供应链_大润发案例

1、大润发简介大润发RT-MART是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌,具体由大润发流通股份负责经营.截至2021年,大润发在中国大陆开设有10家店,年实现销售额335.67亿元,在2021年中国连锁百强榜上排名第七,在外资连锁零售企业中排名第二,仅次于家乐福.中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2021年,大润发101家门店共实现销售收入335.67亿元,店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19亿元,店均年销售额2.52亿元.大润发以8000万元的优势,正式取代家乐福,成为单店销售额冠军.T:零售企业的核心是供给链治理大润发为何能成单店销售额冠军-价格形象：大卖场的杀手

2、铜大润发是如何树立低价格形象的商品的采购价内部整体本钱限制得更好供给链治理、集团采购等方面做得更加优秀A、大润发的供给链治理1、治理理念连锁零售企业的供给链治理主要通过对供给商、零售商和门店信息的有效集成,使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供给给正确的地点,从而在满足效劳要求的根底上实现整个系统本钱的最小化.大润发正是采用了现代化的供给链治理思想,通过对信息流、物流、资金流的有效调控,把供给商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调治理,从而在竞争剧烈的超级市场行业脱颖而出,成为行业的领跑者.2、开展轨迹仓储超市量贩店式超市迅速开店扩张,大型化是竞争主轴实现信息化供给链治理3、大

3、润发供给链运作流程一、大润发自建DC(DistributionCenter),合理利用第三方物流;(图2)大润发内地物流系统二、建立共用的信息平台,实现链上成员的协同与合作1、建立大润发供给商B2B系统,负责治理供给商及信息共享;2、为了提升整个供给链的运作水平,大润发建立了基于WEB勺信息互动平台,此信息平台和大润发的POS系统相连,供给商可实时监控商品库存,顾客需策略求等,很好地与大润兴旺成了协同合作,真正做到高效运营的无缝治理隙供应链.1 .订单治理(1)POS(Pointofsales)治理系统(单品治理)将各种山品销售状况、及时回报库存、明列每位顾客的消费明细、发票管理、查询订进退货

4、明细、完整的盘点清查单品库存,大润发使用这种系统极大地方便了终端作业,并在单品治理、销售治理、市场调查分析、物流治理等环节上提升了工作效率与有效监管,同时极大节省了相关工作的本钱.(图1)(2)订单种类订单种类设置全面细致,涵盖了大润发日常经营中所需的各类情况下的订单,将其订单治理标准化,并不失灵活性.具体种类如下：联合采购中央订单：适用于新产品、印花商品、高单价商品等由联合采购中央负责下单.OPL(OrderProposalList)订单：为降低人为操作疏忽致使工作效率下降等问题,由电脑根据原先所设定平安库存量及厂商送货行程参数设定,当库存量到达平安库存量时由电脑自动产生订单提醒主管,待审核

5、后发出.日配订单(永续订单)：针对冷藏每天配送销售商品所使用的订单人工订单：用于弥补OPL订单缺乏情况发生.紧急订单：商品销售超出预期,临时缺货或大宗销售情况发生时,所产生的加急订单,下单后将立即配货.转入订单：同一系统不同分店之间调货转入产生的订单.转出订单：与转入订单相反.2 .库存治理(1)限制库存本钱,且不影响卖场销售有配货中央,库存天数限制在15天以内.无配送中央,仓库与卖场在同一地点其库存天数约为22天至25天(2)将仓库视为第二个卖场、分门别类予以治理,做到高效的实现找货、提货、补货上架等工作.3 .异常治理对于缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓产品、损耗治理等异常治理工程,大润发

6、均将其归入治理系统,并制定了相应完备的应对解决方案.实现其在日常工作中准确治理高效运作.大润发发生的所有业务数据,包括定货、配送、验收、销售以及周边数据都自动通过大润发本身的POS系统回传到大润发供给链治理中央,通过统一处理后形成有价值的信息再反应到各部门,对工作进行指导.由于信息技术的支持,系统能够及时高效地统计出供给商在相应时间段内的销售、库存、进货及退货等情况；另外,考虑到准确高效的需求预测是驱动整个供给链的重要因素,为了有效改良和供给商的协作,大润发供给链运作部向供给商提供预测订单的合作,提前一个星期向供给商提供商品需求预测量,供给商将及时回复供货情况,提前预报缺货,并由此安排好排产方

7、案,以此实现了供给商和大润发之间的“双赢.三、强调细节治理(Detailmanagement),实现作业流程标准化、最优化.信息系统在供给链的实物流程上也是十分重要的,大润发供给链治理中央通过自动化的信息系统一一POS&库治理系统,减少了人工操作,提升了整个物流的速度和准确度.运用信息技术,优化了仓库内的物流作业,使其流程标准化,大润发大大降低了运作本钱.由于仓储治理作为物流各环节的接合部,涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面,流通的信息量非常大,包括物品种类数量用途,储存位置,库存状况等等.因此,POS8统,并在公司内部统一商品编码、统一进货渠道,当供货商将货物运到大润发物

8、流之后,就贴上唯一识别的标签,通过射频技术,数据通信技术、条形码技术、扫描技术实现产品的入库,使采集的数据自动导入标准化数据库.仓储信息网络化,已经成为大润发提升企业物流运转效率的非常必要的手段.采用的条形码技术(BarCode)和射频识别技术(RFID),提升了信息采集效率和准确性.四、实时监控物流业务,降低供给链成员的整体库存除了流程的优化,大润发利用信息系统收集和处理数据,协助制定订货计划.大润发供给链治理中央借助信息系统记录的销售资料,利用数据挖掘(DataMining)的技巧,分析顾客需求的第一手资料.通过各个连锁门店的POS系统,大润发供给链治理中央可以对各个连锁门店的销售、库存、

9、进价等信息系统进行限制,从而实现整个物流业务的统一管理.经过中央信息处理中央,将各个物流节点的信息数据汇总,实现了统一订货.这也就从整体上降低了供给链的运作本钱,并有效地发挥了规模化效应.而且这种宏观订货使以前靠经验来做的事情,变成使用统计数据来对订货进行分析批导,完成了定性到定量治理的转变,从而有效地优化了库存.五、通过集中配送、逆向物流方式,大大降低营运本钱进货作业流程图(图5)仓储进/出货作业程序图、存在问题及对策与沃尔玛的物流系统比拟及未来开展注意的问题1 .沃尔玛利用已有的卫星通讯系统,建立了运输迅速高效率地配送网络,同时利用其这点优势成功限制企业货物流通仓储本钱,采用独到的交叉装卸

10、法图6与E化库存法,使其整个物流过程更为局效.图6交叉装卸2 .大润发的优势,我们认为在其快速扩张的圈地运动中,建立起来的市场覆盖率,同时以外乡化程度高的治理团队,使其经营货物更为新鲜、购物环境廉价、便利.单独建立DC所具备的强采购力与低本钱限制更是其在中国零售业市场竞争的一大优势.但仍然不能否认沃尔玛成为世界第一零售商在库存管理与卫星网络上远胜于大润发.目前沃尔玛正在开发RFID领域,大润发也积极与HP合作争取早日导入RFID进入卖场系统,假设成功的话,也许在中国大润发将成为零售行业的头把交椅.3 .大润发未来开展,虽然我们可以从大润发的资料中得知他们很强调顾客价值,但大量的调查资料与我们自

11、身走访,或以顾客身份光临本地大润发超市的感受是,大润发在其客户效劳上需要加大投入,需要不断提升其效劳质量.虽然大润发透过供给链治理及相关的软件完成供给链信息化增加其竞争力,但仍必须经常保持与供给链各环节成员的面对面的沟通,毕竟商业合作关系维系与增进并非计算机软件技术应用或流程整合所能取代的.出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂,今天下三分,益州疲弊,此诚危急存亡之秋也.然侍卫之臣不懈于内,忠志之士忘身于外者,盖追先帝之殊遇,欲报之于陛下也.诚宜开张圣听,以光先帝遗德,恢弘志士之气,不宜妄自菲薄,引喻失义,以塞忠谏之路也.宫中府中,俱为一体；陟罚臧否,不宜异同.假设有作奸犯科及为忠善者,宜付

12、有司论其刑赏,以昭陛下平明之理；不宜偏私,使内外异法也.侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等,此皆良实,志虑思纯,是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事,事无大小,悉以咨之,然后施行,必能裨补阙漏,有所广益.将军向宠,性行淑均,晓畅军事,试用于昔日,先帝称之日能,是以众议举宠为督：愚以为营中之事,悉以咨之,必能使行阵和睦,优劣得所.亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也；亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也.先帝在时,每与臣论此事,未尝不叹息痛恨于桓、灵也.侍中、尚书、长史、参军,此悉贞良死节之臣,愿陛下亲之、信之,那么汉室之隆,可计日而待也U.臣本布衣,躬耕于南阳,苟全性命于乱世,不求闻达于诸侯.先帝不以臣卑劣,猥自枉屈,三顾臣于草庐之中,咨臣以当世之事,由是感谢,遂许先帝以驱驰.后值倾覆,受任于败军之际,奉命于危难之间,尔来二十有一年矣.先帝知臣谨慎,故临崩寄臣以大事也.受命以来,夙夜忧叹,恐托付不效,以伤先帝之明；故五