试是企业最常用的、也是必不可少的测试手段。调查表明，99%的企业在招聘中都采用这种方法。在现代社会，企业用人越来越注重员工的实际能力与工作潜力，而不只是单纯注重知识掌握。因此，面试在人员选择环节中占有非常重要的地位。在面试过程中，代表用人单位的面试考官与应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质、情态表现以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。在面试过程中，考官可以通过连续发问，及时弄清楚应聘者在回答中表述不清的问题，从而提高考查的深度与清晰度，并减少应聘者

17、说谎、欺骗作弊等行为的发生。总之，通过直接的接触，面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景，以及语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等方面综合素质的状况。同时，面试也能使应聘者了解自己在企业未来的发展前景，并将个人期望与现实情况进行对比，找到最好的结合点。二、 面试的方法由于人员资格审查与初选不可能全面反映应聘者的全部信息，使组织不能对应聘者有深层次的了解，同时，个人也无法得到关于组织更为全面的信息，而采用面试的方法，则可使这一问题迎刃而解。面试是供需双方通过正式交谈，使用人单位能够客观全面地了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息。同时，也使应聘者能够更全面地

18、了解招聘单位的相关信息。由于面试非常复杂，应先按照一定的标准将面试进行分类，目的是掌握相应的特点。（一）初步面试和诊断面试从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试和诊断面试。1、初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解，在这个过程中应聘者对其书面材料进行补充（如对技能、经历等进行说明）组织对其求职动机进行了解，并向应聘者介绍组织情况、解释岗位招募的原因及要求。初步面试类似于面谈，它比较简单、随意。通常，初步面试是由人力资源部门负责招聘的人员主持，不适合的人员或对组织不感兴趣的应聘者将被淘汰掉。2、诊断面试则是对经初步面试甄选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试，目的在于招聘单位与应聘者双方

19、补充深层次的信息，如应聘者的表达能力、交际能力、应变能力、思维能力、个人工作兴趣与期望等，组织的发展前景、个人的发展机遇、培训机遇等。诊断面试由用人部门负责，人力资源部门参与，它更像正规的考试。对于高级管理人员的招聘，则组织的高层领导也会参加。诊断面试对组织的录用决策与应聘者是否加入组织的决策至关重要。（二）结构化面试和非结构化面试根据面试的结构化程度，面试可分为结构化面试和非结构化面试。1、结构化面试是指在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别进行相同的提问。这种面试的优点是对所有应聘者均

20、按同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对面试考官的要求较少。缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集信息的范围受到限制。2、非结构化面试无固定模式，事先不用做太多准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。非结构化面试可以说是漫谈式的，即面试考官与应聘者随意交谈，无固定题目，无限定范围，海阔天空，无拘无束，让应聘者自由发表议论、抒发感情。这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会，通过观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等。这种面试有很大的随意性，需要面试考官有丰

21、富的知识和经验，以及掌握灵活的谈话技巧，否则很容易使面试失败。同时，由于面试考官所提问题的真实意图比较隐蔽，要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。其优点是灵活自由，问题可因人而异，可深入浅出，可得到较深入的信息；其缺点是这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差，且对面试考官的要求较高。第七章 绩效考评方法一、 目的和要求设计和使用本表格的目的在于为考评者分析被考评者工作的完成情况提供条件，帮助考评者对下属在工作中运用知识和技能的情况进行评价。采用这种绩效分析方法，目的是通过“一对一”的绩效面谈，帮助被考评者对自己的缺点和不足有正确的认识，并提出改善自己绩效的措施和办法。二、 绩效考评方法的应用策略各

22、类绩效考评方法各具特点，既有自己的优势，又有缺陷和不足。有些方法适用于大型企业，有些方法则适用于中小企业，有些方法适用于企业生产一线的人员，有些方法则适用于企业管理人员或技术人员，它们各有各的适用范围，根据企业实际运行的情况，大多数企业在制定绩效。这些困难和问题，需要经过一段相当长的时期才能逐步解决和克服。这些困难和问题，有些是“先天不足”，属于设计方案上的缺欠，有些则是人们头脑中的不正确观念和认识，或者是考评者的管理水平、实务技术上的缺点等诸多不利因素的影响和作用造成的，严重阻碍了企业绩效管理活动的正常实施和运行。因此，绩效管理作为一项基础管理，不但具有深奥的理论性，还具有很强的实践性和丰富

23、的艺术性。第八章 绩效考评指标与设计一、 基于不同维度的绩效考评指标设计根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程中需要对其进行系统把握。（一）工作业绩指标设计根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划；是对企业发展具有重要影响的指标。这类指标的设计需要有高层管理者的参与根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。（1）目标管理。目标管理（Man

24、agementByObjectives，MBO）是195年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践一书中提出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现。并不是有了工作才有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每个人的工作。这种方法并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强调指标或目标的设计需要上下级共同协商制定，并且通过由上至下的目标体系进行管理和监控。（2）标杆管理。标杆管理（Benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总

25、结。具体而言，标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准。（3）KPI，KPI即关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）它不同于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起源于20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而言，KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟

26、踪、监测和反馈。从其名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系选择和确立的基础。（4）平衡计分卡。平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由罗伯特卡普兰与戴维诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。因此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、管理战略”的完整体系，被很多大中型企业应用。上述几种关键绩效指

27、标的设计方法思路各异。目标管理理解起来比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的；KPI是抓住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计分卡则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系，达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比较复杂，对管理环境的要求也较高。总之，几种方法各有利弊，并无绝对的优劣之分，并且

28、在现实的管理实践中日趋呈现出融合应用之势。2、岗位职责指标设计。岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼而成的指标。工作说明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划入KPI的范围。工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事务所作的统一规定。由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为岗位工作说明书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部

29、门工作说明书（即以某一部门或单位为对象编写的工作说明书）。例如，根据某机场客服部接待室主任的岗位说明书中“岗位职责”部分内容，可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、外部关系协调、顾客信息收集、本部门计划制订、员工思想管理等，对应设定相应的考评指标，可以包括部门制度健全度、外部关系和谐度、顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等具体指标。二、 绩效考评标准及设计原则标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全面考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评的具体项目和内容，只是“质化”，还没有实现

30、“量化”，只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量和更好地发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，不但能用自己的现在与过去进行纵向性对比，看到自己的进步和不足，还能以自己与别人进行横向对比，找出自己的优势和差距，以便取长补短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。有些人认为，企业只要制定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了，没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。当然，企业要不要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要求，还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考评的要求不高，没有可靠性、准确性和有效性的限制，不需

31、要考评结果达到较高水准，则企业既不需要采用复杂的考评方法（如等级量表考评法）也无须制定什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求，那么就必须投入一定精力和时间，制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。（一）绩效考评标准的类型绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类，通常的分类方法有以下几种。1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。（1）定量标准。即用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。（2）定性标准。即用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。（1）类别标准。即用类别尺

32、度作为标度的标准，它实质上与定性标准中以数字符号为标度的标准相同。（2）等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。（3）等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的结果不一定能够相加。（4）比值标准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。（5）隶属度标准。即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题，因而被广泛使用。3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。（1）静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准五种形式。

33、分段式标准。即将每个要素（评价因子）分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数（已赋予权重）分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档（幅度）。评语式标准。即运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种标准。量表式标准。即利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。对比式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。（2）动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价标准和工作模拟标准。行为特征标准。即通过观察分析，选择一例

34、关键行为作为评价的标准。目标管理标准。即以目标管理为基础的评价标准。目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。工作模拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。（1）绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点在于

35、以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。（2）相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。（3）客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。（二）绩效考评标准的设计原则1、定量准确的原则。首先，绩效考评标准应当达到准确量化的要求，凡是能量化的考评指标，应尽可能使用数量表示和计量。例如，推销员的销售额指标，如果分成三个档次的话，采用“50万元以上为合格，得5分，100万元以上

36、为“良好，得10分，150万元以上为”优秀，得15分”的标准，就比采用“较少，为5分，'较多，为10分，”很多，为15分”的标准更容易进行考量评定，使考评者更容易掌握。其次，绩效考评标准的定量必须准确。所谓“定量准确”，一是指各指标考评标准的起止水平应是合理确定的；二是指各标准相互间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是指选择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在3-9级为宜。2、先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进、合理的要求所谓先进，是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术经济和管理水平，还应当具有一定超前性，不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严

37、重的偏向，要么过宽，要么过松；所谓合理，是指考评标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数的人可能达不到的水平。一般情况下，应以多数员工（70%80%）能达到的水平作为绩效考评指标的良好标准。3、突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评者素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同工作岗位的要求是不同的。如对“出勤率”指标考评标准的确定，对于推销员来说，就不必过于苛求（如95%为一般标准水平）甚至不必要求天天检查；而对于门岗门卫这一类岗位，其

38、考评标准应当是非常严格的，不仅要有较高水平的出勤率要求（如98%为一般标准水平）而且不能迟到或早退（如对其发生次数作出严格限定）。4、简明扼要的原则。绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语，以使考评者不会对概念或词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。第九章 专项薪酬管理制度的起草一、 岗位工资或能力工资的制定程序1、根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例以及工资总额确定岗位工资总额或能力工资总额。2、根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。岗位分析与评价或对员

39、工进行能力评价。3、根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级。工资调查与结果分析。4、了解企业财务支付能力。5、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准。6、确定每个工资等级之间的工资差距。7、确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度。8、确定工资等级之间的重叠部分大小。9、确定具体计算办法。二、 薪酬管理制度的类别随着现代企业制度的建立，工资和薪酬已经演变为两个不同的概念。工资是人力资源作为劳动而享受的回报；而薪酬是人力资本作为资本享受的回报，即企业对员工

40、给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等因素相应的回报和答谢。现代企业的薪酬管理制度应该是由基本工资分配制度、补充工资分配制度和福利制度有机结合的薪酬体系。而从横向分类来看，薪酬管理制度又是各种单项薪酬制度的组合，这些单项薪酬制度包括工资制度、奖励制度、福利制度和津贴制度。其中最主要的是工资制度。（一）工资制度工资制度是薪酬制度中最基本的制度，它关系着员工的切身利益，也是吸引优秀人才的重要方面。工资就计量的形式而言，可分为计时工资和计件工资。（二）奖励制度奖励薪酬一般是指对员工超额劳动或工作高绩效的一种货币形式的劳动报酬。在实践中，许多企业都根据自身需要设立了

41、奖励制度，以期比较全面地贯彻按劳分配原则，促进员工努力工作，创造更多的超额劳动，为实现企业的目标多做贡献。奖励的种类分为绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖等。（三）福利制度福利是企业对员工劳动贡献的一种间接补偿，是企业薪酬制度的一个重要的组成部分。员工福利项目的类型可从不同的角度划分。根据福利的内容，员工福利可以分为法定福利与补充福利；根据福利享受的对象，员工福利可以分为集体福利和个人福利；根据福利的表现形式，员工福利可分为经济性福利和非经济性福利。（四）津贴制度津贴是对员工额外的劳动消耗或因特殊原因而支付的劳动报酬，是员工薪酬的一种补充形式，是职工工资的重要组成部分。津贴是国家对工资分配进行

42、宏观控制的手段之一。按津贴的性质区分，大体可分为三类，即岗位性津贴、地区性津贴、保障生活性津贴。第十章 市场薪酬调查分析一、 薪酬市场调查报告薪酬市场调查报告是通过对薪酬调查得到的数据进行汇总、整理、核对，并采用一定的方法对这些数据进行处理和分析，总结而成的报告。（一）薪酬市场调查报告的内容薪酬市场调查报告包括调查对象的基本资料和相关薪酬数据。具体内容可以分为两大部分：一是薪酬调查概述，包括薪酬调查的背景、调查对象的资料、调查开展的具体过程、调查方法、调查样本量的描述、调查的职位（岗位）描述；二是薪酬数据统计资料，包括薪酬数据的汇总表格、结构图、趋势图，主要是通过最低薪酬额度、最高薪酬额度、频

43、率、中位数、均值、众数等数据进行描述。（二）外部薪酬调查报告的应用相比于参与薪酬调查的企业而言，更多的企业希望能够直接购买相关的市场薪酬数据。外部薪酬数据的来源主要有两个：一是政府部门的薪酬调查数据，即由人力资源社会保障部门定期发布的区域工资指导价数据；二是专业的管理咨询公司或专业人力资源网站发布的薪酬数据。这两者各有利弊。企业在使用外部薪酬调查的结果时，还应当注意以下问题。1、薪酬报告不是万能的，薪酬调查的结果对企业来说永远是参考。企业可以借助这些数据信息，判断个人的市场价格并及时调整薪酬水平，以便更好地吸引和激励人才，防止人才的流失。但是，企业应该如何确定自己的市场定位、如何确定某个职位的

44、薪酬结构，不是薪酬数据本身能够解决的问题，而是薪酬设计和薪酬战略应该关注和解决的。2、对应职责而不是对应职位进行数据比较。在使用薪酬调查结果时，同样必须首先解决职位匹配问题，也就是需要确定薪酬报告中所提供的基准职位和企业内部岗位之间的对应关系。没有进行严格的职位匹配而收集获得的薪酬数据是没有市场参考价值的。例如，企业对于普通销售人员的命名可能会采用“销售代表、销售经理、客户经理”等不同的岗位名称，但他们不同薪酬数据的优缺点。二、 市场薪酬调查数据的分析方法（一）数据排列法薪酬调查数据的统计分析方法常采用数据排列法。先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中

45、点即50%点处和5%点处，工资水平高的企业应注意55%点处，甚至是90%点的工资水平，工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平，一般的企业应注意中点工资水平。（二）频率分析法如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能收集到某类岗位的平均工资数据，则在进行工资调查数据分析时，可以采取频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。（三）离散分析法离散分析法是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种方法。利用标准差分析可以检验各种分布值与平均值之间的差距大小，但是在薪酬调查数据分析中并不常用。在薪

46、酬调查分析中，经常采用四分位和百分位分析的方法，分析衡量统计数据的离散程度。1、百分位法。百分位法是指将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为十组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的10%第五个小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前市场上的平均薪酬水平。2、四分位法。四分位分析与百分位分析的方法类似，只不过在进行四分位分析时，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为四组，每组中所包括的数量分别为企业调查总数的1/即25%；第二小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前劳动力市场上的平均工资水平。（四）回归分析法回归

47、分析法是借用一些数据统计软件如Excel或SP5S等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预测。（五）图表分析法图表分析法是在对调查数据进行统计汇总以及对资料进行整理的基础上，首先按照一定格式编制统计表，然后制成各种统计图如直线图、柱状图、饼状图、结构图等，对薪酬调查结果进行对比分析的一种方法。由于图表分析法具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等特点，为很多公司所推崇。第十一章 岗位评价的基本步骤一、 岗位评价的特点1、岗位评价以岗位为评价对象。岗位评价的中心是“事”不是“

48、人”。岗位评价虽然也会涉及员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。由于岗位具有一定的稳定性，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一，因此岗位评价能促进企业合理制定劳动定员和劳动定额，从而改善企业管理。由于岗位的工作是由劳动者承担的，虽然岗位评价是以“事”为中心，但它又离不开对劳动者的总体考察和分析。2、岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程。在岗位评价过程中，根据事先规定的比较系统全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值。这样，各个岗位之间也就有了对比的基础，最后按评定结果划分出不同的岗位等级。3、岗位评价需要运用多种技术和方