HR怎样才叫“懂业务”

1、HR 怎样才叫“懂业务”大家都知道 HR要懂业务，很多人认为懂业务最重要的是懂业务流程，这样算懂业务吗？今天我们探讨什么是真正的懂业务。一、懂业务流程只是懂得了业务的“语言”懂得业务流程、产品知识只是让你能听懂业务人员说的是什么。你更多的时候像一个被动的响应者，懂再多的“语言” ，你最多是一个称职的“翻译” ，而在业务层面你只是“二传手”，不是真正的价值创造者。在招聘的时候你懂了业务知识、产品知识，你可以和求职者更好的交流，但有些你没有听到或者了解到的业务问题，你很难给予回复，通常还是需要业务人员的帮助；在做组织诊断的时候，你最多只能帮助业务人员通过提问，促动思考，帮助理清思路，再诊断相应的人

2、力资源问题 （虽然这一点已经很不容易了） 。这些前提是建立在公司的战略正确的基础上，事实上，因为你懂的只是业务流程和产品知识，很难对这一前提的正确与否做出判断。二、表面上差不多的产品和业务流程，但企业的本质可能完全不同很多公司在产品和业务流程上是类似的，但是在战略、商业模式、核心竞争力却有很大的不同。比如同样是卖鸭子的，周黑鸭和绝味，作为一个顾客你可能体会不出太多区别，但一个是直营，一个是加盟，运作模式完全不同。同样是饭店，看上去都差不多，核心竞争力却不同。有的靠菜品是否好吃，有的靠出菜速度快，有的靠服务好，有的胜在环境.看上去差不多的肯德基麦当劳，本质上差异很大，大家知道麦当劳其实是地产商。

3、所以仅仅懂得产品和业务流程是不够的，因为你看到的可能只是表面。三、业务流程只是在了解企业"内部 "，而决定企业存亡的是能否适应外部环境我们看到，很多外企的业务流程非常严谨，管理也非常成熟。但是，再科学严谨的业务流程，也改变不了有些企业的颓势，因为环境变了，客户需求变了。环境变了，客户需求变了，你首先要向“外”看，了解外部环境是怎么变化的，客户需求是怎么变化的，竞争对手有怎样的变化，整个产业链有怎样的变化，基于这些变化，你要做的是及时调整战略和相应的战术。因为外部的市场环境、客户需求才是企业制定战略的基础， 而业务流程只是战略的配套。如果只是向“内”看，内部流程再严谨，再科学

4、，再有效率，也改变不了企业的颓势。你所有的人力资源诊断都是建立在公司战略的基础上，一旦战略上错了，仅从内部去诊断人力资源根本没有任何意义。皮之不存 ,毛将焉附。“皮”到底是怎样的，你并不知道，你懂的只是业务知识和运作流程，不是真正的懂业务。那什么是懂业务呢？HR 真正懂业务，不是只懂业务的“语言” ，而是要有业务的思维。业务流程和产品知识只是知识，只是在看“内部” ，这不是业务思维。真正的业务思维是用户思维和市场思维，是要向“外”看。我们战略制定的源头最重要的是：用户和市场。当你开始思考用户是谁？需求是什么？市场是怎样的？才开始真正站在懂业务的门口。这才是业务的源头。一个企业的生存和发展，本质

5、上是如何适应外部环境，如何整合内部环境。通过整合内部环境来适应外部环境。所以更宽泛的" 懂业务 "的概念，既需要了解外部环境：包括行业趋势、客户需求、竞争对手.也要理解内部环境：包括业务流程、组织结构、企业文化.而 HR要做的是，在了解外部环境的基础上，理解公司战略，在组织结构、企业文化、人才管理等内部环境方面支持业务的发展，保障战略能有效执行。作为HR，或者 HRBP，我们最缺乏的往往是对于外部环境的认知。那作为 HR我们如何能懂业务呢？我认为不是非得是市场营销人员或产品经理才会懂得市场是什么，就好像HR 做人力资源工作未必比非HR做得更好， HR 只是比非 HR 懂得人

6、力资源的相关知识， 但未必比非 HR更理解员工的想法，这是一样的道理。懂业务关键在于你是否用心观察和思考，从而洞察用户的需求及市场的情况。对于外部市场信息，你可以通过以下途径获得：1、如果你们公司的产品或服务是消费品、各种民用产品等，这些产品或服务大家都很熟悉，你完全可以把自己当做用户，以用户的角度考虑，我们的产品和服务满足了哪些需求，有哪些需求没有被满足，对应的产品哪些方面是可以改进的。2、你也可以问身边的朋友、家人或相关群体看看他们对于公司产品或服务的看法，了解他们的需求，了解大家是怎么评价公司的产品和竞争对手的产品。3、你也可以经常参加一些行业论坛、 展会、看看竞争对手的网站来增加对于市

7、场的了解。4、你也可以跟着跑跑客户，或听听业务的求职者怎么说市场的问题。5、实在没有机会接触外部客户，那通过和公司的市场、销售、产品等部门多聊聊，来获得相应信息。但是请注意，懂业务仅有市场信息是不够的，真正的业务思维是如何处理信息：我们需要思考：我们的用户到底是谁？（就像你的人才画像一样，你需要描绘用户画像）他们有哪些需求？市面上的产品满足了客户的哪些需求？（我们往往关注竞争对手，而不是真正关注客户需求）还有哪些缺口？（雷军说“站在风口，猪也能飞起来”，所谓风口，是指市场缺口，缺口是看增量市场，而不是看存量市场）我们的产品是否能满足这种缺口？如何设计产品？（基于用户和市场来定义产品，而不是仅仅

8、看技术，技术只是实现产品的手段）谁才是真正的竞争对手？ （比如，联通和移动未必是竞争对手， 真正的对手可能是腾讯）我的品牌策略是什么？需要树立怎样的产品形象？（从小米 NOTE2到小米 MIX2，你思考小米的品牌形象和最初有哪些不同？）对应的营销推广怎么做？用哪些渠道？当你不断的对以上问题找答案的时候，你开始形成用户思维、市场思维的习惯，这个时候才真正进入懂业务阶段。有些人会说，我不是产品经理，也不是市场营销人员，万一我的思路是错误的呢？其实，正确与否不重要，关键是养成这样的思维习惯，首先便于你理解公司营销工作的问题，以及对应的产品、供应链的问题，其次业务理解到一定程度，你甚至还能发现公司战略

9、和运营中存在的问题，同时也有助于形成后续的人力资源工作策略。因为只有这个时候，当你能看清楚公司的内外部环境，才有可能实施有针对性的人力资源策略。这也是大部分老板对 HR不满的根源。（当然责任并不都在HR）这个时候，你对于业务的理解真正形成了闭环：前端基于用户和市场，你知道需要怎样的产品，相应生成品牌策略、产品策略、渠道策略、促销策略等；中端基于你定义的产品，以及产品相应的数量、质量、成本、交期、工艺要求，也进一步明确了研发和生产的策略；后端是你的支持系统，包括财务、人力资源、信息化建设等，保障战略的有效执行。顶层设计是你的法人治理结构，以及相应的管控模式、组织结构等。这样你就把整个业务价值链及

10、管理价值链连接在一起。（当然，以上这些还是工业化时代的产物，互联网时代有很多的不同，我们这里只是为了把企业基本运作说清楚）做由外而内的 HR当你开始考虑如何让内部环境去适应外部环境，你不仅关注企业内部，如人才、文化、组织，并真正找到源头用户和市场，去理解公司的市场环境和客户需求。这个时候，你就形成 outside-in 的视角和习惯，成为尤里奇教授所说的由外而内的HR。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠

11、谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也； 亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。 先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、 尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。