现代购物中心招商与经营管理

1、深圳市新摩尔商业管理公司杨宝民 王煜购物中心分类购物中心分类目前中国市场上对购物中心的分类有很多种，目前中国市场上对购物中心的分类有很多种，多数以美国为依据，我们认为购物中心业态虽多数以美国为依据，我们认为购物中心业态虽然是从美国诞生的，但美国与中国的国情差别然是从美国诞生的，但美国与中国的国情差别太大，购物中心在中国的发展过程中已经产生太大，购物中心在中国的发展过程中已经产生了变异。了变异。购物中心分类购物中心分类按美国的分类很多不适合中国国情。目前按地域分类最常见的中国购物中心有商业中心型、郊区型、社区型3类，超广域型MALL在中国还没成功案例（其它分类不做本案重点）如果说前期的市场研究、

2、地段选址、项目定位及规划如果说前期的市场研究、地段选址、项目定位及规划设计只是一场战役前期的战略决策、谋划布局。招商则是设计只是一场战役前期的战略决策、谋划布局。招商则是整个战役正式开始的攻坚战，是前期战略战术是否正确的整个战役正式开始的攻坚战，是前期战略战术是否正确的最直接验证，也是后期收取战役果实的物资基础。如果仅最直接验证，也是后期收取战役果实的物资基础。如果仅从经营管理的操作层面上看，项目的市场研究（含选址）、从经营管理的操作层面上看，项目的市场研究（含选址）、定位、规划设计、招商、经营管理这五个环节是购物中心定位、规划设计、招商、经营管理这五个环节是购物中心开发的共同重要的五个环节，

3、忽视弱化其中任何一个环节开发的共同重要的五个环节，忽视弱化其中任何一个环节的后果都是严重而致命的，当然所有这些环节都要基于一的后果都是严重而致命的，当然所有这些环节都要基于一个重要前提：开发资金的充足！个重要前提：开发资金的充足！市场研究市场研究（选址）（选址）运营管理运营管理招商招商规划设计规划设计定位定位建筑策划建筑策划委托招商自行招商混合招商委托招商通常是指与专业商业管理公司签订委托代理协议，由商业管理公司帮助招商，发展商原则上不干涉招商过程，只对的招商条件做最后拍板决策工作。此类方式适合那些对商业地产开发没有经验或不将开发商业地当作公司未来发展方向，仅希望将具体项目做成，不希望浪费太多

4、精力在不熟悉的商业领域的发展商。发展商自行组建团队，完成整个招商工作。严格管理控制招商进度、商户筛选、招商条件、人员管理等各环节。此类方式适合那些对商业地产开发有丰富经验，拥有大量商业人才，并将开发商业地当作公司未来发展主要方向的企业比如万达集团。自行招商混合招商在委托商业代理公司进行招商的同时自行组建招商团队共同参与招商。此类招商适合那些对商业地产开发有一定经验，但无论是开发理念、管理水平、商户资源、商业人才等各方面的能力都不够强，需要借助外力完成任务或希望提高某一项领域水平的发展商。（如做高档购物中心时需要对世界奢侈品名牌进行委托招商）。方式方式优点优点缺点缺点成本成本 收益收益委托招商委

5、托招商 快速、所招品牌快速、所招品牌好、操作专业好、操作专业受制代理商，代受制代理商，代理商好坏关系项理商好坏关系项目成败目成败高高学习了先进的招商经学习了先进的招商经验、提高招商效率、验、提高招商效率、有优质商户留下有优质商户留下自行招商自行招商 整体掌控招商过整体掌控招商过程、程、受自有商业人才受自有商业人才制约，制约，低低锻炼培养大批自有商锻炼培养大批自有商业人才，获得商业招业人才，获得商业招商经验商经验混合招商混合招商 相对把控招商过相对把控招商过程，进退都有余程，进退都有余地，地，管理协调难度大管理协调难度大 中中学习先进经验同时锻学习先进经验同时锻炼培养了自有人才，炼培养了自有人才

6、，保持商户品质与速度保持商户品质与速度招商推广策略招商进度及品质控制业务流程及条件审批控制招商团队的组建及管理 商户定位及组合策略招商条件及谈判策略招商策略招商策略项项目定位规划设计规划设计目标标市场场定位市场研场研究 推广策略推广策略 团队管理团队管理 招商控制招商控制 商户组合商户组合 招商条件招商条件 商户定位商户定位 竞争因素竞争因素机遇因素机遇因素市场因素市场因素多少数量多少数量什么档次什么档次什么类别什么类别什什么区么区域域资源因素资源因素商户定位商户定位低档低档中档中档高档高档奢侈品奢侈品Armani,Chanel,LV,Cartier,TiffanyArmani,Chanel,

7、LV,Cartier,Tiffany如：如：青岛海信广场，北京青岛海信广场，北京新光天地、金融街购物中新光天地、金融街购物中心心 S.T. DupontS.T. Dupont、 宝姿、宝姿、GUESSGUESS、CK CK 如东方新天地；世贸天阶如东方新天地；世贸天阶班尼路、左丹奴班尼路、左丹奴、金顿、老爷车金顿、老爷车如：国内各大卖场型购物中心如：国内各大卖场型购物中心项目定位目标市场商户定位商户定位不仅要与项目定位相符合，同时也要与目标市场的需求层次相符合娱娱 乐乐 专卖专卖店店 主力店主力店 次主力店次主力店餐餐 饮饮商户组合是指各不同品牌不同业态的商户在楼层商户组合是指各不同品牌不同业

8、态的商户在楼层分布、区位分布、类型分布及档次分布上的组合分布、区位分布、类型分布及档次分布上的组合策略。各不同品牌、不同商业类型之间不仅存在策略。各不同品牌、不同商业类型之间不仅存在品牌共生现象，还存在品牌互补与品牌排斥现象。品牌共生现象，还存在品牌互补与品牌排斥现象。同时不同的商户组合还会产生不同的品牌效应及同时不同的商户组合还会产生不同的品牌效应及租金收益。租金收益。利用好品牌共生性与品牌互补性可以大大提高利用好品牌共生性与品牌互补性可以大大提高双方的营业效益，处理不好品牌排斥问题不仅双方的营业效益，处理不好品牌排斥问题不仅导致营业下滑甚至导致优质品牌流失。如各奢导致营业下滑甚至导致优质品

9、牌流失。如各奢侈品品牌商户存在品牌共生现象侈品品牌商户存在品牌共生现象商户位置的放置也很有学问，一般档次高、行业地位高的商户位置的放置也很有学问，一般档次高、行业地位高的品牌要放置在优势位置，醒目位置。所以奢侈品招商过程品牌要放置在优势位置，醒目位置。所以奢侈品招商过程中各品牌非常关心左右邻居是谁，如果将较低档次的品牌中各品牌非常关心左右邻居是谁，如果将较低档次的品牌放置在比其更好的位置，则会导致品牌拒绝入场。放置在比其更好的位置，则会导致品牌拒绝入场。位置差位置差位置好位置好品牌档次、影响力及形象品牌档次、影响力及形象1F负2楼规划图 （一楼）奥运店的规划图1F Floor Plan青岛海信

10、广场国际品牌规划举例 （二楼）奥运店的规划图2F Floor Plan不同类别的商户还存在业态互补现象：业态互补是指两种不同类别的商户还存在业态互补现象：业态互补是指两种不同的商业形态可以共享客流，可以相互促进对方营业效不同的商业形态可以共享客流，可以相互促进对方营业效益的商业现象。益的商业现象。负一负一 楼楼一一 楼楼二二 楼楼三三 楼楼档次高、形像好、租金高：如奢侈品店、珠宝、化妆品店等中档次、中租金：如服装店、礼品店等档次低、租金低、目的性消费如餐饮、娱乐档次低、形像差、租金低：如超市、运动休闲服装、鞋类等租金承受能力的不同及人流带动的不同也导致商户的组合分布不同。购物中心的商户组合与百

11、货的商户组合有着根本的区别，这购物中心的商户组合与百货的商户组合有着根本的区别，这一点很多从业人员没真正区别开。百货是以品类组合品牌的，一点很多从业人员没真正区别开。百货是以品类组合品牌的，一般会将各楼层进行品类规划，如一楼为化妆品珠宝名表等一般会将各楼层进行品类规划，如一楼为化妆品珠宝名表等等；二楼、三楼为女装；四楼通常为男装；五楼休闲运动；等；二楼、三楼为女装；四楼通常为男装；五楼休闲运动；六楼童用及家居；六楼以上是餐饮娱乐健身等等。各品牌必六楼童用及家居；六楼以上是餐饮娱乐健身等等。各品牌必需服从品类规划不得跨越楼层，只有个别非常强势品牌入驻，需服从品类规划不得跨越楼层，只有个别非常强势

12、品牌入驻，才会考虑将其破例放置在一楼最好位置。才会考虑将其破例放置在一楼最好位置。商户组合还有一个很重要的因素是要找到品牌效益、人流带商户组合还有一个很重要的因素是要找到品牌效益、人流带动、租金效益、形象效益的最佳平衡点。因为不同的业态、动、租金效益、形象效益的最佳平衡点。因为不同的业态、不同的商户品牌具有不同的品牌影响力、客流带动力、形象不同的商户品牌具有不同的品牌影响力、客流带动力、形象冲击力及租金收益力等等个性化因素。冲击力及租金收益力等等个性化因素。 主力店是指承租面积大，品牌知名度高，美誉度高，有大批忠实顾客，并具有高水平管理能力，能依靠自我能力吸引客流存活下来的大型零售品牌。 肯德

13、基肯德基必胜客必胜客国美主力店主力店如百盛、沃尔玛等如百盛、沃尔玛等星巴克星巴克玩具反斗城玩具反斗城百货超市家居建材大型专业店影院溜冰场大型餐饮电子游戏室类类 型型西武、莲卡佛、美美、太平洋、百盛、乐宾、乐天、王府井、银泰西武、莲卡佛、美美、太平洋、百盛、乐宾、乐天、王府井、银泰沃尔玛、家乐福、吉之岛、大润发、百佳、新一佳、人人乐沃尔玛、家乐福、吉之岛、大润发、百佳、新一佳、人人乐宜家、美凯龙、居然之家宜家、美凯龙、居然之家百安居、东方家园等等百安居、东方家园等等国美、苏宁、运动国美、苏宁、运动100、迪卡侬、玩具反斗城、迪卡侬、玩具反斗城等等等等星美、星美、UME、中影、嘉禾、万达院线、中影

14、、嘉禾、万达院线等等等等冠军、缤纷万象冠军、缤纷万象、司凯特、尚美、国贸、司凯特、尚美、国贸等等等等俏江南、鼎泰丰、巴蜀风、小肥羊、全聚德、东来顺等等俏江南、鼎泰丰、巴蜀风、小肥羊、全聚德、东来顺等等神采飞场、汤姆熊、方特乐园等等神采飞场、汤姆熊、方特乐园等等品品 牌牌商业中心型商业中心型3 31 1社区型社区型郊区型郊区型2 2并不是所有购物中必需要有主力店，因为主力店要占用大面积商业，租金低，硬件设施投放高，对交通条件要求高，所以对于已经处于核心商圈，人流量有保证的地段的商业，完全可以不要主力店，如北京的东方新天地主要消费为本社区居民，商圈辐射范围有限，无主力店很难存活，主力店多为大卖场。

15、人气不足，无主力店很难存活，要走主题型路线土地成本递减土地成本递减, ,客流量递减客流量递减租金递增租金递增城市商业中心城市商业中心1 1区域中心型区域中心型2 2黄金、珠宝黄金、珠宝服装、专卖店服装、专卖店百货公司百货公司购物中心购物中心商业街商业街手机通讯手机通讯银行银行批发市场批发市场专业市场专业市场餐饮餐饮娱乐娱乐汽车市场家居建材大型餐饮3 34 4小型超市小型超市服装店服装店餐饮店餐饮店娱乐娱乐社区配套社区配套便利店便利店汽配市场汽配市场家居建材家居建材大型餐饮大型餐饮大型娱乐大型娱乐农贸市场农贸市场工厂工厂批发市场批发市场专业市场专业市场大型综合超市大型综合超市服装店服装店餐饮店餐

16、饮店娱乐娱乐社区配套社区配套便利店便利店社区型社区型郊区型郊区型土地成本递减土地成本递减, ,客流量递减客流量递减租金递增租金递增并不是某某与主力店某高层有关系就能将该主力店招来，并不是某某与主力店某高层有关系就能将该主力店招来，这只是发展商与地方官员打交道常用的思维模式。各主力这只是发展商与地方官员打交道常用的思维模式。各主力店来不来开店有一套很专业很系统、多部门参与的评估体店来不来开店有一套很专业很系统、多部门参与的评估体系，与某高层认识只能促使加快各环节的进展速度，很难系，与某高层认识只能促使加快各环节的进展速度，很难影响到最终结果。每个店的开店的成本投资均在数千万以影响到最终结果。每个

17、店的开店的成本投资均在数千万以上，主力店来不来主要取决于：地段、人口数量及购买力、上，主力店来不来主要取决于：地段、人口数量及购买力、竞争因素、交通环境、硬件条件、商务条件、物流配送、竞争因素、交通环境、硬件条件、商务条件、物流配送、发展战略等等综合因素。所以在项目选址、设计之前要对发展战略等等综合因素。所以在项目选址、设计之前要对市场进行深入研究、确定定位后最好能与主力店进行洽谈市场进行深入研究、确定定位后最好能与主力店进行洽谈沟通，按照主力店的承租要求进行建设是风险最小的开发沟通，按照主力店的承租要求进行建设是风险最小的开发方案，同样如果一切均按照主力店要求去选址建设就不愁方案，同样如果一

18、切均按照主力店要求去选址建设就不愁招不来好的主力店招不来好的主力店。沃尔玛市场部负责新店选址、新店开业、市场调研。沃尔玛选址一般都会选择客沃尔玛市场部负责新店选址、新店开业、市场调研。沃尔玛选址一般都会选择客流量大、车流多、停车设施良好、交通便利以及商店的相容性高的地点。流量大、车流多、停车设施良好、交通便利以及商店的相容性高的地点。沃尔玛选址要考虑的因素沃尔玛选址要考虑的因素周和周和边特边特人点人点群群的的规规模模竞竞争争水水平平运运输输的的便便利利性性能能否否停停车车附附近近商商店店的的特特点点房房产产成成本本合合同同期期限限人人口口变变动动趋趋势势法法律律条条文文其其他他沃尔玛的典范商店

19、深圳宝安前进路店家乐福选址要求：(1)开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南郊一个小镇的十字路口，异常火爆，大家都说去十字路口，把店名都给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。 (2) 3千米5千米商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车8千米车程，不超过20分钟的心理承受力。家乐福在选定商圈的时候充分体现了细致入微的理念，它通过5分钟、10分钟的步行距离来测定商圈；用自行车的行驶速度来确定小片、中片和大片。然后对这些区域进行细化，搞清楚某片区内的人口规模和特征，包括年龄分布、文化水平、职业分布以及人均可支配收入等。同时还要计

20、算出不同区域内的人口数量和密度，从而划定重点销售区域和普通销售区域 (4)灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下，也可开在四五层，但最佳为地面一层、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这一点比沃尔玛、麦德龙灵活。(5)家乐福对大卖场面积要求在2万平方米左右，层高6米，专用卸货区宽度30米左右。家乐福大卖场对柱距要求为8米10米或9米9米。(6)家乐福大卖场要求配备大型停车场，并且停车场与大卖场之间联系方便。太平洋百货选址标准：1）城市的商业中心、规划中大型商业地块；2）交通便利性：公交车、小车、摩托车、自行车等交通工具来往畅通，使得顾客便利通达店址；3）城市人口：100万以

21、上。物业基本要求4）项目建筑面积：单层店面积：15,000以上（首层）；多层店面积：20,00030,000(每层面积：4,000以上)；5）楼高三层以上，首层层高5m，二层以上层高4.5m；6）楼板承重：450kg/；7）柱距：8.4m8.4m；8）配套设施：扶梯、货梯、中央空调、消防分区、卸货区；9）广场面积：门前广场面积至少1,000；10）中庭面积：中庭面积(包含电梯井)至少500；11）停车位：100个/10000。次主力店招商，次主力店要比主力店招商容易一些，因为如果已经成功招来知名主力店，次主力店通常会跟随而来，很多次主力店甚至还与主力店签署有战略合作协议，主力店开到哪里他们就跟

22、着哪里。 百货超市家居建材大型专业店影院溜冰场大型餐饮电子游戏室类类 型型40-80（随城市级别不同、地段不同而不同）（随城市级别不同、地段不同而不同）20-60（随城市级别不同、地段不同、楼层不同而不同）（随城市级别不同、地段不同、楼层不同而不同）15-40（位置多在郊区，土地成本低，租金低）（位置多在郊区，土地成本低，租金低）10-30（位置多在郊区，土地成本低，租金低）（位置多在郊区，土地成本低，租金低）30-6015-25（位置多在最高层）（位置多在最高层）15-25（商户资源有限，经营成本高，多为自营）（商户资源有限，经营成本高，多为自营）30-8040-80品品 牌牌百货超市家居建

23、材电器大型专业店大型餐饮小型餐饮服装店商业配套类类 型型20年年10年年7年年7年以上3年以上年以上1年年租约租约免租期免租期装修期装修期1年年0.5-3年年3-4个月个月递增递增每每2年年3%0-3个月个月1个月个月每年每年3%0-3个月个月1个月个月每年每年3%0-1年年3-4个月个月每年每年3%0-3个月个月0.5-1个月个月每年每年3-5%0-1个月个月3-7天天每年每年5-10%0-1个月个月 年年3-30天天每年每年3-8%三线城市购物中心租金规划举例三线城市购物中心租金规划举例类别月租金 元/平方米超市25-30KFC160-200可以换算为销售额扣点，保底160以上麦当劳160

24、-200同上必胜客160-200同上一楼品牌服饰租金第一年150 第三年递增到180第五年到220二楼品牌服饰租金第一年80 第三年递增到100第五年到140三楼淑女装租金第一年60 第三年递增到80第五年到120四楼儿童业态租金第一年60 第三年递增到80电玩100-150五楼以上餐饮第一年80 第三年递增到100第五年到120电影院第一年40 第三年递增到50第五年到60招商阶段招商阶段相对时间相对时间招商宣传推广内容招商宣传推广内容营销内容营销内容主力店招商期主力店招商期开工建设前开工建设前以软文为主让社会了解项目，同时描以软文为主让社会了解项目，同时描绘美好前景吸引大商家关注绘美好前景

25、吸引大商家关注以招商宣传为主以招商宣传为主次主力店招商期次主力店招商期开工建设期开工建设期散户招商预热期散户招商预热期开业前开业前1年半年半散户招商启动期散户招商启动期开业前开业前1年年各媒体阶段性曝光，宣传项目美化前各媒体阶段性曝光，宣传项目美化前景，不断曝光知名品牌签约入驻信息，景，不断曝光知名品牌签约入驻信息，造成紧张气氛造成紧张气氛散户招商强势期散户招商强势期开业前开业前6个月个月各媒体持续曝光、广告投入逐渐加大，各媒体持续曝光、广告投入逐渐加大，签约品牌越来越多，优质商铺越来越签约品牌越来越多，优质商铺越来越少，紧张气氛达到最大少，紧张气氛达到最大筹备开业庆典各项目营销筹备开业庆典各

26、项目营销工作工作开业筹备期开业筹备期开业前开业前1个月个月90%以上商铺已经招完，宣传转入开以上商铺已经招完，宣传转入开业前营销工作业前营销工作开业庆典进入倒计时，各开业庆典进入倒计时，各项目营销活动准备就绪项目营销活动准备就绪开业开业开业当日开业当日招商宣传工作完毕招商宣传工作完毕执行庆典及相关营销活动执行庆典及相关营销活动后期调整期后期调整期开业后开业后营销活动以公共活动为主，营销活动以公共活动为主，广告投放减弱广告投放减弱十一、招商节点控制 开业前8个月正式启动招商工作 开业前6个月招商完成30-40% 开业前4个月招商完成75-80%，完成餐饮招商 开业前2个月招商完成90-100%第

27、二讲：第二讲： 现代购物中心的经营管理现代购物中心的经营管理一、购物中心经营管理的概念 以客户关系为主要管理对象，以物业管理和工程管理为支持，以商业物业的增值为目的，以获取稳定的租金收益和提升物业品牌价值为主要目标的日常经营管理活动。 服务对象：业主、租户、消费者二、经营管理在商业地产中的 地位和作用 经营管理是商业地产实现价值和提升价值的根本手段 经营管理是联系业主、租户、消费者的纽带 经营管理的能力和水平是商业地产项目成功与否的重要支柱三、经营管理工作的特点 管理面广 工作环节多 管理难度大 重复性强 精细化程度高 窗口性质明显四、经营管理的基本内容 经营决策信息管理 市场调研和经营状况分

28、析 经营规范管理 经营环境管理 客户关系管理 消费者服务管理 公共关系管理 人员管理 多种经营管理 广告位的经营管理 营销策划管理四、经营管理的基本内容 经营决策信息管理经营决策信息管理1.营运信息包括：营运基础信息、营运状况信息、品牌资源信息；1.1营运基础信息：购物中心的基础信息管理、商户基础信息管理、文件档案管理；1.1.1商业城的基础信息包括：建筑信息（项目的构成介绍、建筑面积）和经营信息（商圈情况及定位报告、租赁决策文件、租赁和自营面积、业态规划、商铺数量、品牌数量及落位图纸）；四、经营管理的基本内容 经营决策信息管理经营决策信息管理1.1.2商户基础信息管理包括：商业城主力店和非主

29、力店租赁台账、商业城主力店和非主力店联系台账；1.1.3文件档案管理要求按专人统一管理，包括：租赁合同及补充协议、物业合同、经营资质等合同类档案，营销方案、市调报告、经营分析等经营类档案，客户投诉记录、运营现场巡视记录等日常管理文件等。四、经营管理的基本内容 经营决策信息管理经营决策信息管理1.2营运状况信息包括：销售数据的收集、车流量、客流量等数据的统计及分析；1.2.1报表分类：营运信息日报表、经营业绩月报表、月经营状况分析报表、重大节假日业绩对比经营分析报告等经营数据分析报表；1.3品牌资源信息：每月收集目标品牌及新品牌资源并进行整合，为日后品牌库的扩充及汰换做好准备，需使用品牌资源储备

30、表。四、经营管理的基本内容 经营决策信息管理经营决策信息管理2.租赁决策文件管理：决策到期调整、决策期内的调整2.1决策到期调整：2.1.1到期前根据规定时间完成专项市场调研、决策期内的经营分析、消费者分析、商圈及竞争对手分析等分析报告；2.1.2租赁决策文件的编制工作，须在规定时间内完成编制和上报集团审批；2.1.3决策文件的主要内容：调整区域面积、商铺数量、商户数量，新的招商定位和业态规划比例，新的租赁政策（租金标准、租金增长率、租赁期限、装修期及免租期），项目总体租赁决策指标及租金增长率；2.1.4品牌落位须符合商业城的整体规划及布局。四、经营管理的基本内容 经营决策信息管理经营决策信息

31、管理2.2 决策期内的调整2.2.1决策期内调整需遵循的原则：年度内调整面积的比例、新租约的期限、租金标准、品牌选择等。3.运营期调整须使用运营期租赁合同和相关自营采购文本。四、经营管理的基本内容 市场调研和经营状况分析市场调研和经营状况分析1.市场调研包括：商圈调研、竞争对手调研、租费情况调研、消费者调研等，在规定时间内完成报告并上报集团营运中心备案1.1商圈调研：主要针对经济较为发达的城市及地区或者发展和变化较快的城市地区；1.2竞争对手调研：主要针对同一城市或区域内的同行业，尤以品牌组合、业态规划为主要调研内容、同时对节假日、季末或大型营销活动的情况跟踪；1.3租费情况和自营品牌调研：针

32、对同行业及项目周边商圈的租费情况和自营品牌的调研；1.4消费者调研：针对消费需求及购物习惯、群体细分、满意度的调研。四、经营管理的基本内容 市场调研和经营状况分析市场调研和经营状况分析2.经营状况分析2.1开业半年内需对商业城的经营状况与整体市场调研、消费者调研一同进行分析，并对当前的定位、业态规划、品牌组合进行评估形成报告至营运中心；2.2关注商户经营状况，杜绝出现欠租、欠费的情况，严格控制非主力店的空铺率，并将空铺及招商情况上报集团营运中心； 2.3各地方公司对非主力店商户和品牌进行经营分析（包括：品牌定位、贡献率、盈利能力、品牌发展趋势等），对经营有风险的品牌建立预警机制，并做好备选品牌

33、和商户的储备。四、经营管理的基本内容 经营规范管理经营规范管理1.各公司须制定巡场管理制度，严格规范按照执行，总经理每周带队集体巡场，及时处理解决问题并做好记录；2.严格执行营运标准与规范：统一的营业时间、统一的开、闭店管理包括营运员进场及迎送宾、晨会管理、广播管理、商户宣传品管理、出入货管理、特种行业资质管理等、服务台的管理、物价标识管理等。3.百货主力店经营创新分析 给集团建议在设计方面起点要高，招商和自营结合，争取利润率达到15%，在所在城市具有较强的竞争力。四、经营管理的基本内容 经营环境管理经营环境管理1.商业城的照明管理：根据各地公司当地的日照时间和气候状况确定开闭照明时间；2.空

34、调温湿度的管理：内场环境温度夏季为2226，冬季为1820 ；湿度为5065%；3.导向标识管理：所有标识在营业期间须保证全部开启，达到设计及使用效果；4.景观管理：各地公司需保证景观的设计效果、完整性和整洁性；四、经营管理的基本内容 客户关系管理客户关系管理1.主力店关系管理：公司须建立与主力店的对接渠道与沟通机制；须采用标准的书面文件进行沟通，解决重要事项；2.非主力店的商户关系管理：由当地营运部定期召开店长会，并形成会议纪要，协助品牌公司做好商铺员工的管理；每年组织 “优秀商户”的评选工作并予以表彰；3.为非主力店商户提供营业员岗前培训及地方政府协调等服务。4.客户的投诉管理：设立“一站

35、式受理”机制，建立标准的处理投诉流程；5.客户的报修管理：设立24小时客户报修受理机制，及时为客户提供简单的维修服务，并做好回访记录；按照有偿服务标准收取相关维修费用；6.按照集团规定进行客户满意度调查，并进行分析，制定可行有效的整改措施。四、经营管理的基本内容 消费者服务管理消费者服务管理1.服务台设置消费者意见箱，接收消费者的意见与建议；2.总服务台负责接待处理日常的消费者投诉，服务台人员须做好投诉记录，并进行回访；3.为消费者提供租借轮椅、婴儿车、雨伞及广播的服务，提供有偿的礼品包装的服务。四、经营管理的基本内容 公共关系管理公共关系管理1.公共关系管理：由一个专门的部门负责做好与政府部

36、门的工作联络，由专业人员进行对接；2.适时做好国家政府部门的法律法规的传播，并在适时的阶段做好与政府部门活动的对接工作,达到宣传的作用；3.各地方公司要有计划、持续的做好与政府部门的沟通，实现良性的交流。四、经营管理的基本内容四、经营管理的基本内容购物中心组织架构购物中心组织架构和团队配置和团队配置购物中心总经理兼任主力百货(自营)总经理，对于类似万达广场之类的购物中心经营才能取得彻底成功。地方商业管理公司有权调整品牌结构和自营比例，快速调整品牌结构和业态，满足当地消费者的实际需要。法务部法务部法务部法务部法务部法务部招商管理和合同管理相对独立购物中心主要人员编制购物中心主要人员编制某三线城市

37、购物中心商业管理公司主要人员编制高管2人总经理1人 副总经理2人副总经理一名分管物业管理兼任物业管理公司总经理,另外一名分管经营招商部10人编制部门经理1人招商经理5人,采购员4人招商经理按照女装、男装、化妆品、娱乐、珠宝等品类设置运营部门6人 按照楼层设置6人企划部6人经理一人 助理一人,平面设计一人 策划经理1人 市场调查经理一名负责市场推广财务部8人经理一人 会计6人 负责财务结算,出纳两人综合办6人主任一名 文员两名 人力资源经理一名,司机两名法务部四人需要法律专业毕业负责出租和自营采购之合同管理以及公司法律事务40人购物中心物业管理部人员编制某三线城市物业管理公司(对内物业管理部)保

38、安部20人编制保安经理一人 副经理一人满足24小时值班要求保洁部25人编制经理一人 主管六人设备管理部9人设备工程师一人,弱点维护工程师一名,消防设备工程师一名,值班电工和消防员6人财务2人财务 出纳小计56人四、经营管理的基本内容 人员管理人员管理1.商户营业员管理：1.1营业员录用的规定：仪容仪表、行为规范、商业知识、健康状况等；1.2对营业员培训的规定：岗前培训及考核，培训内容：商业城介绍、商户手册、营业员手册、营运管理标准及要求、消防安全知识等；1.3定期进行“优秀营业员” 的评选并进行表彰；2.营运人员管理：2.1定期进行专业知识、管理制度、数据分析的培训及考核；2.2完善对管理人员的绩效考核，包括：经营指标的达成、管理能力、执行能力、客户满意度等。