Aieqby度人力资源部质量管理体系运行情况报告

1、生命是永恒不断的创造，因为在它内部蕴含着过剩的精力，它不断流溢，越出时间和空间的界限，它不停地追求，以形形色色的自我表现的形式表现出来。泰戈尔2004年度人力资源部质量管理体系运行情况报告 人力资源部依据审核计划要求，对QMS在本部的实施运行的状况进行评价分析，并根据部门在此次评审中所负的职责以及策划输入中的调研主题进行汇报，如有不妥，请予指正。一、质量管理体系在本部门的运行状况 质量管理体系推行一年来，人力资源部在每一个环节、每一项业务流程中始终贯彻执行，保证了运行的平稳和工作的连贯性。一年来质量体系在本部门的运行呈现如下特点： 1、工作人员建立了质量意识，从过去的被动应付逐步成为自觉的规范

2、操作，已基本成为“体系人”。 2、工作人员对质量方针、质量目标以及体系文件有了一定层次的理解和认识，能够有效的利用体系文件指导业务操作； 3、能够不断实施质量改进和工作效果的评估，提升部门的管理工作水平。由于体系文件整体运行时间较短，修改的频次又比较多，体系的稳定性还未能完全建立。虽然对主控文件中的活动过程进行了改进和优化，但个别流程仍不够简洁。二、QMS的有效性和适宜性评价 1、文件化体系的评价。本部室文件化体系结构是根据识别出的过程活动找出标准条款编写完成的，主控文件能够体现出与实际活动的关联性。同时在运行中强调“过程”控制，基本达到了对人力资源、薪酬福利、绩效、培训等活动的控制和管理。经

3、过一年的有效运行，本部的文件化体系描述过程与实际活动相适宜。 2、QMS运行过程的领导能力和管理能力的评价。主管人力资源的副总经理在质量管理体系中起到了带领、引导的作用，同时促使并且激励人力资源部的工作团队积极参与，贯彻质量体系的始终，在运行过程中，针对工作中出现的各种问题，及时做出分析和判断，确保质量管理体系的有效性。与此同时对部室员工工作做了明确的设计，确定内部各接口的信息流向，明确各岗位职责，按照文件要求不定期实施内部自查，提高员工的执行能力，在管理上强调持续改进，促成了贯标工作在本部门的有效运行。 3、持续改进工作中文件修改完善过程的自我评价。人力资源部通过检查及绩效考核、部门内部审核

4、，及时找出了一些体系文件当中与实际活动衔接不畅，存在的问题的环节，反复进行调研，提出修改意见，例如人员调配管理规定、培训报销规定等及时向质管办申请追加完善，满足实际需求。同时还果断做出了文件合并，重组流程的措施，确保了主控文件流程的简洁有效。 4、培训教育评价。人力资源部定期开展对体系文件以及更改后的体系文件的培训，通过人力资源内部计算机信息平台、工作例会对员工进行宣讲，采用分组讨论和提问的形式，加深员工的理解和记忆。同时配合持续改进质量体系的工作，制作了深入开展思想认识，推进持续改进质量体系工作的教育培训方案，对集团各部室员工进行了态度培训，使员工进一步理解了质量方针的内涵，提高了公司本部各

5、级人员的服务意识。 5、QMS在本部门运行过程的分析评价。人力资源部文件资料管理员根据文件管理的标准要求，保证了文件和质量记录的清晰、完整，同时对于各种互传性的资料建立了相应的发放记录本，使体系在本部的运行过程得以体现、易于识别。另外在实际运行中有些记录并非质量记录，但作为一种管理工具，能够体现部分质量活动的表单，如工资变动单、工资表等均做出了明确的界定，予以保留，促使体系运行受控有效。三、人力资源部全年质量目标完成情况； 依据集团公司质量总目标分解并制定本部门2004年质量分目标，即为： （1）培训计划完成率100%； （2）培训有效率100%； （3）持证上岗率100%； （4）文件资料归

6、档合格95%。 企业要发展就要留住人才、培养人才，所以2004年人力资源部制定的质量目标倾向于培训管理工作，今年集团公司共培训4586人次（包括在岗和岗前），培训覆盖率达149%，与去年的培训覆盖率70%相比，有显著上升。同时100%完成了年初的即定计划，并新增强了7大型培训项目。由集团组织的各类内部培训受训人数达3768人，外派培训167人，联营员工岗前培训651人，其中有626人通过考试正式上岗。今年人力资源部还尝试了课程设置较为灵活的远程教育、参与性强的户外拓展训练、以及由公司管理人员担任讲师的内部集中培训等，在培训效果上重点加强了对师资的选择与评估，培训后的跟踪验证，经过评估总有效率达

7、100%。与此同时对所属自营、联营营业员职业资格进行了统一要求，并按时复审、检验各类技术工种的技术等级，实现了技术工种人员持证上岗率100%。人力资源部基础信息资料均按文件管理要求进行归档，并保持电子版记录，同时在人力资源内部进行信息共享，有效的规避了无效劳动，在各项检查中未发生一项不合格。完成了归档合格率95%的要求。 2004年人力资源部质量目标完成情况较为理想，但这是个动态改进的过程，所以必须进一步引发思考，使得我部的质量目标在新的一年里框架更加清晰，细节更加细致。四、2004年人力资源工作回顾 1、管理人员贯彻经营战略目标的作用及对一体化改革的适应性 今年是集团公司全面运行质量管理体系

8、关键的一年，公司年初经过管理评审确定了经营战略目标，并经层层分解产生了各部门具体了质量目标、任务和要求，各级管理人员从思想、行动上都进行了新的转换，大家深刻认识到，公司的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业全体工作人员的通力执行，否则再好的战略也很难推行下去，更不要奢望会有好的结果。从前习惯于跟着感觉走的思想必然会阻碍目标的实现。 可以看出，管理人员贯彻经营战略目标决心和信心是饱满的，集团高层管理人员在贯彻经营战略目标具有一定的紧迫感和旺盛的运作欲，能够保持指令的简明清晰，身体力行，带领组织自上而下，层层执行，并且全力提

9、供支持战略目标实现所需的结构和资源。中层、执行管理层实施本部门的质量目标时绝大部分管理人员能够以身作则，率先垂范，促使并激励所领导的部门和团队积极参与，贯彻始终，确保本部门的质量目标得以实现，集团公司管理人员基本形成了整体优势，自动自发的建立了企业的贯彻经营战略目标的层层执行的文化。 集团公司经营管理一体化改革两年来，管理人员的思想和行为也在发生着种种变化，大家一方面根据经营管理一体化即定的方向执行工作外，另一方面加快了工作角色的置换，不再维持原有的惯性工作方法，今年由于质量管理体系的全面运行，采购与现场的职责进行了明确的确认和划分，职责上纠缠不清的现象得以缓解，今年大家将更多关注的目光集中在

10、业务流程对具体经营管理工作的影响上，如何简化流程，达到有效控制？成为采购与卖场之间沟通最多的课题，从前那种公开化的、针锋相对的纷争日益减少，大家都在尽力巩固企业在市场的地位。尽管还有极个别的管理人员受一些深层次的利益驱动因素和失落心理影响，对一体化改革仍然存在一些抵触情绪外，绝大部分管理者在经营管理一体化改革这场革命性的变革中从思想观念到具体行为上的确有了一个渐进式的变化，管理人员执行指令的力度有所加强，从现状看可以肯定的是，各级管理者对通过提高自身素质来适应集团公司改革发展需要的要求比较迫切明显，在思想观念上能够适应集团一体化改革的要求。 2、以“顾客为关注焦点”理念的认可评价 当今社会产品

11、的同质化越来越严重，创造顾客的心理价值成为商业运作的关键，要赢得顾客，就必须以“顾客为关注焦点”为顾客创造更多的让渡价值，而且要比对手创造得更多，除了通过创新来提高产品的功能价值以外，最有效的是进一步提高服务价值、人员价值和形象价值，尤其是要提升品牌的形象价值；要采取更多的办法，降低顾客的购买成本，提供更便宜、更省时、更省力、更省心的产品与服务。集团公司年初提出以“关注顾客”为主旨的质量方针，就是要对公司服务顾客的体系进行重建。作为商业企业的经营者、管理者“关注顾客”决非一日兴起的理念，而是长期积淀的经营谋略，集团公司各级人员对“以顾客为关注焦点”的认识从各类培训、内部宣传阵地上加深了理解，现

12、在已根植人心。 但是这仅仅是放在员工心里的一句“口号”而已，公司并没有围绕提高顾客满意度，实施有效的“顾客满意经营策略”。所以集团公司进一步理清经营观念，建立以顾客为导向，以促使顾客生活更舒适化为目的，不断规范我们的服务体系，重建价值链，建立属于友好集团“以顾客为关注焦点”的销售循环体系，由此创造顾客的忠诚度，从而稳固长期的市场地位。其次关注我们的第二大顾客群体供货商，加强对这个群体的服务，而不是以各种偏颇的方式牵制供货商，刁难供货商，在商品选优淘劣过程中“义”字当先。 从全年质量方针贯彻上来看，值得肯定的是“以顾客为关注焦点”的观念已实实在在渗透到了经营活动的始末，深入到了员工的心中。 3、

13、绩效考核实施的效果评价及分析 2004年人力资源部根据上年评审结果在集团公司本部建立了目标管理的绩效考核评价体系，并将集团公司战略目标与各级人员的具体工作联系起来，经过层层分解，把绩效目标逐级落实到各部门、以至各岗位，通过有效的绩效考核“压力链”让每一位员工都承担起了相应的责任。今年人力资源部还将绩效考核体系与员工的利益分配形式进行了结合，个人考核结果不光在工资分配上得以体现，在职务升迁上也成为了重要依据。经过为期一年的运行，绩效考核体系的建立促成了企业管理的改进，使各项活动的目的性更为明确。同时还为改进组织结构和职责分工提供了一定的帮助，如资产管理部对固定资产台帐建立加快了进度；财务部对往来

14、款清缴工作加大力度并制定相应管理办法；物流配送部规范了车辆安全管理的整套流程等等，通过绩效体系在公司本部的运行员工工作的自觉性和积极性得到了提高，上、下级关系得到了进一步的完善。 不容忽视的是各部门的关键绩效指标还不能完全体现相关专业的核心特点，量化程度不明显，同时个别部室管理人员对绩效考核认识仍存在偏差，对员工考核原则性不强，随心所欲，老好人主义，考核结果千篇一律，无差异性和均优性并存。原本绩效考核应由员工的直接上级监督、评价，但事与愿反，更多的情况是由人力资源部承担，导致人力资源部的考核工作人员苦恼于自己的专业知识不够，不能同时对财务、采购和物流、营运部门人员的工作情况作出评价。 在实施绩

15、效考核中，我们也发现，干的多错的多扣的也多，员工不再愿意多承担责任，惟恐做事多了就会出错多，有的员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益的角度出发，而是首先维护自己，对于工作中同事遇到的困难也不向从前那样施手援助，而是坐观其错。 4、培训教育实施的效果评价及分析 在信息迅速发展的时代，企业员工的才干和对公司的忠诚度比以往任何时候都重要，企业不仅应极力留住现有人才，而且应不断培养新的人才，加强员工培训工作，提升员工的整体素质已成为集团公司的当务之急，2004年人力资源部经过缜密思考和设计，形成了一整套与企业实际相适应的、严格的培训制度和年度培训规划，实施过程中不断调整和改进培训方式，

16、尽可能地符合企业发展的利益，培养符合企业发展需要的人才，今年选送11名学习能力强、有发展潜力的中、高层管理人员参加为期四个月的“国际NEBS职业经理人”课程，同时为励炼友好团队，组织280余人参加户外拓展训练，面对集团新的业态出现，组织170余人参加“超市业态模式培训，为天百超市开幕奠定了基础，下半年还对上岗达6个月以上的员工进行了持续培训，验证了岗位技能的符合性。今年人力资源部通过不同层次、不同专业的技术培训教育，让新进员工适应了岗位的要求，提高和改善了各级员工的工作绩效，集团公司员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都得到了进一步加强，整体人才结构得到了提升。 不能否认的是人力资源的

17、培训开发的体系仍然未能完全建立，培训经费的桎梏，培训内容与实际需要的脱节依然存在，培训效果不明显，听着感动，想着激动，回去不动的现象也有发生，从整体来看培训工作仍然缺乏系统性，更缺乏一支专门研究员工培训的专业队伍，还没有开发出一套符合企业要求的内部培训教材，还没有成立专门的内训讲师队伍，同时“全员培训、终身培训”的观念还未树立。 5、全员竞争上岗实施的效果评价 2004年为了进一步提高公司人员配置的合理性，积极探索适合企业发展需要的选拔、使用、培养、储备的用人之路，为员工提供开明的成长途径成为2004年人力资源部全年工作的一个重头戏。2004年3月公司率先在人力资源部进行了全员竞争上岗的尝试，

18、9个初级管理岗位全部拿出来向全集团范围发布招聘启事，2名来自基层的普通员工一路经过“赛马”程序进入人力资源行列，下半年，公司将本部64个初级管理岗位再次拿出，99名员工参加了竞聘，最终符合公司用人标准和岗位要求的合适人选经过转岗培训很快的适应了新的角色。 通过全员竞争上岗进一步“激活”了人力资本，使广大员工产生了危机意识，强化了竞争意识，大家各自加强学习成为了一种自觉行动，与此同时全员竞争上岗的实施，有效的促进了集团整体管理水平和工作效能的提高。 6、岗位测评结果及实施岗位测评可行性分析 2004年集团工资结构由原来的岗位等级工资调整为岗位绩效工资，由原来工资基数整体参与考核变为绩效工资基数参

19、与考核，把员工创造性开展工作取得的业绩与薪酬考核融为了一体，从技术上避免了因其它部门考核指标下达不合理而影响到员工收入大起大落。下半年，人力资源部依据“因岗定薪、岗变薪变、绩优薪优”的原则，通过岗位价值评估模型，建立了岗位价值评估体系、薪酬等级、薪酬标准三大模块，最终形成了薪酬价值评估标准，人力资源部成立专项工作小组，通过为期半年的岗位测评工作，建立了符合企业竞争需要的新的岗位薪酬体系，该体系将收入与员工的岗位、业绩、能力等因素进行挂钩，打破了专业技术技术人员、管理人员和工人之间的身份界限，同时适当拉开了不同岗位之间的收入差距，使收入向优秀人才和关键岗位倾斜，对于部分关键岗位还实行了协议工资制

20、，对于有突出贡献的人才，还将实行重奖。 新的岗位薪酬体系以激励员工、留住人才为支点，从技术上解决了集团公司目前相同（相近）职位的员工因在技能、经验、资源占有、工作效率等方面的差异，导致贡献不同的现状；同时也弥补目前只能通过职务晋升的方式提高薪酬待遇的“一岗一薪”薪酬结构缺陷，应该可以看到的是“同岗不同薪”即增加了工资变动的灵活性，又引导了员工重视个人技能的增长和能力的提高，由于新的薪酬体系与职工的切身利益有着密切的联系，正式实行后，势必会造成企业内部员工之间的攀比和争论，但岗位测评要素选择的科学性、测评工具的有效性均是通过专业检验和论证的，所以新的薪酬体系在正式运行后，其适宜性和符合性将得到进

21、一步的检验。 7、人力资源异动管理的效果评价 2004年集团公司劳动合同到期员工共计698人，到期终止共计107名，占劳动合同到期比例的15.3%，是历年来终止比例最大的一年。另外协商解除6人、违纪解除劳动合同6人、调出集团公司4人、辞职25人。其中辞职人员中主任、初级管理岗以上离职人员18人，占本级总人数的10.78%。全年离职人员年龄在35岁（包含35岁）以下的人员占总离职人员的79.41%。数据充分显示今年员工的异动较往年有了明显的增长，离职人员的年龄出现失衡，初级管理岗位以上的离职人员比例明显增大。由于今年各单位终止劳动合同的考核标准不一致，员工法律知识及维权意识不断增强，给此项工作带

22、来了诸多困难，集团人力资源部及各基层单位做了大量细致耐心的解释工作，并且做到了程序合法合理，政策解释准确及时，使得今年的劳动合同续签、终止、解除工作基本顺利完成。五、2005年工作思路及对策 1、改变管理人员思维观念。破除管理人员的经验主义思想，树立靠流程管理，按规矩办事的习惯；同时破除按部就班的思想，树立持续改进观念，集团公司经营战略目标能否实现、质量管理体系能否运行顺畅、取得预期的效果关键在于人，在于“体系”中每个人是否承担起相应的职责，取决于人“正确的做事”的能力如何，所以今后，我们要把管理人员任免、是否续签合同和在质量管理体系中的执行能力结合到一起考核，并且在人才的选拔和管理者任用方面

23、实施动态管理。 2、改革用人机制，更新用人理念。将人作为资源进行开发，采取“三结合”的方法（即竞争上岗与择优录用相结合、内部培养与外部引进相结合、聘任制与淘汰制相结合）不拘一格地将有真才实学、有真本事的人充实到关键岗位上去，同时有意识地加大换岗交流的力度，在实践中锻炼年轻管理者，促进他们能力的提高。 3、强化团队意识。集团公司经历了多次人事制度的改革、经营机制的调整及各种市场风险的袭击，员工的忠诚度和凝聚力与以往相比，呈现下降趋势，同时我们也发现，公司每个人作为个体时，反而能够发挥自身优势，但作为团队成员时，合作性就不强，所以2005年公司将以团队建设作为主题，贯穿到各类工作中，要象学习执行力

24、一样，积极倡导团队建设，建立友好集团的团队文化。 4、塑造人力资源管理者。通过人力资源培训体系的建立与参与，逐渐使非人力资源的人力资源管理成为各级管理人员有效管理下属的基本胜任特征，人力资源部就绩效管理、培训管理、激励管理、劳动关系管理四大模块向所有管理者进行宣贯，使每一位管理人员都成为人力资源管理者，形成公司整体联动，共同开发和培养员工素质，实现集团公司员工队伍整体素质的提高。 5、梳理组织结构体系。公司发展到一定阶段，有一些矛盾已日渐暴露如：“组织内部沟通速度缓慢”、“部门之间缺乏合作”、“对客户的抱怨反映迟缓”等问题，于是，调整并建立符合公司实际情况的组织结构体系将是人力资源在2005年

25、度需投入的重点工作。我们将基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析以及门店对今后现场管理的设想，梳理出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责尽量清晰明朗，减少空白点、重叠点的发生，争取做到组织架构的科学适用，使公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。 6、实现人员考核一体化。人力资源部在2004年绩效考核工作的基础上，着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。同时将管理人员年度考察、考评工作纳入绩效考核的日常管理中，与普通员工共同形成一套业绩衡量体系，明确经济指标、管理指标、形成动态管理。由于绩效考

26、核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法，使绩效考核的运用成为企业战略目标实现的助手。 7、搭建培训体系。建立一整套与企业实际相适应的、严格的培训体系，组建一批专门研究培训内容、培训方式、培训效果的专业人才，建立内部培训讲师队伍。同时加大培训经费的力度，提高培训质量，扩大培训范围，复制更多、更优秀的、符合企业需要的人才，并把培训与员工的职位升迁、薪酬变化紧密结合起来。 8、修订并完善职位说明书。以岗位测评结果为依据，进一步梳理职位说明书使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，使公司更加了解各部门、各职位全面的工作要素，适时进行扩、缩编制。详细的职位说明书也将给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。 9、激励机制的建立。员工激励是福利政策的延伸与补充，涵盖了物质激励和精神激励两大部分。