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1、儿童家具公司薪酬战略分析xx集团有限公司目录第一章 薪酬战略概述4一、 影响薪酬战略决策的因素4二、 薪酬战略与企业战略的匹配11第二章 项目背景分析18第三章 战略性薪酬管理21一、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求21二、 战略性薪酬管理的原则及内容23第四章 项目基本情况27一、 项目概况27二、 结论分析27第五章30一、 项目进度安排30二、 项目实施保障措施31第六章32一、 公司发展规划32二、 保障措施33第七章35一、 项目风险分析35二、 项目风险对策37第八章39一、 优势分析(S)39二、 劣势分析(W)41三、 机会分析(O)41四、 威胁分析(T)42第一章
2、 薪酬战略概述一、 影响薪酬战略决策的因素薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁以及自身的条件,所作出的具有总体性、长期性和关键性的薪酬决策,必须全面考虑组织内外多种因素的影响。只有全面考虑和系统决策,薪酬战略才能真正驱动和支持组织所期望的行为,支撑企业人力资源战略和企业战略。概括起来,影响企业薪酬战略决策的因素主要有:外部环境因素、行业特点因素、组织内部因素和员工特点因素。(一)外部环境因素外部环境是指企业经营所处的背景环境,主要包括与企业薪酬有关的经济环境、社会文化环境和国家法律法规等。企业的各种外部环境在很大程度上影响着企业薪酬战略的有效性。在经济环境方面,社会的经济发展水平与社会薪
3、酬水平有关,企业的薪酬水平必须根据当时的经济状况来确定;而所在地区劳动力市场的供需关系与竞争状况也会直接影响组织的薪酬战略设计;伴随着现代经济的快速发展和技术飞速进步,企业还要面对不断变化的环境压力,薪酬战略决策还要起到吸收环境变化所引起的冲击力的减震器作用,如薪酬系统的设计注重将员工利益与企业中长期利益相结合,为员工支付更高的风险收入,薪酬战略体系的设计为企业营造响应变革的氛围,以增强企业对环境的适应性等。在社会文化环境方面,由于一个国家的社会价值观、特定的收入分配观念以及独特的民族文化会对企业管理者和员工产生潜移默化的影响,因此,薪酬战略决策必然会打上社会和民族文化的烙印。在政策法规方面,
4、薪酬战略必须合法合规,在法律法规框架下设计和制定,比如我国劳动法最低工资规定等相关法律法规都有针对企业薪酬方面的条款或规定,而政府出台的财政政策、税收政策、价格政策和产业政策等虽然不是专门用来调节薪酬变动的,但在客观上也会对企业薪酬战略决策产生影响。(二)行业特点因素企业所处的行业不同,其薪酬制度与薪酬水平就会有较大的差异。比如在高新技术行业,由于企业技术含量高、人均资本占有量大,企业可采用高薪策略;而在传统制造行业、原料加工行业和劳动密集型行业,企业往往采取保守的薪酬制度,薪酬调整速度相对平稳,调整幅度和范围也较小,更多地重视福利和非绩效类工资,总体薪酬水平比较低。另外,行业竞争状况也会影响
5、到企业薪酬战略的决策。比如在完全垄断市场,产品没有替代品,企业没有任何竞争的威胁,企业的薪酬策略完全依据企业的内部条件;在寡头垄断市场,只有少数几个企业处于行业“领导者”地位,其他多数企业都是“跟随者”。“领导者”企业往往主导着行业的薪酬战略,行业中的“跟随者”一般无法自由选择薪酬战略而只能采用行业中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬体系,因而行业中企业之间的薪酬战略匹配度较高。而在垄断竞争市场,产品差异性大,竞争者多,市场竞争激烈,企业间的薪酬战略差异较大.薪酬的确定必须充分考虑竞争者的情况和每一个职位的薪酬市场价格。(三)组织内部因素影响企业薪酬战略决策的组织内部因素较多,概括起来主要有:企业
6、战略、企业生命周期、企业规模、企业文化以及企业的组织结构等。1、企业战略薪酬战略源于企业战略,又服务于企业战略。企业战略确定了企业的发展目标和方向,定义了企业的核心竞争力和核心人力资源。而这些问题反映到薪酬方面,就决定了企业薪酬战略激励的方向和重点,以及构建薪酬管理的基本框架,包括薪酬支付对象、支付规模、薪酬水平和薪酬结构等方面的内容。从经营战略分析,不同的战略类型需要不同的薪酬战略与之相匹配。薪酬战略与企业战略的匹配已在上文阐述,这里不再赘述。2、企业生命周期企业生命周期描述企业组织成长与发展的状态,一个企业组织的生命周期一般包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。企业处于成长期时,各种
7、制度与机制尚未健全,急于寻求市场提供资金,以及发展属于自身的产品或服务,具有显著的创新行动,面临着未来的不确定性也较高;而处于成熟期时,组织制度与架构完善,技术成熟且进入大规模生产阶段,企业获利可预期且平稳,面临的不确定性亦随之降低,政策也趋于保守。产品市场上的竞争态势以及不同生命周期中战略取向的变化,必将影响薪酬决策。在初创和成长期,基于现金的限制,为吸引、激励必要的劳动力,企业采用较低的基本薪酬和福利,且多用个人化的薪酬;更为强调较高的激励组合和外部公平,更倾向于使用变动薪酬而不是较高的基薪,以求积累现金用于投资与成长;重视长期激励,提供诸如股票期权等可以导致总薪酬水平远高于市场水平的长期
8、报酬机会,被认为是一种普遍的模式。在成熟期,企业往往会提供高于市场的基本薪酬与福利,采取低风险比例的激励组合,短期激励更为重要;弱化外部竞争性,更为强调不同工作、部门之间的薪酬分配的内部公平:更为强调团队合作,多用团队化薪酬。在衰退期,组织聚焦于生存和劳动成本的减少,企业多采纳减薪、冻结涨薪、减少成就工资池以及缩减养老金和健康保险的缴费等。3、企业规模企业规模也是影响企业薪酬设计的重要因素,主要体现在薪酬水平和薪酬结构两个方面。在薪酬水平方面,规模较大的企业比小型企业具有更强的薪酬支付能力,因而倾向于支付较高的薪酬水平,这一特性在企业经理层表现得更为明显。通常情况下,企业规模越大.经理可控制的
9、资源就越多,涉及的经营管理问题也越复杂,因而企业对经理层的能力要求也越高、由此支付给经理们的薪酬水平也就越高。在薪酬结构方面,小型企业的薪酬支付能力相对较弱,这类企业要想在市场上保持薪酬的竞争力,常常倾向于降低总薪酬中基本薪酬的比重而增加激励薪酬的比重,使员工获得的薪酬与企业的经营业绩紧密挂钩。而规模较大的企业更重视员工的资历,规模越大,企业对员工采取“长期激励”和“年功工资”的比例就越高。4、企业文化企业文化是一个企业内部形成的、对其成员的行为起到指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。一个企业的组织文化会以各种方式影响其薪酬设计和薪酬管理实践。比如美国西南航空公司规定,新加入者必须从较
10、低的薪酬起步,这意味着到西南航空公司来工作的初期,他们的薪酬水平会比原来公司的薪酬水平低很多。西南航空采取这样一种薪酬战略,主要是想打造一种员工与企业建立长期合作关系的文化,希望员工与企业结成长期的利益共同体,而不是形成短期的经济契约或劳动力买卖关系。马云在阿里巴巴也采取类似的薪酬战略,虽然短期内企业会失去一些“人才”,但得到的“人才”却是真正愿意和公司长期共同发展的人才。对这些留在公司的人才来说,在薪酬方面减少了一点短期收入,但却获得了长期收益。当然,一个组织的报酬系统也会对组织文化产生非常大的反作用力。比如一个组织中谁能得到报酬以及为什么能够得到,实际上指明了一个组织的价值观和信仰由此可见
11、,报酬系统也是了解组织文化的关键所在,对组织报酬系统的分析可以为高管人员管理组织的长期文化变革提供重要基础。组织的报酬系统必须与组织的文化和价值观保持高度一致。企业文化对薪酬战略决策的具体影响,可依据科尔和斯洛克姆对组织文化的划分类型来加以说明。科尔和斯洛克姆(1987)将文化划分为氏族型文化(clancul-ture)与市场型文化(marketculture),氏族型文化强调组织中的个体是互依的关系且显示对群体的顺从,规范与传统由科层结构所塑造,个体与组织的关系通常是一种长期的承诺关系。而市场型文化则强调成员之间的关系是独立的,员工之间较少存在个人间的互动,个人贡献较集体努力来得更具价值,规
12、范性结构贫乏,员工与组织之间的关系是一种交易契约性的短期关系。在氏族型文化中,由于强调长期取向、集体主义、高风险规避与内部公平,因而等级型薪酬战略更为适合,多采用基于岗位的固定薪酬;个体间强调协作而不是竞争.因而团队激励比个体激励更为合适;强调资历加薪、福利与长期激励。在市场型文化中,由于强调短期取向、个人主义、低风险规避与外部公平,因而并不强调资历和职位,多采用绩效加薪;员工与组织共享成功与风险,多基于短期的工作绩效或结果,强调变动薪酬和短期激励员工与企业的雇佣关系不稳定。5、企业的组织结构美国学者戈麦斯梅西亚和韦尔伯恩分为机械式组织结构与有机式组织结构。机械式组织结构存在高度集权的控制体系
13、、专业化的工作、明确的岗位定义、垂直化的沟通和正式的报告关系,表现为高度正式化、标准化以及对员工权力的严格控制,对顾客的需要反应较慢,个人对于问题的解决扮演有限角色,类似于官僚体系。有机式组织结构则存在低度集权化的体系、互依的职能或工作、持续改进的工作描述、充分的横向沟通和信息共享,表现为低度的正式化、标准化以及各层级平等分配的决策权力,通过授权以鼓励自主性,对顾客需求有快速反应,完成组织使命和目标时不单纯是忠诚与服从,在不易确定及难预测的环境下比较适用,更具弹性与适应性。在机械式的组织架构下,薪酬体系更多的是基于资历的、强调非货币激励和低比例的激励性变动薪酬;基薪通常以岗位为基础,更适合于等
14、级型薪酬战略;宜采用员工参与较少的集权式薪酬决策模式,强调薪酬保密。相反的,在有机式的组织架构下,更多地使用货币性激励以及高比例的激励性薪酬,更适合于压缩型、具有平等主义色彩的薪酬体系;基薪通常以技能为基础,宜采用员工参与度较高的分权式薪酬决策模式,薪酬制度相对公开透明。(四)员工特点因素企业的员工现状及其特点也是企业制定薪酬战略不得不考虑的因素。比如员工的职位、个人工作能力、潜能、工作经验、受教育程度以及个人偏好和需求等方面的差异,都是构建薪酬战略必须考虑的因素。由于员工个人的资历水平、个人工作能力、工作表现以及教育水平的差别,所担任的岗位和职务就不同,工作量的大小、难易程度和肩负的责任也就
15、会有区别,这就决定了他们的薪酬水平不可能一致。另外,薪酬战略的制定还会受到员工个人需求和偏好的影响。员工个人需求和偏好的多样性,决定了薪酬激励的方式有所不同。比如,知识型员工的事业成就感很强,他们更看重个人的成长与发展,注重从事业中获得的满足感和自我价值的实现;而非知识型员工则偏重的是有保障和稳定的工作。二、 薪酬战略与企业战略的匹配(一)薪酬战略与企业战略的关系企业战略通常可分为三个层次的战略:第一个层次的战略称为企业发展战略或公司战略(corporatestrategy),主要解决的是企业扩张、稳定还是收缩的问题;第二个层次的战略称为企业的经营战略或竞争战略(businessstrateg
16、y),主要解决的是如何在既定领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题;第三个层次的战略称为企业的功能战略或职能战略(functionstrategy),主要解决的是如何通过部门(职能)的战略方向选择和战略设计来有效支撑企业发展战略和企业经营战略的问题。企业所采取的战略不同,其薪酬水平和薪酬结构也必然会有所不同。薪酬战略和企业战略的关系在学术界存在两种认识:一种观点认为企业战略影响人力资源管理战略,从而对薪酬战略产生间接影响;另一种观点认为企业战略直接影响并决定薪酬战略,尽管两种观点都各有说法,但对企业战略驱动薪酬战略、薪酬战略属于从属层次这一认识上达成共识。企业战略人力资源管理战略薪酬战略
17、企业战略影响薪酬战略的关系模型企业战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型1在一个企业的组织层面,其根本性的战略选择就是:“我们的事业应该是什么?”在经营(业务)层面,其战略选择将转变为:“我们怎样获得和支持竞争优势?我们如何在这些事业中取得胜利?”在功能(职能)层面,战略的选择则是:“薪酬应该怎样帮助我们获得和保持竞争优势?”企业战略与薪酬战略正是在这些战略性选择与追求竞争优势。企业战略与薪酬战略的关系。我们的事业应该是什么?企业战略我们如何在这些事业中取胜:薪酬如何帮助我们取胜?经营(业务)战助薪酬战略薪酬管理系统员工态度与行为竞争优势企业战略与薪酬战略的关系匿。(二)薪酬战略与企业战略
18、的匹配企业战略通常可分为成长战略、稳定战略和收缩战略。下面分别介绍这三种企业战略类型与薪酬战略的匹配。1、成长战略成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。它又可分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。内部成长战略是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略,它所注重的是自身力量的增强和自我扩张;外部成长战略则是试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略,这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业的资源或是强化其市场地位。追求成长战略的企业所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等,因此与此相联系的薪酬战略往往是:企业通过与员
19、工共同承担风险,同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标,同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。这样,企业需要采用的薪酬方案就应当是:在短期内提供水平相对较低的固定薪酬,但是同时实行奖金或股票选择等计划,从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报。比如,IT行业中许多企业都是采用这种薪酬战略。成长型企业对于灵活性的需要是很强的,因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权,赋予直线管理人员较大的薪酬决策权。同时,由于企业的扩张导致员工所从事的工作岗位本身在不断变化,因此,薪酬系统对于员工的技能比赛对他们所从事的具体职位更为关注.当然,内部成长战略和外部成长战略之间的差异,也会使两者在薪酬管理
20、方面存在一定的差异,比如,采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上;而采用外部成长战略的企业,则必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。2、稳定战略稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求企业在自己已经占领的市场中选择出一块自己能够做得最好的部分,然后把它做得更好。采取稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境之中,企业的增长率较低,企业竞争力的关键在于是否能够维持住自己已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说,主要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点,因而这种企业对于薪酬内部一致性、薪酬管理的连锁性以及标准化有较高的要求。在薪酬管理方面,薪酬决策的集
21、中度比较高,薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。从薪酬的构成而言,采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担,因而较为稳定的基本薪酬和福利的成分比较大。就薪酬水平来说,这种企业般追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬,薪酬水平不会有太大的增长。3、收缩战略收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。这种战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。根据采用收缩战略的企业本身的特性,我们不难发现,这种企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望是非常强烈的。除了在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重之外,许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划、
22、收益分享计划等,以鼓励员工与企业共担风险。(三)薪酬战略与竞争战略的匹配美国哈佛大学教授迈克尔波特(MichaelE.Porter)将竞争战略划分为三种不同的类型:成本领先战略、差异化战略和集中战略。三种竞争战略具有不同的组织特征,因而,采取的人力资源管理政策也存在差异,相应地,薪酬战略也表现出较大的差异性。1、成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争对手时,它的低成本地位就会转化为高收益。推行成本领先战略的企业强调将成本控制至最低点,严格控制研发、生产、采购、销售等活动,同时注重生产效率的不断提高和工作专业化的设计。组织结构多为中央集权,要求员工在指
23、定的工作范围内具备适应能力,有稳定的表现即可,不要求创新与突破。采用成本领先战略的企业,由于人力成本受到严格的控制,企业内部短期员工较多,需要以员工个人短期绩效作为绩效评估标准,在薪酬体系设计时应该更加注重考虑竞争对手的劳动力成本、强调生产效率、重视系统控制和工作要求等因素;薪酬结构宜以固定薪酬、短期薪酬为主,建立基于成本的薪酬决定制度,适合实行中央集权式的薪酬管理制度。2、差异化战略差异化战略是企业通过使产品或服务在质量、设计、品牌形象等方面都具有独特性来提升竞争力。采用差异化战略的企业一般处于一个不断成长与创新的环境中,因而重视员工的创新与卓越。由于生产技术一般较为复杂,对于员工创造力要求
24、略高,通常也会聘用较多的员工,以提高企业弹性与储备多种专业技能。采用差异化战略的企业,倾向于与员工建立长期的工作关系以留住核心人才,对员工的培训投资所占比例也大。员工工作以团队合作为基础,注重团队绩效和个人的长期绩效评估。在此背景下,企业的薪酬水平通常以劳动力市场上的通行水平为基准,并且会高于市场水平,注重员工的技能薪酬和绩效薪酬。在薪酬结构上强调变动薪酬、长期薪酬和内部公平,适合实行分权式的薪酬管理制度。3、集中战略集中战略是指企业生产经营单一产品或服务,或者将产品及服务指向特定的地理区域特定的顾客群。企业以满足顾客需求为中心,不仅要求能够满足顾客现有的需求,而且能够深入挖掘顾客潜在的需求。
25、集中战略的实施以专业化技术为前提,要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位,因此对员工的主动性与创新性都要求极高。在薪酬策略上,企业通常给技术人员支付超过市场水平的薪酬待遇,以提高技术人员的工作积极性和激发他们的创造性,又使技术人员对企业具有高度的忠诚感。在薪酬结构上则侧重采用股票期权等长期薪酬激励手段。同时,企业又提供各种丰富的社会福利和保险等非经济薪酬,以吸纳和留住更多的社会优秀技术人员。在薪酬管理制度上,多实行分权管理,让员工参与薪酬的制定以更好地满足员工需求。由于企业以顾客满意为中心,这类企业的薪酬系统往往会根据客户对员工所提供服务的评价来支付奖金。第二章 项目背景分析儿童家具是指为
26、儿童专用的,提供学习、娱乐、休息的家具产品。作为家具行业中的细分领域,儿童家具主要面向0-12岁儿童,由于儿童在使用习惯、身体状况等方面与成人存在较大差异,因此儿童家具对于材质、涂料的环保要求、安全要求较高。儿童家具种类较多,其中市场上最常见的品种有儿童用床、儿童书桌以及儿童学习桌椅等。我国儿童家具起步较晚,但行业拥有巨大发展潜力,近年来,随着居民生活水平提升,儿童家具市场规模逐渐扩大。儿童家具市场规模庞大,且处于不断增长趋势,2016-2020年,我国儿童家具市场规模从1015亿元增长至1420亿元。近年来,为应对人口老龄化、优化人口结构,三孩生育政策全面放开,而三孩生育政策的全面实施,将推
27、动儿童用品市场发展,作为儿童日常过程中常接触到的产品,儿童家具市场有望迎来新一轮的增长机遇。近年来,由于市场监管力度不够、执行能力不强,儿童家具市场竞争激烈,部分企业通过偷工减料、打价格战来扩大竞争优势,儿童家具市场无序竞争、同质化现象日渐严重,不利于行业长远可持续化发展。儿童家具市场竞争激烈,其中大型儿童家具生产企业主要包括爱心城堡、七彩人生、金富雅、优客居、恒大美森美、森堡家俬等,由于布局企业数量较多,儿童家具市场集中度不高。随着市场消费升级,消费者需求逐渐多元化发展,消费者对产品的环保性、安全性、品种、功能性、性价比等将会有更多的要求,为满足多方位市场需求,未来儿童家具行业将向环保化、安
28、全化、功能化、差异化以及品牌化等方向发展。随着市场监管趋严,未来儿童家具市场必然走向规范和成熟,在这个过程中,具有品牌优势、规模优势、技术优势、渠道优势的企业拥有更大的发展空间。预计全年实现地区生产总值13780亿元,同比增长6%左右,固定资产投资增速比上年提高27.2个百分点,在大规模减税降费情况下,实现一般公共预算收入1577.3亿元,增长3%,社会消费品零售总额增长6%左右,进出口总额增长30%左右,全社会用电量、铁路货运量分别增长7%和22.1%,城镇登记失业率3.5%,居民消费价格涨幅控制在3%以内,经济运行在合理区间。2020年经济社会发展的主要预期目标是:地区生产总值增长5.5%
29、左右,全社会固定资产投资增长5%左右,社会消费品零售总额增长5.5%左右,进出口贸易总额增长5%左右,一般公共预算收入增长3%左右,城乡居民人均可支配收入分别增长6%左右、7.5%左右,居民收入增长与经济增长基本同步;城镇新增就业45万人以上,城镇登记失业率4.5%以内、城镇调查失业率5.5%以内,居民消费价格涨幅控制在3%左右,现行标准下剩余的农村贫困人口全部脱贫、贫困县全部摘帽,生态环境进一步改善,单位地区生产总值能耗下降1.2%,主要污染物排放量指标控制在国家下达指标内。确定上述预期目标,综合考虑了国内外环境和条件变化,贯彻了新发展理念,坚持稳字当头,立足实际、积极稳妥,对照全面建成小康
30、社会和“十三五”规划目标,抓重点、补短板、强弱项,确保经济实现量的合理增长和质的稳步提升。第三章 战略性薪酬管理一、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求与传统的薪酬管理实践相比,战略性薪酬管理对企业的人力资源管理部门以及薪酬管理人员提出了新的要求。具体而言,他们应当达到以下几点:(1)薪酬战略和薪酬体系要与企业的使命、战略以及价值观相适应。企业的竞争实力在很大程度上取决于企业是否制定了适应市场环境的战略,是否具备实施这种战略的能力以及所有员工是否认同这一战略。当薪酬战略与企业的使命和战略相适应时,它就能有效地实现对员工的激励,增强员工对组织目标的承诺和认同感,促使员工帮助组织成功地实现这
31、种经营战略。(2)确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。战略性薪酬管理力求薪酬体系和薪酬管理政策简单、明了,向员工传递非常明确的战略导向以及行为和价值观信号。薪酬制度本身并没有先进和落后之分,只有适合与不适合之分。企业应当根据自己的环境、使命、战略、价值观、业务要求等制定适合自身的个性化薪酬制度,而不要盲目追求所谓的国际先进经验。事实上,因地制宜、实事求是地思考并创新出适合本企业的薪酬模式,然后再随着本企业的发展阶段和面临的问题不断调整自己的薪酬模式,这种做法才是最有效、最实用的。(3)降低事务性活动在薪酬管理中的比重,实现日常薪酬管理的自动化。薪酬管理活动通常可以划分为常规管理活动、服务
32、与沟通活动以及战略规划活动三种。在传统的薪酬管理过程中,人们往往把2/3以上的时间精力消耗在一些常规性管理活动上,比如更新职位说明书,分析劳动力市场供求状况,分发、填写、汇总绩效评价表格,收集、分析、汇总薪酬数据等。而能够向员工提供个性化服务、就薪酬体系进行沟通以及战略规划方面所花费的时间及精力可谓少之又少。战略性薪酬管理要求薪酬管理人员降低日常管理活动所占的时间比重,将更多的时间和精力用在服务与沟通以及战略规划等活动上。实现常规性管理活动的自动化和系统化,是减少薪酬管理人员日常管理活动比重的一个主要途径。企业可通过将有关职位、能力、角色、员工以及市场等的数据整合到同一个计算机系统当中,借助薪
33、酬福利管理软件实现日常活动的自动化管理。一些先进的薪酬管理软件还可以建立组织的薪酬模型,对不同员工和职位进行薪酬比较,从而协助管理者做出最优的薪酬决策。(4)积极承担人力资源管理的新角色。在传统的人力资源管理中,企业人力资源管理者,包括薪酬管理者,往往不能迅速地感知到组织内外部环境和经营策略发生的变化,不了解企业经营和业务流程,因而无法提出能够对企业的战略实现产生支撑和推动作用的建议,结果只能是从本职工作而不是从企业的战略出发来做人力资源管理工作。二、 战略性薪酬管理的原则及内容(一)战略性薪酬管理的原则战略性薪酬管理除了应当坚持薪酬管理的公平性、经济性、合法性和战略性这四项基本原则外,还应当
34、注重系统性、专业性、信息化和参与性原则。(1)系统性原则。传统的企业实践往往将人力资源管理的各个分支体系,如薪酬管理体系、绩效管理体系等单独设计,然后汇总成一个人力资源管理系统。分割设计、孤立管理的思路很容易导致人力资源管理各个子系统之间的冲突和不相匹配。现代人力资源管理强调各种人力资源职能的整体性、一致性和协调性。企业在构建薪酬战略和制定战略性薪图管理方案过程中,必须系统思考薪酬管理系统与整个人力资源管理系统的契合,以及与其他子系统的匹配问题。(2)专业性原则。现代薪酬管理是一项技术性和专业性非常强的管理工作。在薪酬管理上升到战略层面之后,应当从以下几个方面提升薪酬管理的专业化水平:一是加大
35、薪酬管理方面的技术投入,聘请薪酬专家管理企业薪酬;二是建立与企业总体绩效水平和人力资源战略相匹配的薪酬体系和方案,并培育保证这一体系和方案有效落实的管理机制;三是降低事务性活动在薪酬管理中的比重。传统薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬数据进行绩效考评、职位评价等常规事务,战略性薪酬管理要求管理者将更多的时间用于外部信息收集、薪酬战略规划和员工沟通等。(3)信息化原则。伴随着网络技术和信息技术的快速发展,管理高效化必须借助于系统的信息化。在传统的人力资源管理信息系统中,薪酬管理模块的功能主要集中在核算薪资、记录薪酬数据、生成各类报表等。而在战略性薪酬管理模式下,薪酬管理信息系统帮助管理人员从
36、事务性活动中解脱出来,更加注重其专家性和决策支持性功能,解决诸如可变薪酬与基本薪酬的比例达到多少才能与最低成本战略相匹配等之类问题。(4)参与性原则。战略性薪酬管理要求薪酬体系的构建和实施必须有员工的充分参与。员工的参与程度直接影响薪酬体系作用的发挥,具体表现在以下三个方面:一是员工参与能给组织提供更加丰富、更为全面的信息,有助于识别对提高绩效有意义的权变因素,而这些因素为最终识别企业的竞争力和薪酬管理目标提供帮助;二是有助于增强员工对薪酬体系和薪酬管理机制的理解和接受程度,而被员工接受和认可的薪酬体系本身就是一种约束和激励员工行为的机制;三是员工的参与也是一种学习和开发过程,这有助于增强员工
37、的自我管理意识,促进他们的工作积极性和主动性。(二)战略性薪酬管理的内容战略性薪酬管理在内容上与一般薪酬管理并无多大的差异,不同的是,战略性薪酬管理是从战略层面确定薪酬管理的目标、选择薪酬管理政策、制订薪酬管理计划、控制薪酬总额优化与调整薪酬结构的。战略性薪酬管理的核心内容是做出一系列对组织绩效产生重大影响的战略性薪酬决策。在通常情况下,企业需要首先做出一系列的根本性决策,即确定企业的战略:我们应该进入并停留在什么行业?我们靠什么赢得并保持在本行业或相关产品市场上的竞争优势?企业的整体人力资源政策应该如何设计?在企业战略确定之后,接下来企业需要继续回答的下一个问题就是:我们如何才能依靠薪酬决策
38、来帮助企业立于不败之地?这些关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策,就是所谓的战略性薪酬决策。概括起来,战略性薪酬决策主要需要回答以下几个方面的问题:(1)薪酬管理的目标是什么?即薪酬如何支持企业经营战略?当企业面临着经营和文化压力时,应当如何调整自身的薪酬战略?(2)如何实现薪酬的内部一致性?即在本企业内部,如何对不同职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬?(3)如何实现薪酬的外部竞争性?即相对于竞争对手,企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位?(4)如何认可员工的贡献?即基本薪酬调整的依据是什么?是个人或团队的绩效,还是个人的知识、经验增长以及技能的提高?抑或仅仅是生活成本的变化
39、?是否需要根据员工的不同表现及其业绩状况制订不同薪酬奖励计划?(5)如何管理薪酬系统?即对于所有的员工而言,薪酬决策的公开和透明程度应该是怎样的?应该由谁来设计和管理薪酬体系?(6)如何提高薪酬成本的有效性,即如何有效控制薪酬成本?第四章 项目基本情况一、 项目概况(一)项目投资人xx集团有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xx园区。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xx园区,占地面积约19.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资8051.85万元,其中:建设投资6483.
40、79万元,占项目总投资的80.53%;建设期利息84.95万元,占项目总投资的1.06%;流动资金1483.11万元,占项目总投资的18.42%。(四)资金筹措项目总投资8051.85万元,根据资金筹措方案,xx集团有限公司计划自筹资金(资本金)4584.54万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额3467.31万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):15600.00万元。2、年综合总成本费用(TC):12114.87万元。3、项目达产年净利润(NP):2550.89万元。4、财务内部收益率(FIRR):24.56%。5、全部投资回收期(Pt):5.24年(含建设期
41、12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):5646.95万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积12667.00约19.00亩1.1总建筑面积20600.05容积率1.631.2基底面积7346.86建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩330.552总投资万元8051.852.1建设投资万元6483.792.1.1工程费用万元5684.372.1.2工程建设其他费用万元601.492.1.3预备费万元197.932.2建设期利息万元84.952.3流动资金万元1483.113资金筹措万元8051.853.1自筹资金万元4584.543.2银行
42、贷款万元3467.314营业收入万元15600.00正常运营年份5总成本费用万元12114.87""6利润总额万元3401.18""7净利润万元2550.89""8所得税万元850.29""9增值税万元699.61""10税金及附加万元83.95""11纳税总额万元1633.85""12工业增加值万元5466.61""13盈亏平衡点万元5646.95产值14回收期年5.24含建设期12个月15财务内部收益率24.56%所得税后16财务净
43、现值万元4137.99所得税后第五章一、 项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况,xx集团有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。表格题目项目实施进度计划一览表单位:月序号工作内容1234567891011121可行性研究及环评2项目立项3工程勘察建筑设计4施工图设计5项目招标及采购6土建施工7设备订购及运输8设备安装和调试9新增职工培训10项目竣工验收11项目试运行12正式投入运营二、 项目实施保障措施施工中应遵照执行下列工期保证措施,按合同规定如期完成。1、项目建设单位要在技术准备、人员配
44、备、施工机械、材料供应等方面给予充分保证。2、选派组织能力强、技术素质高、施工经验丰富、最优秀的工程技术人员和施工队伍投入该项目施工。3、认真做好施工技术准备工作,预测分析施工过程中可能出现的技术难点,提前进行技术准备,确保施工顺利进行。4、科学组织施工平行流水作业,交叉施工,使施工机械等资源发挥最大的使用效率,做到现场施工有条不紊,忙而不乱。5、项目建设单位要制定严密的工程施工进度计划,并以此为依据,详细编制周、月施工作业计划,以施工任务书的形式下达给参与工程施工的施工队伍。第六章一、 公司发展规划(一)战略目标与发展规划公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与整体解决方案,
45、为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。(二)措施及实施效果公司立足于本行业,以先进的技术和高品质的产品满足产品日益提升的质量标准和技术进步要求,为国内外生产商率先提供多种产品,为提升转换率和品质保证以及成本降低持续做出贡献,同时通过与产业链优质客户紧密合作,为公司带来稳定的业务增长和持续的收益。公司通过产品和商业模式的不断创新以及与产业链企业深度融合,建立创新引领、合作共赢的模式,再造行业新格局。(三)未来规划采取的措施公司始终秉持提供性价比最优的产品和技术服务的理念,充分发挥公司在技术以及膜工艺技术的扎实基础及创新能力,为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。在近期的三至五年,公司聚焦于产业的研发
46、、智能制造和销售,在消费升级带来的产业结构调整所需的领域积极布局。致力于为多产业的多领域客户提供中高端技术服务与整体解决方案。在未来的五至十年,以蓬勃发展的中国市场为核心,利用中国“一带一路”发展机遇,利用独立创新、联合开发、并购和收购等多种方法,掌握国际领先的技术,使得公司真正成为国际领先的创新型企业。二、 保障措施(一)强化政策指导贯彻执行相关产业政策,研究制定区域行业准入条件,严格设施区域制定的相关产业政策,加强产业政策与其他经济政策的系统配合,确保区域产业发展发挥国家产业政策的指导方向。(二)加强宣传培训,提升各方意识积极宣传政策措施,加大组织相关部门监管人员的培训力度,充分发挥舆论的
47、导向与宣传作用,通过推广成功示范经验,营造产业发展的良好氛围。进一步提高公众对其重要性的认识,加强对外技术交流与合作,不断提高区域产业发展水平。(三)扩大国内外合作鼓励企业与国外公司加强合作,支持有条件的企业在境外设立研发中心,充分利用国际资源提升发展水平。加强与“一带一路”沿线国家合作,支持有条件的企业开拓海外业务,推进产业发展走出去。(四)健全标准体系完善标准体系,扩大标准覆盖范围,强化规范指导。完善产业标准体系,重点研究制定标准规范或导则,进一步提升产业水平。(五)加大财政支持力度,引导社会资金投入积极争取国家对区域产业经济和产业事业发展的各项资金支持。加大区域财政投入,支持产业重点产业
48、和产业事业发展。加大基础能力建设和专项资金投入力度,保障重点项目实施。鼓励社会资本进入,支持金融机构将“投资、贷款、债券、租赁、证券”等功能与产业重大项目进行对接,为产业发展提供金融服务。扩大开放广度和深度,积极争取外资发展产业。(六)规范市场秩序营造良性市场秩序。综合运用政策引导、执法监管等措施,落实知识产权保护制度,打击侵权假冒、以次充好等不良行为,为企业营造良好的生产经营和研发环境。加强诚信体系建设。强化产业产品质量管理,完善产业企业质量信用动态评价和公布制度,建立区域行业企业及产品信用数据库和信用档案。对质量违法等不良行为的企业和个人纳入“黑名单”,营造“守信激励,失信惩戒”的社会舆论
49、氛围。规范行业自律。组建产业联盟,规范行业协会等社团组织行业自律,引导行业诚信经营、履行社会责任。第七章一、 项目风险分析(一)政策风险本项目符合国家产业政策。项目实施后,可以向市场提供需要的相关系列产品,同时稳定企业的生产经营,增加就业岗位,保障社会和谐,符合国家发展和谐社会的要求。根据市场调研分析,该系列产品市场空间大,需求旺盛,竞争力强,同时产品结构合理,产品灵活,因此政策风险很小。(二)社会风险本项目选址地势平坦,市政设施配套齐全,交通便捷,是建设该项目的理想地段。周边无任何文物古迹,矿产资源以烟煤为主,是非生态脆弱区。因此,分析该项目社会风险小。(三)经济风险经济因素在项目的全寿命周
50、期内长期存在,影响频率高,交叉作用多见,原因较为复杂。主要有合同风险(如合同履约与变更问题,争议与索赔,合同的条款确定等)、建设成本风险(包括涉及到项目的建设成本的融资问题、财务问题、利率与汇率波动、通货膨胀和物价波动问题等)、项目的竣工风险(主要是指项目的进度计划和竣工时间的不确定性)、税收政策的风险(指项目在建设期和运营期内负担的税赋和税率、税种变化的不确定性)。而对于以上各种风险,除非不可抗力的原因造成外,大部分风险是人为可控的,如合同风险、项目竣工风险等通常在执行过程中通过严格的程序化控制,其风险是可以接受的。本节不做分析。其他风险分析如下:1、税收风险:目前及未来几年,由于国家采用的
51、是刺激消费,造福民生的宏观政策,税收应是越来越宽松的,因此,本项目不存在税收风险。2、利率汇率风险、通货膨胀风险和物价波动风险:目前世界金融危机已波及全球,原材料、产品的价格波动会产生一定的影响。这些风险对本项目 而言,是可以接受的。3、财务风险:就项目财务的评价报告可以看出,本项目的静态与动态盈利能力超过了行业的基本标准,财务评价结果是良好的。(四)技术风险本项目涉及的生产技术为本公司既有技术,生产工艺、检测技术成熟,原材料有稳定供应渠道,生产操作条件温和、易控,产品质量稳定。本项目的技术风险较小。(五)管理风险项目由于管理原因而产生的安全、质量、责任事故影响恶劣,且后果损失巨大,其中多数因
52、管理组织方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于对人员的管理教育而产生道德行为风险和职业责任风险。二、 项目风险对策(一)政策风险对策目前,国内有良好的宏观经济政策,但还需要把握机会,抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会,让项目尽快进入实施阶段。(二)社会风险对策加强与当地各级政府部门的沟通,以期获得更好的支持和帮助,为项目的顺利实施提供保障。(三)经济风险对策密切关注国际金融和政治环境对本项目产品市场的影响,依据实际情况调整营销策略。另外,企业内部要不断地进行技术改进和管理创新,节能减排,使项目产品成本降至最低限度。同时,与下游客户建立良好的合作关系,形成稳固的销售网络。(四)管理风
53、险对策选聘优秀的管理人才,并施以职业道德、修养、能力等综合方面的教育;同时制定合理高效适用的管理程序和制度,杜绝由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的风险。特别是在项目建设过程中应选择具有较好业绩和口碑的设计工程公司、监理公司、施工单位,确保项目按时按质完成建设,及时投运。第八章一、 优势分析(S)(一)自主研发优势公司在各个细分领域深入研究的同时,通过整合各平台优势,构建全产品系列,并不断进行产品结构升级,顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。通过多年积累,公司产品性能处于国内领先水平。公司多年来坚持技术创新,不断改进和优化产品性能,实现产品结构升级。公司结合国内市场客户的个性化需求,不断升
54、级技术,充分体现了公司的持续创新能力。在不断开发新产品的过程中,公司已有多项产品均为国内领先水平。在注重新产品、新技术研发的同时,公司还十分重视自主知识产权的保护。(二)工艺和质量控制优势公司进口大量设备和检测设备,有效提高了精度、生产效率,为产品研发与确保产品质量奠定了坚实的基础。此外,公司是行业内较早通过ISO9001质量体系认证的企业之一,公司产品根据市场及客户需要通过了产品认证,表明公司产品不仅满足国内高端客户的要求,而且部分产品能够与国际标准接轨,能够跻身于国际市场竞争中。在日常生产中,公司严格按照质量体系管理要求,不断完善产品的研发、生产、检验、客户服务等流程,保证公司产品质量的稳
55、定性。(三)产品种类齐全优势公司不仅能满足客户对标准化产品的需求,而且能根据客户的个性化要求,定制生产规格、型号不同的产品。公司齐全的产品系列,完备的产品结构,能够为客户提供一站式服务。对公司来说,实现了对具有多种产品需求客户的资源共享,拓展了销售渠道,增加了客户粘性。公司产品价格与国外同类产品相比有较强性价比优势,在国内市场起到了逐步替代进口产品的作用。(四)营销网络及服务优势根据公司产品服务的特点、客户分布的地域特点,公司营销覆盖了华南、华东、华北及东北等下游客户较为集中的区域,并在欧美、日本、东南亚等国家和地区初步建立经销商网络,及时了解客户需求,为客户提供贴身服务,达到快速响应的效果。
56、公司拥有一支行业经验丰富的销售团队,在各区域配备销售人员,建立从市场调研、产品推广、客户管理、销售管理到客户服务的多维度销售网络体系。公司的服务覆盖产品服务整个生命周期,公司多名销售人员具有研发背景,可引导客户的技术需求并为其提供解决方案,为客户提供及时、深入的专业技术服务与支持。公司与经销商互利共赢,结成了长期战略合作伙伴关系,公司经销网络较为稳定,有利于深耕行业和区域市场,带动经销商共同成长。二、 劣势分析(W)(一)资本实力不足公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款,公司产能建设、研发投入及日常营运资金需求较大,目前的信贷模式难以满足公司的资金需求,制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力,以及智能制造产业升级需求,公司需要拓宽融资渠道,进一步提高技术水平、优化产品结构,增强自身的竞争力。(二)产能瓶颈制约公司产品核心技术国内领先,产品质量获得客户高度认可,但未来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升,订单逐年增加,公司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产品需求量,产能
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