供应链管理及业务外包(共83页).ppt

1、第二章第二章 供应链管理相关理论供应链管理相关理论传统管理模式的局限性及弊端传统管理模式的局限性及弊端以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景。少品种、大批量生产，刚性、专用流水线。n 多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多。集权式，以追求稳定和控制为主。企业间是纯粹的竞争关系。 1、传统管理模式所具有的主要特征在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是

2、人们说的：“大而全大而全”、“小而全小而全”的的“”管理模管理模式式 (Vertical Integration)n纵向集成(Vertical Integration)模式q如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。q用一句话概括传统管理模式：就是用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化

3、纵向一体化”为主导的指导思想。为主导的指导思想。“纵向一体化”n增加企业投资负担 n承担丧失市场时机的风险 n迫使企业从事不擅长的业务活动n在每个业务领域都直接面临众多竞争对手n增大企业的行业风险 n电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用管理思想与组织模式的转变管理思想与组织模式的转变管理模式的转变管理模式的转变从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据

4、竞争中的主动地位。n从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Vertical Integration Horizontal Integration Horizontal Integrationn从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化n从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化什么是供应链管理n伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。n菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来

5、以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。什么是供应链管理n最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。n现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。什么是供应链管理n供应链管理：战略层次战术层次运作层次n从上来看，供应链管理包括公司许多层次上的活动，。处理的是对公司有着长远影响的决策，这

6、包括战略伙伴的选择，仓库和制造工厂的数量、布局和能力，以及材料在物流网络中流动等方面的决策；处理的决策一般每季度或每年都要更新，这些决策包括采购和生产决策、库存策略和运输策略；的活动指日常决策，如计划、估计提前期、安排运输路线、装车等。供应链快速反应快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控制供应链流程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发n企业运作管理模式的变革供应链管理产生20世纪80年代20世纪90年代21世纪制造资源计划(MRPII)推动式系统推动式系统根据需求订购物料减少安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和

7、精细供应消除浪费消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)拉动式系统拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供应商提前期很短供应链管理的产生n供应链管理思想的出现q供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个n供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程，n从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。q供应链管理强调和依赖战略管理供应链管理强调和依赖战略管理n“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上的一个概念(

8、任两节点之间都是供应与需求关系)，n供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。q供应链管理最关键的是需要采用供应链管理最关键的是需要采用的思想和方法，而不仅仅的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。是节点企业、技术方法等资源简单的连接。q供应链管理具有更高的目标，通过供应链管理具有更高的目标，通过和和去达到去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。实施供应链管理的必要性实施供应链管理的必要性n1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;n以食品杂货

9、业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;n以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。n在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。n最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）（牛鞭效应牛鞭效应）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间牛鞭效应的解释：牛鞭效应的解释：牛鞭效应的基本思想：当供应链上各节点企业只能牛鞭效应的基本思想：当

10、供应链上各节点企业只能根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达应链逆流而上，产生逐级放大的现象。当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。这种效应在供应链运营中会出现诸如预测不准确、这种效应在供应链运营中会出现诸如预测不准确、需求不明确、供给不确定、企业间合作性与协调需求不明确、供给不确定、

11、企业间合作性与协调性差等问题。性差等问题。牛鞭效应产生的原因：牛鞭效应产生的原因：1、对于需求的预测。、对于需求的预测。 在供应链中，每个企业都会向其上游企业订货，在供应链中，每个企业都会向其上游企业订货，当零售商在某个时期发现顾客需求增加时，往往当零售商在某个时期发现顾客需求增加时，往往会认为这是未来需求增长的预兆，从而大幅度地会认为这是未来需求增长的预兆，从而大幅度地增加订货量，造成信息的失真。增加订货量，造成信息的失真。2、批量订购的影响。、批量订购的影响。 供应链中的每个企业为了使订货成本和库存成本供应链中的每个企业为了使订货成本和库存成本最小化，通常都会进行批量订购，所以对于供应最小

12、化，通常都会进行批量订购，所以对于供应链上的分销商、制造商和供应商来说，订货量一链上的分销商、制造商和供应商来说，订货量一般都要比实际销售量大得多。般都要比实际销售量大得多。牛鞭效应产生的原因：牛鞭效应产生的原因：3、价格波动的影响。、价格波动的影响。 由于批量的价格折扣、数量折扣和其他的一此促销手由于批量的价格折扣、数量折扣和其他的一此促销手段造成的价格波动，往往会促使零售商在低价时购买段造成的价格波动，往往会促使零售商在低价时购买大量商品，在高价时减少购买商品的数量。客户的预大量商品，在高价时减少购买商品的数量。客户的预先购买行为，无法反映实际的需求情况，并且购买数先购买行为，无法反映实际

13、的需求情况，并且购买数量的变化大于消费数量的变化，从而加剧了牛鞭效应。量的变化大于消费数量的变化，从而加剧了牛鞭效应。4、短缺博奕的影响。、短缺博奕的影响。 当产品供不应求时，制造商可能会进行配额的限量供当产品供不应求时，制造商可能会进行配额的限量供应。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，可能应。此时，销售商为了获得更大份额的配给量，可能会故意夸大其订货需求，而当需求降温后，订货又突会故意夸大其订货需求，而当需求降温后，订货又突然下降甚至取消。然下降甚至取消。牛鞭效应产生的原因：牛鞭效应产生的原因：5、环境变异的影响。、环境变异的影响。 政策和社会等环境的变化所产生的不确定性也造成订政策和社

14、会等环境的变化所产生的不确定性也造成订货需求放大。持有高库存。货需求放大。持有高库存。6、缺少信息交流和协作。、缺少信息交流和协作。 因为缺少信息交流和信息共享，企业无法掌握下游的因为缺少信息交流和信息共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只能持有高库存。真正需求和上游的供货能力，只能持有高库存。7、提前期的影响。、提前期的影响。 需求的变动会随着提前期的增长而增大，并且提前期需求的变动会随着提前期的增长而增大，并且提前期越长，需求变动的变化引起的订货量就越大。越长，需求变动的变化引起的订货量就越大。处理牛鞭效应的方法：处理牛鞭效应的方法：1、减少不确定性、减少不确定性2、减少变动

15、性、减少变动性3、缩短提前期、缩短提前期4、加强供应链的协调，建立有效的战略联盟。、加强供应链的协调，建立有效的战略联盟。5、提高预测精度、提高预测精度6、订货分级管理、订货分级管理7、合理分担库存、合理分担库存8、采用外包服务。、采用外包服务。实现供应链管理的意义 供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费的用户手中。n降低了成本n减少了社会库存n使社会资源得到优化配置n通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。 n每一条供

16、应链的目标都是使整体价值最大化。n一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出成本之间的差额。n我们根据整条供应链的赢利性确定供应链的成功性。n 利润=收入-成本n因此，供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标的平衡。 第第2节供应链管理节供应链管理 “横向一体化横向一体化”的代表的代表1、供应链管理、供应链管理 从另一个角度定义 借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效

17、益。供应链管理的特点供应链管理的特点强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、增值流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山n供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。n传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场需求市场到供应市场供应市场”。n供应链管理的概念是一个观念上的创新。n供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配

18、置的创新。n供应链上有5种基本“流”在流动：物流资金流信息流增值流工作流n供应链应是集成系统。集成化供应链管理同步化、集成化生产计划计划基于Internet/Intranet的全球信息信息网络（信息共享） 各种技术支持回流回流供应供应生产作业物流物流需求需求供应链管理涉及的内容供应链管理的主要领域供应链管理倡导的理念供应链管理倡导的理念n从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理n从职能管理转向过程管理n从产品管理转向顾客管理n从企业间交易性管理转向关系性管理n从物质管理转向信息管理n从竞合竞争转向多赢竞争n从实有资源管理转向虚拟资源管理n从简单的多元化经营转向核心竞争力管理供应链管理的难点供应链

19、管理的难点n1、全局优化 在运作单一设施，要在降低成本的同时维持服务水平常常也困难。而要考虑到整个系统，难度会以指数级数增加。2、管理不确定性 不确定性存在于每一条供应链中。顾客的需求永远不可能准确预测，途中时间不可能准确确定，机器设备和车辆也会随时出现故障。供应链的设计需要尽可能消除供应链中的不确定性，同时还要能够有效应付其他不确定性。物流及物流管理供应地向需要地供应地向需要地联系：联系： 物流中心通常是指综合性的物流场所，它可以具物流中心通常是指综合性的物流场所，它可以具备配送中心的功能，又可以具有货物运输中转功能。备配送中心的功能，又可以具有货物运输中转功能。此外，从此外，从产权上讲，配

20、送中心通常是属于某一企业，上讲，配送中心通常是属于某一企业，即专为某一或几家企业服务。而物流中心则通常是独即专为某一或几家企业服务。而物流中心则通常是独立的企业，他提供社会化的立的企业，他提供社会化的物流服务物流服务。同时他们都有。同时他们都有保管和保养物品的功能以及其它相同的功能，只是程保管和保养物品的功能以及其它相同的功能，只是程度、强弱的不同，此外物流中心和配送中心是由仓库度、强弱的不同，此外物流中心和配送中心是由仓库发展、发展、派生派生而成。而成。 成本优势价值优势视频:n供应链管理加速制造业的发展第三节第三节 供应链管理与企业扩展性供应链管理与企业扩展性一、扩展企业的产生与定义一、扩

21、展企业的产生与定义产生：供应链管理强调核心企业通过与供应链上下产生：供应链管理强调核心企业通过与供应链上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，在合作中达到使每个企业都发挥各自的优势，在合作中达到“共共赢赢”。这种竞争方式将改变企业的组织结构、管理。这种竞争方式将改变企业的组织结构、管理机制、企业文化，形成一种新的企业模式。机制、企业文化，形成一种新的企业模式。扩展企业是指企业打破自身外部界限，将它的扩展企业是指企业打破自身外部界限，将它的战略、战略、组织结构和业务程序组织结构和业务程序向其他的合作伙伴延伸。向其

22、他的合作伙伴延伸。扩展扩展企业也可以定义企业也可以定义为一个概念性的组织单元或系统，为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通它包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。过紧密合作来实现最大化的利润分配。 二、扩展企业的理论模型二、扩展企业的理论模型（一）传统制造模式下的扩展企业模型（一）传统制造模式下的扩展企业模型 工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制制 造造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用 户合作设计产品模式用户驱动的设计供应链管理用户订单执行与控制图1 传统制造模式下的扩展企

23、业模型扩展企业（二）基于供应链管理的扩展企业模型（二）基于供应链管理的扩展企业模型数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思设计工艺计划NC编程制造商Internet、EDI M R P II J I T C A D C A P P生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC机床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPTTMTM入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务图2 基于供应链的扩展企业模型1 1、生产系统设计思想、生产系统设计思想2 2、产品设计与制造过

24、程设计、产品设计与制造过程设计 3 3、集成的生产计划与控制模式、集成的生产计划与控制模式 4 4、体现企业间的战略伙伴关系、体现企业间的战略伙伴关系 三、扩展企业的目标与特征三、扩展企业的目标与特征（一）目标（一）目标 1 1、缩短物料加工、信息处理、产品开发、缩短物料加工、信息处理、产品开发、 信息基础设施建设的周期。信息基础设施建设的周期。2 2、提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞、提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。争。3 3、采用更广泛的产品周期的概念。、采用更广泛的产品周期的概念。4 4、形成更为有效的组织和系统。、形成更为有效的组织和系统。（二）特征（二）特征1

25、 1、核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，、核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，对非核心业务通过外包给外部产品供应商和对非核心业务通过外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业和供应服务提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争能力，增强相互之间的依赖，实现商的竞争能力，增强相互之间的依赖，实现共同的利益。共同的利益。2 2、扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一、扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作种长期、互相信赖的关系，把它们当作合作伙伴而不是竞争对手。伙伴而不是竞争对手。3 3、为了实现供应商、为了实现供应商- -客户在商业和技术信

26、息上客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。输手段支持跨组织的商业活动。 四、扩展企业的生产计划与控制四、扩展企业的生产计划与控制1、扩展企业的组成企业之间必须协同合作、扩展企业的组成企业之间必须协同合作 供应链管理基于供应链管理基于“竞争竞争-合作合作-协调协调”机制，协调供应链机制，协调供应链的目的在于使信息在供应链中的传递更加快捷有效，减的目的在于使信息在供应链中的传递更加快捷有效，减少甚至消除少甚至消除“牛鞭效应牛鞭效应”，使整个供应链能以客户需求，使整个供应链能以客户需求为中心，快速响应市场需求变化

27、。为中心，快速响应市场需求变化。2、信息必须实时反馈、信息必须实时反馈 企业之间围绕客户需求而进行的协同合作，离不开信企业之间围绕客户需求而进行的协同合作，离不开信息的实时反馈。信息的实时反馈使企业生产与供求关系息的实时反馈。信息的实时反馈使企业生产与供求关系同步进行，消除不确定性对供应链的影响，保证上下游同步进行，消除不确定性对供应链的影响，保证上下游企业的协调一致。企业的协调一致。四、扩展企业的生产计划与控制四、扩展企业的生产计划与控制3、扩展企业的生产率必须与市场需求率保持一致，、扩展企业的生产率必须与市场需求率保持一致，合理持有库存。合理持有库存。 如果产量过高，必然引起高库存，致使扩

28、展企业不得如果产量过高，必然引起高库存，致使扩展企业不得不承担高成本的损失，结果可能是失去扩展企业的优势。不承担高成本的损失，结果可能是失去扩展企业的优势。因此，扩展企业必须在保持低投资成本的基础上，按市因此，扩展企业必须在保持低投资成本的基础上，按市场需求安排生产，以达到供给与需求的均衡。场需求安排生产，以达到供给与需求的均衡。所谓所谓集成化供应链管理集成化供应链管理，是指供应链上的节点企，是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和业摒弃传统的管理思想和观念，通过观念，通过信息技术信息技术把所把所有供应链成员的采购、生有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进产、销售、财务等业务进行整合，

29、并看作一个整体行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应的功能过程而开发的供应链管理功能。链管理功能。供应链集成化管理的供应链集成化管理的意义意义在于通过合作伙伴之间的有在于通过合作伙伴之间的有效合作与支持，提高整个供效合作与支持，提高整个供应链中物流、信息流和资金应链中物流、信息流和资金流的通畅性和快速响应性，流的通畅性和快速响应性，提高价值流的增值性，使所提高价值流的增值性，使所有与企业经营活动相关的人有与企业经营活动相关的人、技术、组织、信息以及其、技术、组织、信息以及其他资源有效地集成，形成整他资源有效地集成，形成整体竞争优势。体竞争优势。 一、集成化供应链管理理论模型一、集成化供应

30、链管理理论模型调整适应性集成化供应链管理集成化供应链管理业务重组协调性评价价值增值性面向对象过程控制创造性团队同步性评价满意度评价信息共享集成化计划顾客化策略顾客化需求图3 集成化供应链管理理论模型二、集成化供应链管理的实现二、集成化供应链管理的实现（一）实施供应链管理要解决的若干问题（一）实施供应链管理要解决的若干问题 企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵- -横一体的多横一体的多维空间思维方式转变；维空间思维方式转变；企业要放弃企业要放

31、弃“小而全，大而全小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；作关系转变；企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明性；道的畅通和透明性；所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；部门障碍，实行协调工作和并行化经营； 风险分担与利益共享。风险分担与利益共享。（二）集成化供应链管理实现的步骤

32、（二）集成化供应链管理实现的步骤阶段1：基础建设阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供应链管理阶段4：外部集成化供应链管理阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）阶段1：基础建设n这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。 n在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。企业组织结构比较松散。这时的供应链管理主要具有以下特征： n 企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等企业的核心注重于产品质量。由于

33、过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本的质量，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本生产高质量的产品，以解决成本- -效益障碍。效益障碍。n关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。 n 组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。 采购部门可能只控制物料

34、来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。 n处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。 阶段2：职能集成n职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力，而成本则在其次，但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库存等成本的增加。此时供应链管理主要有以下特征： n 将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和

35、采购职能集成到生产职能中来。 n 强调降低成本而不注重操作水平的提高。 n 积极为用户提供各种服务，满足用户需求。 n 职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。 n 具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。 n 主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。 n在集成化供应链管理的第二阶段一般采用MRP系统进行计划和控制。对于分销网，需求得不到准确的预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不准确和业务的失误，所以在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划和控制。 n但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流

36、程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。 阶段3：内部供应链集成n这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划和ERP系统来实施集成化计划和控制。n 本阶段的企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。满足用户需求而导致的高服务成本是此阶段管理的主要问题。n这一阶段可以采用D

37、RP系统、MRP系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行；企业也可能考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化，减少不增值的业务；企业也可以通过广泛的信息网络来获得巨大的利润。阶段4：外部供应链集成n实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。 n而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系（Supply Chain Partnership），是集成化供应链管理的关键之关键。 n此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商

38、和用户的联系，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。供应商管理库存（Vendor Management Inventory，简称VMI）和共同计划预测与库存补充（Collaborative Planning Forecasting andReplenishment，简称CPFR）的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和

39、控制整个供应链的运作。对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。 n阶段4：外部供应链集成n处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须能根据不同用户的需求，既能按订单生产（Make-To-Order），按订单组装、包装（Assemble or Package-To-Oder），又能按备货方式生产（Make-To-Stock），这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略称为动态用户约束点策略。延迟技术（Postponement）可以很好地实现以上策略。延迟技

40、术强调企业产品生产加工到一定阶段后，等待收到用户订单以后根据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装，这样企业供应链的生产就具有了很高的柔性。 n为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的很好的接口，达到信息共享和信息交互，达到相互操作的一致性。这些都需要采用Internet信息技术。 n本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了用户订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以保证整个供应链中的成员同步化地进行供应链管理。 阶段5：集成化供应链动态联盟 n在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成

41、了一个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。n集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具。可能出现的问题及解决办法n供应链的高成本供应链的高成本 n库存水平过高库存水平过高 n部门之间的冲突部门之间的冲突 n目标重构

42、目标重构 n产品寿命周期变短产品寿命周期变短 n外部竞争加剧外部竞争加剧 n用户多样化需求用户多样化需求 n价格和汇率的影价格和汇率的影响响 n从供应链的整体出发，考虑企业从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题内部的结构优化问题n企业要转变思维模式企业要转变思维模式n向与供应链中的相关企业建立战向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变合作关系转变 n企业要建立分布的、透明的信息企业要建立分布的、透明的信息集成系统集成系统n实行协调工作和并行化经营实行协调工作和并行化经营n风险分担与利益共享风险分担与利益共享n1997的PRTM（P

43、ittiglio Rabin Todd & Mcgrath）公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查（调查涉及6个行业的165个企业，其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、服务15%、工业13%、半导体6%）表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益；n1、总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%；n2、中型企业的准时交货率提高15%；n3、订单满足提前期缩短25%-35%；n4、中型企业的增值生产率提高超过10%；n5、绩优企业资产运营业绩提高15%-20%；n6、中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%；n7、绩优企业在现金流周围周期上比一般

44、企业保持40-65天的优势。三、集成化供应链管理的效益三、集成化供应链管理的效益n供应链管理能为企业带来的效益源泉是什么？制造业中最关心的是成本而其中比例最大的就是采购成本。制造企业如果降低两个百分点的采购成本，所获得的资产回报率会是会是什么？n 以飞利浦的实际案例做一个分析。1997年飞利浦的营业额是767亿美元，采购成本大概300亿美元，净资产回报率大概12.8%，如果降低2%的采购成本，其净资产回报率大概能提高12.1%。n 2002年的IBM为例，如果采购成本降低2%，它的净资产回报率大概可以提升14%。从这些数据可以看到，随着采购成本的下降资产回报率随之就会提升。所以，高效的供应链管

45、理最直接的效益就是降低企业的营运成本并提升净资产回报率。三、集成化供应链管理的效益三、集成化供应链管理的效益案例分析：n三菱化工公司例： 巨人集团当初在汉字处理软件领域具有明显的战略优势和核心竞争力战略优势和核心竞争力，后来转向医药保健和房地产领域的投资。在汉字处理软件领域的核心竞争力没有得到有效的转移，最终因多元化经营分散核心竞争力而陷入泥潭，使巨人集团一夜倒塌。企业核心竞争力n所谓核心竞争力，我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。n企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的核心能力，存在于人、组织、环境、资产/设备等不同的载体之中。由于信息、专长、能力等在本

46、质上仍是企业/组织内部的知识，而组织独特的价值观和文化，属于组织的特有资源，所以，我们可以认为企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。企业核心竞争力的外部特征n1、顾客价值n 核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献；n2、竞争差异化n 核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜，不能轻易地被竞争对手模仿；n3、延展性n 核心竞争力必须能够不断推衍出一系列新产品，具有旺盛和持久的生命力。n供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。业务外包的定义

47、定义： 企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。 业务外包推崇的理念是： 如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这种活动不至于与客户分开的话，那么就可以把它外包给世界最适合的专业公司去做。注意力放在创造注意力放在创造性的复杂工作上性的复杂工作上。如税收规避，。如税收规避，减免所得税，处减免所得税，处理客户关系，与理客户关系，与客户讨论理财方客户讨论理财方案等。案等。外包什么外包什么自己做什么自己做什么外包给谁外包给谁

48、印度的会计毕业印度的会计毕业生，工资低，培生，工资低，培训费用低，但培训费用低，但培训后可胜任工作训后可胜任工作专业性强的，但专业性强的，但不需要创造性地不需要创造性地工作，如税收申工作，如税收申报报美国会计业外包美国会计业外包从长远来看： 释放企业资源 分担风险 加速重构优势的形成从短期来看： 企业难以管理或控制的辅助业务职能 使用企业没有的资源 降低和控制成本 是否为企业核心能力 成本效率因素 财务问题业务外包的主要方式业务外包的主要方式 n全球业务外包案例：n 通用汽车公司的废蒂克跑车已经不能简单定义为美国制造了，只有大约总成本的40%的成本是发生在美国本土，而其它的则都是通过业务外包的

49、形式在别的国土上发生。组装生产是在南韩完成，发动机、车轴、电路由日本提供，德国设计，还有其他一些零部件是来自于台湾，新加坡和日本等，西班牙提供广告和市场营销报务等。业务外包的实施业务外包的实施案例导读：n1、将非核心业务外包、将非核心业务外包 降低成本提升企业竞争力降低成本提升企业竞争力n2、海尔战略转型、海尔战略转型生产外包生产外包第三方物流的含义第三方物流的含义一、第三方物流的概念（一）第三方物流的含义 “第三方物流”的概念于20世纪80年代中后期由美国物流管理协会首先提出的，它源自于管理学中的业务外包，所谓业务外包，是企业利用外部的资源为自己的生产经营服务，将一些物流业务承包给第三方物流企业去完成。 第三方