2019人力资源总监年度总结与工作计划(新)

1、2019 年集团公司人力资源中心总监工作总结与工作计划人力资源工作是企业运营管理体系构架中不可或缺的工作， 是个上承战略， 下接业务， 并 为企业实现经营目标而提供运营保障的关键性工作， 尤其是人力保障与团队效能提升工作。 同 时，人资工作又是个专业性强，理论与实践并重、涉及面广、改良性的工作。人力资源作为企 业生产要素中最为活跃与富有智慧、有思想的重要资源，其管理与开发的复杂性、多样性、系 统性与艰难性， 决定了人资工作成果的不明显性和成果转化的延时性。 其工作标准和程度可高 可低，取决于工作开展的专业性、规范性、方法和责任心，以及工作推进的深度和广度，与各 功能模块的衔接度， 即人资管理三

2、支柱体系建设的成熟度和实践操作的规范度， 当然亦取决于 企业尤其是企业主的重视度和认知度。 作为人力资源中心总监， 就公司一年来人资工作开展与 实践的状况，进行归纳、分析与总结，以期不断改良与变革， 促进和满足公司经营发展的需要。一、2019 年工作导向与指导思想自公司人资中心成立及我入职任人资总监两年以来，在公司董事会“二次创业”总体思想 的指导和要求下， 作为中心人资总监岗位责任人， 紧紧围绕公司五年战略规划， 从任职工作伊 始便确定以提高公司团队的工作效能、改善工作方式、优化管控模式、提高团队凝聚力、塑造 员工职业化行为与潜能开发、 推进和建设优秀企业文化为工作的中心任务和工作目标， 力

3、争有 计划、有方法、 有步骤地按照人资工作规范和专业要求逐步推进各项工作的落实， 并以创新的 工作方法与思维促进各项工作的有序开展。二、具体工作完成推进情况与成果 围绕中心任务和目标，在去年人资工作变革的基础上，人资工作向纵深开展，更多是对人 的内在潜质的开发与转变工作方式， 涉及内容是公司运营管理体系与管理方式重塑与改进方面。 本年度重点工作实施与成果如下：1、制度的梳理修订与制定 制度是否符合公司现实管理需要，是否人性化和严谨、科学，关系到制度执行力度、效果 与员工的认可度。制度的引导、激励与约束作用，关乎团队的稳定与员工行为的走向与取舍。 对于那些僵化或已不符合现实管理需要和变革需要的制

4、度或规章， 应当清理和完善。 人力中心 在去年部分制度重新修定的基础上， 对公司历年来公司的各项制度与工作流程进行了较为深入 的清理，以二次创业为指导思想，对那些有碍于公司经营、员工稳定、部门间协调合作的规章 进行了梳理与清理，重新修订了诸如员工手册内容、 “员工培训体系”内容与实施方案。对绩效考核与薪酬结构、 分配方式等关乎员工切身利益的规章进行了再调整， 新增员工晋级晋 职方面的管理制度。针对职责不清，权限划分不明，行政组织行为混乱、内耗大等问题，新增 “组织管理与权责划分管理办法”与“中高层人员问责管理规定”两个制度。对公司企业文化 内容与内函、释义、表述等重新进行整理、编撰，并编制成企

5、业宣传PPT文稿，纳入新员工的入职培训之中。2、培训工作开展情况员工的培训工作是个长期性与周期性的工作， 其培训的范围包括新员工培训、 中高层管理 人员培训和基础员工培训。人资中心围绕中心任务与目标，以边培训、边推进、边改善的工作 方式，在该项工作启动伊始，即对公司各职能部门的工作性质，工作状况，尤其是员工职业化 技能优劣情况进行了一次深度的摸底调查， 在此基础上首先完善和调整了公司员工培训体系和 修订了相关的培训制度， 将员工培训工作纳入人资规划工作的重点工作来实施。 同时按照公司 董事长对中近期工作的具体要求， 拟定了年度培训计划与实施方案， 设置了培训课程并编写培 训课件。 结合公司运营

6、管理状况， 对公司目前在人资管理和公司管控体系、 操作规程与标准等 方面需要优化改进的措施进行了分析研究， 以及公司所面临的人资管理应深化突破的需要， 重 点开展了对公司“中高层人员（含骨干人员）加强职业管理素能”的培训，以期在短时间内了 解和掌握一些企业组织运营架构、管控与运作方式、标准化管理、管理者职责与定位、绩效考 核方法、招聘与面试、新员工管理等知识点，以尽快适应公司管理变革与二次创业发展的需要。 作为人力总监， 亲自承担编写课件与授课讲解的任务， 先后整理编写并对诸如： 企业管控与架 构、企业战略管理、标准化管理、管理者角色定位、员工职业心理管理、 KPI 绩效考核原理与 应用、招聘

7、与面试、新员工管理等课程进行了 8 次培训，参培人员约 288人。期间为加强公司 人文环境与员工礼仪管理，对公司各职能部门所有员工分 4 次进行了“员工职业礼仪培训” ， 参培人员约 250 人。同时与销售部和市场部员工进行了 “职业心态塑造”、“简略营销技巧与实 务”、“如何做一个优秀的销售经理” 、“销售团队的建设与管理”等培训 5 次，同时为深入理解 与加强新员工团队建设的认识，最大限度降低新员工流失率，增加一次“新员工管理 - 深度解 析”培训，共计参培人数约 220人。整个年度共进行培训讲课 18 次，编写课件 18份，计 7.3 万字。不同内容和不同岗位人员参培基本做到公司全履盖。

8、3、人资管理基础操作手册编制 为补足人资管理中的一些操作性工具手册的空缺， 提高和促进公司各职能部门管理者的人 资运用水平和操作技能， 促进公司员工团队建设， 结合人资管理基础工作需要， 以及规范职能 部门员工招聘与新员工管理操作，先后编写了“招聘面试指导手册” 、“新员工（试用期）管理 指导手册”、“新员工入职手册”三个基础性工作操作文件，计 4.2 万字。为实现规范化与标准 化管理，为新业务部门 B2C运营管理拟定起草“职能管理操作手册”文稿，计 2.9 万字。该项 工作的初衷是推行标准化、 规范化与体系化管理试点， 以期新公司新业务一开展就能有个规范 性的管理文件作为工作推进的行动指南，

9、少走管控弯路，减小运营阻滞，降低运营内耗，理顺 职能工序间的壁垒，提高工作效率，做到有方向、有目标、有步骤地推进各职能板块的工作。4、职业化团队建设与改善在去年修订的人资管理与开发规划的基础上，进一步加强公司员工职业化团队的建设与团 队改善工作，增补制定了“职业化团队建设实施方案” ，拟定实施计划，在推进培训的同时， 对员工团队进行改善与优化。 首先对人员结构的组成与人员岗位工作量进行了全方位的调查分 析，对员工的岗位技能与适岗配岗情况进行了深入的研究， 并适度调整了相应的组织架构， 最 终完成编写了 “人员优化与岗位配置实施方案” 文件供董事会决策参考。 同时在具体执行中做 好对优化人员进行

10、安抚与分流，分流和劝退员工 23 人，至今没有一起劳资纠纷发生，该项工 作完成较为圆满。在推进人员岗位优化工作的同时， 加强各职能部门的团建工作， 积极发挥工会组织的作用， 对各职能部门发放团建经费，并形成长期制度。在团建工作中，适时引进企业文化理念，在活 动中领会企业价值观和职业化行业的塑造，寓于团建活动丰富的内函。同时逐步推进与建立 EAP员工关怀机制，营造公司“家”文化氛围。为便于各职能部门在实际操作工作中有法可用并有方向性，人资中心主导编写了“职业化 团队建设指导手册”文件，以期指导该项工作有序、规范、有效开展，能取得预期效果。5、建立和推进员工职业规划工作的开展帮助员工成长， 并成为

11、公司未来发展的骨干与人才， 必须开展员工职业规划工作。 员工职 业规划工作的开展， 以往对公司来说是人资工作的空白， 从未做过。 今年在开展职业化团队建 设工作中，将其纳入人资工作的范围。据此，拟定了“员工职业规划实施方案”文件，按方案 要求进行了“员工职业规划原理与方法”课程的培训，要求按照方案实施步骤，各职能部门主 管领导应是员工职业成长的责任人与辅导师， 并建立员工职业成长跟踪档案， 定期评估。目前， 部分职能部门已在着手该项工作， 人资部门作为主导与指导部门， 正积极协助与配合该项工作 的落实推进。6、其他工作在推进和完成上述工作期间， 拟定和设计了 “增产增效与人力资源管理措施方案”

12、 、“公司组织结构调整设计方案”两个涉及公司管控体系建设的措施方案提供给公司决策层参考研究。三、问题分析、总结与改进1、人资基础性工作还有待提高，制度仍有待落实 人资基础性工作涉及面广，专业性、技术操作性、规范性与指导性强，故对提高人资管理 工作操作水平和推动人资管理工作向纵深发展有着不可或缺的作用。 基础不牢， 地动山摇。 人 资基础性工作包括诸如从招聘面试的规范性和专业性， 招聘人员专业技能的提高， 以及新员工 的试用期管理等等， 到员工培训工作的持续开展、 职业化团队的建设与打造、 管理者竞争上岗 考核评价、人才梯队的培养、员工职业规划的实施、员工职业关怀与人文关怀、职业心理辅导 等，这

13、些基础性工作都需要拟定相应的操作规程或指导手册， 来帮助人资工作人员或职能部门 人员学习与应用。但从公司未来推进二次创业布局的总体要求来看，目前此项工作还不完备， 仍有很大的提质空间和许多工作要做、 需补缺。 故对已有的文件进行深化完善， 对尚缺的应加 以补缺，补充到管理体系的架构中。 扎实做好人资基础性工作， 为公司整体良性运行保驾护航。制度与方案的落实、 执行仍是公司目前各级管理的顽症， 尤其是一些变革性的制度与实施 方案，直接触痛了部分部门管理者或员工的职业舒适区， 或者与固有观念、 习惯相冲突。所以， 部分管理者有意无意地抵触或不作为， 致使不少制度或方案实施效果不佳或没效果， 难以落

14、地。 因此，有策略、有方法、有原则的推动制度及方案的落实， 尤其是行为观念的转及向深度思考、 向未来思考，是下步人资工作的重点和长期任务。2、管理体系亟待规范和完善现代企业的竞争已从人才的竞争上升为管理体系的竞争， 谁拥有一个良好健康的运营管理 体系，谁便能在市场竞争中拥有团队竞争力的组织优势。 近两年人资中心以制度修订、 制度建 立、操作规程、工作标准、职能流程建设为重点，逐步完善了基础管理平台，但仍然存在不少 问题，主要体现在：一是制度不少，但仍未形成聚合的管理体系和发挥体系的聚合力量，流程 架构相互冲突的情况时有发生， 政出多门或 口头制度顽疾 难以消除，遇事而为，聚合效率低下， 权力作

15、为现象仍然严重， 员工凭感觉或以往的习惯做事造成权责不清， 遇到问题相互推诿扯皮， 内耗大，导致部门管者和员工得过且过；二是制度缺乏可行性和可操作性，高大上制度不少， 原则性太强，可操作性弱，或者是过于复杂繁锁、严苛、脱离运营管理实际，直接结果是造成 人员流动频繁，尤其是业务口人员流动性大；三是对一些具体的、突发的事件没有明确规定， 亦没有运营风险防范机制与应急预案， 造成突发事件处理过程中困难重重， 无据可依， 无章可 行、权责不明；因此，应加强制度体系建设，让不同制度间合理衔接，形成体系架构，发挥制度体系的聚 合作用。3、员工学习意识仍需加强，培训力度还需深入 培训与学习，是一个企业可持续

16、发展的原动力。员工培训是改善员工（包括管者）心智、 思维模式、工作方法的有效手段，是人力开发的重要内容，也是一项重要的持续性工作。当前 公司虽然开展了一系列的员工培训，但由于长期缺乏系统的、规范的、计划性的、有针对性的 培训机制，加之人员流动大，培训成果的沉淀与转化率低， 公司还远没有形成学习的文化氛围， 主动学习意识和参加培训意识不高， 距离打造学习型组织还有很大的差距。 今年所开展的一系 列培训， 若没有罚款规定约束或强迫， 恐怕参加培训的人员并不多。 由于培训与学习成果的不 确定性与成果延时性的特点， 在培训中人资部、 业务部门各自应充当什么样的角色， 培训效果 如何评价， 没有很明确界

17、定， 并缺乏相关的跟进考核检查标准等基础性指导文件， 极易导致培 训有可能流于形式。所以，培训效果不是很明显。据此，应从观念上厘清学习的重要性，以及 学习对个人职业成长与公司可持续发展的重要性， 建立集团层面与分子公司层面的两级培训机 制并推动执行，逐步培养和提升员工 （包括管理人员） 学习意识，从“要我学”逐淅转变到“我 要学”的境地。另外，提高培训内容质量，编制高质量的系统的培训教材与课件，选拨和培养 内部优秀培训讲师，明确培训目标，有计划、有针对性的深入开展培训工作。4、执行力及团队协作能力有待加强 公司当前许多制度没有得到很好的执行， 一方面与员工（包括不少管理人员）的习惯性 思维有关

18、，另一方面也与团队的整体执行力和协作力有关，怕得罪人的思想与顾虑较为突出， 依然存在特权人员，以及制度流程间的冲突与混乱，执行不到位后的后续问责处罚皮软等等， 都是导致执行力弱的主要原因。 由于过于担忧制度推行带来的阻力、 压力和影响业务下降的顾 虑，导致很多制度在执行过程中走了样，甚至半途而废。5、企业文化建设有待深入与跟进企业文化是一个企业的灵魂， 没有文化支撑的企业是没有持久战斗力的企业。 企业文化简 单地说就是一种企业习惯。 企业文化建设是个系统管理过程， 由精神、 物质和行为三个层面组 成，对员工的归属感、行为方式、价值观念、工作态度等方面的具有潜移默化的影响。没有健 康的企业文化，

19、员工规模和销售业绩可以实现一时的“翻番”和“跨越式增长” ，但无法实现 持久的发展，甚至还会滑落到发展的原点。公司当前所谓的企业文化建设仅仅局限于物质层面， 注重业绩而非绩效， 是个业绩提成文 化，看重短期利益，不讲协调与系统调整，只顾个人与部门利益，非常缺乏大家一致认同的价 值准则、没有员工基本的归属感、没有大家公认的行为方式，远景亦不清晰，这是制约公司发 展的最大瓶颈，隐蔽性强。目前，公司对企业文化建设这块工作虽做了一些工作，理了一些文 字的东西， 但没有完全展开与深入， 亦没有具体的执行方案与计划。 企业文化的外在表现部分 散见于各制度中，没形成系统的工作流程和操作标准。企业文化建设不是

20、华丽的办公环境， 写几条口号挂在墙上， 不是形式上的重视或做个培训， 或者发套职业工装，发个生日贺卡，理出一堆文字，而是领导层和管理者的“一句句话、一个 个行为” 和系统的思想哲学与价值观的点滴累积。 习惯的培养需要从日常点滴做起， 从每个人 的行为、尤其是工作方式改善做起，营造员工的基本归属感，从而凝聚团队，自发主动地发挥 效能。企业文化的建设与推进，应与业务的拓展并驾齐驰，并视为一个长期性的工作，避免走 入“重业务”“轻文化环境建设”的误区。四、2020 年工作设想与计划作为人资总监岗位职责范畴， 2020 年工作在 2019 年工作的基础上，仍然围绕中心任务与 目标，继续深化与落实人资管

21、理的规范化、 标准化的基础性工作， 而重点还是要落实在员工的 开发与职业化行为塑造工作及运营管控体系的优化上，结合公司实际与经营局势，激活组织， 激发员工潜能， 当好公司决策领导的助手， 发挥人资参谋作用， 并按照公司决策层的总体布局 与运营需要，以专业化的技能与态度推进人资各项工作的开展。重点有以下几项：1、继续强化培训管理职能，开展培训工作员工培训是一个持续性工作，是员工潜能发展与认知创造的原动力，是增进个人和组织绩 效，激发员工与员工持续成长不可或缺的工作， 也是稳定骨干员工和团队建设的一项重要工作。 因此，在 2020年根据公司战略发展需要， 继续开展员工培训， 拟定 2020 年中高

22、层人员培训 计划，职能部门员工培训计划， 切实组织两级员工培训并编写相应课件， 同时按已定计划完成 销售业务部门的培训课程； 培训内容主要集中在内部管控的方法与操作， 以及管理技能与技 巧等认知点上， 以期提升各级管理人员的内部管控知识与具体的操作方法， 达到提高整体运营 管理水平的目的。2、继续推进人资基础性流程及操作规程的建设人资管理基础性工作是保障运营管理有序规范开展的保障性和方法性工作， 起到助推和规 范调序的作用， 促使各级工作者在工作实践中有个清晰的路径与方法。 据此，准备在上半年在 做好培训工作的同时，编写一个“公司团队建设指导书”文件，用以指导公司开展员工团队建 设工作时参考使

23、用。3、继续推进与倡导职能部门规范化职能操作规程的建立电商 B2C是公司 2019 年下半年新开展的一项业务， 其操作管理运营机制和体系的建设， 包 括团队的进一步完善和优化，人员的培训等是人资中心的重点项目，所以，在这里2020 年上半年继续完善与修订 “电商 B2C运营管理操作规程” 手册。同时督促与跟进集团各职能管理部 门运营管理手册的修订， 以点带面在全集团公司推动、 规范、强化各部门职能管理工作的开展， 力争用一年的时间，初步构建一个由高、中、低不同层级组成的三级管理运营体系。4、改进绩效考核方式，激发员工潜能以员工需求与激发员工潜能为导向， 对原有绩效考核方式和构成要素进行重新分类

24、与评价， 厘清各要素的适用性与可操作性。 尤其是业务部门， 重新梳理现有绩效考核标准与方法， 调整 考核模式， 力争打造即符合现代企业管理需要， 又能最大限度激发员工潜能和效能的绩效评估 方式。5、修订适合人性化管理的规章制度 制度的本质是激励与约束，其终究是激励，告诉员工什么是公司鼓励的，什么是公司杜绝 的。严格制度有情执行，是制度执行的原则。那些机械性、僵化性的管理制度，是厄杀员工创 造性与积极性的顽凶， 应加以改进和修订。 特别是涉及员工利益的晋升考核制度， 应以激发和 可实现性为考核点， 让员工看得见、摸得着、得的到为立规立矩的出发点。 摒弃那些高高在上， 员工尽其所能 （只有神人方可

25、为） 也无法实现的所味高标准晋升考核制度， 让有效的良性的制 度落地，落到员工的行为之上。6、继续推进职业规划与团队建设向纵深发展团队建设是员工管理的一项重要工作，尤其是职业化团队的建设，直接关乎公司效益的产 出。各部门分散性地有一些团建活动，但内函过于单调，仅限于吃吃喝喝，自由组织，没有形 成规划与体系，更没有有步骤、有计划、有策略的建设方案。编制“员工职业规划与发展指导 手册”，丰富团建内容，偿试个性化福利。与企业文化建设相融合，促进团队建设健康发展。7、推进企业文化建设，改善滞后问题企业文化建设即是个长期性的工作，亦是个即时性的工作，也是全员性的工作。不能等到 需要的时候才来开展该项工作， 或才想起用一些条