如何提高面试有效性-修改

1、如何提高面试有效性引言:随着经济全球化和全球竞争水平的提高，使得人才成为企业生存和发 展的关键资源。当今企业的竞争在一定程度上已经演变成人才的竞争，而 人才的竞争在很大程度上却是企业招聘和录用的竞争。俗话说“百闻不如一见”，面试作为招聘工作中选拔人才的重要方法， 具有很多优点，比如考察的直观性、内容的灵活性、信息的复合性和交流 的直接互动性等。通过面试，考官能够直接地、灵活地考察应聘者的多种 能力和素质，面试在现代企业管理中的应用也越来越广。然而，通过面试 招聘人才同时也存在很多不足和问题。在招聘过程中如何才能提高面试有 效性成为每个用人单位必须关注的话题。一，面试的概念和功能作用面试的概念面

2、试是在特定的时间、空间与情景下，以行探行、以问试答，听其言、 观其行、察其色、析其因、觉其征、推其质的过程。主要是以语言形式以 及意义不明确的体态动作为中介，推测其内在的素质，而且这种推断既是 必要的也是可能的，具有相当的可靠性与合理性。所以，面试可以说是一 种精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里 测评应试者有关素质的一种方法。面试的功能作用任何一种招聘方法只有当它具有特殊的功能作用时，才有存在的必要 面试与其他方法相比在招聘中有以下几点作用：1 .可以有效地避免高分低能者或冒名顶替者入选一般来说笔试是严谨的，成绩高的人其能力也高，但是，由于目前笔 试形式操作中的局限

3、性，考试中出现高分低能、冒名顶替的人也是在所难 免。辽宁省、上海市、宁波市等地招聘干部发现，有的人笔试成绩虽然很 高，但面试时却言语木讷，对所提问题的回答见识薄浅，观点幼稚；有的 则是冒名顶替者，一问三不知。1984年宁波市工商行政管理局以笔试形式 录用9人，结果发现4人存在“高分低能”问题。2 .可以弥补笔试的失误测验或问卷等笔试，有些人可能因误解或复习时资料没选好、学习条 件差、转行或因身体状况不佳、紧张等原因没有发挥好，如果仅仅以笔试 成绩作为录用的依据，那么这些人就没有被录用的机会了。如果再采用面 试形式则这些人可以有机会再次表现。沈阳市干部测评录用中即发现，有 些人虽然笔试成绩不理想

4、，但面试中对答如流，能力很强，显示出很大的 发展潜力，从而成为理想的人选。3 .可以考察人的仪表、风度、自然素质、口头表达能力、反应能力等笔试 与观察中难以考察到得内容笔试是以文观人，虽然有“文如其人”的说法，但实际上，仅用文字 是无法表现人得素质的，如仪表、风度、口头表达能力、反应快慢等。而 这些方面是可以通过面试来考察的。 例如对于某些被试者不愿表露的隐情, 他们在笔试中可以掩盖的大衣无缝，但在面对面的、眼盯眼的面试回答中 就很难做到了。因为我们的身体不懂得如何撒谎。例如当人看到了动心的 事物或高兴时，瞳孔就会无意识放大，人厌恶时常皱眉，愤怒时常竖眉， 痛苦时会倒眉，兴奋时会眉飞色舞等等。

5、4 .可以灵活、具体、确切地考察一个人的知识、能力、经验及品德特征由于面试是一种主试人与被试者的互动可控的测评形式，测评的主动 权主要控制在主试人手里，测评要深即深，要浅即浅，要专即专，要广即 广，具有很大的灵活性、调节性与针对性。5 .可以测评个体的任何素质面试，只要时间足够、设计精细、手段适当，可以测评个体的任何素 质。二，招聘面试中常见问题主考官缺乏专业素养在一场面试中主考官起着把握面试节奏和气氛，掌握提问的重点，且 在很短的时间内准确的评价每一位应聘者的作用。主考官素质高低、经验 丰富与否直接决定着整个面试的质量。然而在企业招聘中经常会有由于主 考官“不合格”而影响招聘面试有效性的情况

6、。比如，一些主考官在面试 前缺乏对面试职位或应聘者的了解，从而不能有针对性的发问，同时也不 能很好地判断哪个应聘者才是符合职位要求的人。常见错误还有：提出一 些应聘者仅需回答“是”或“不是”的问题，在这种情况下往往不能更深 入地了解应聘者的情况；向应聘者传递其所期望得到答案的信息，例如当应聘者回答正确时点头或微笑等；在面试过程中对被面试者采取讽刺或漫 不经心的态度；不能很好的掌握面试节奏，不能有针对性、有重点地进行 发问；面试官在面试前没有做好精心、充分的准备，表现出很大的随意性 而遗漏重要信息等。主观因素影响主考官判断面试评价是由考官根据应聘者在面试中的表现给出的，所以面试评价 客观上受主考

7、官主观因素的影响。在现实中，主考官面试评价时主观随意 的情况也不少，看谁顺眼就给谁打高分，或者谁的观点合乎自己的胃口就 给谁打高分，这样做无论是对企业还是应聘者都是不利的。作为一名考官, 容易出现的主观错误包括：第一印象，主考官通常在面试开始的几分钟就 凭借对应聘者的第一印象作出判断；晕轮效应，主考官往往因应聘人的某 一方面十分好或十分坏的表现而产生对应聘人的整体判断，结果导致录用 偏差；刻板效应，主考官根据某人所在的团体知觉为基础看待应聘者。比 如看见穿牛仔裤的就认为是思想开放、自由散漫的；类我效应，当主考官 听到应聘者的某种背景和自己相似时，如同乡、同学等就会产生好感和认 同，以致最后使面

8、试失去公允和客观；录用压力，即招聘的急迫度对招聘 面试的质量也存在影响，例如当急需人手时就会放松标准降低要求等。忽略应聘者的工作动机良好的工作动机是将自身发展需要与应聘企业的需要融为一体共同发 展的意愿。考察应聘者的动机对一个好的面试过程十分重要。但是很多时 候面试官会把大量精力集中在考察应聘者的专业知识、业务能力和工作业 绩上，而不大关心员工的工作动机。比如如果应聘者仅仅是为了一份生活 保障而来应聘工作的话他就会试图顺应面试官的嗜好而隐藏自己的喜好和 价值取向，如果面试官不能很好的洞察应聘者的动机势必会影响招聘面试 的有效性。岗位标准的错位或缺位所谓岗位标准错位，是指面试时依据了本不应该依据

9、的标准，例如， 某个公司要招聘总经理助理，面试时主考官重点关注的却是应聘者容貌是 否美丽、身材是否苗条，却忽略了真正影响绩效的那些岗位素质，比如沟 通能力、协调性等。所谓缺位，是指面试时依据了并不完整和完全的标准 通常在面试时考官要问三方面问题：自我介绍和来本公司工作的原因；以 往的工作经验和工作技能；对薪资待遇的要求和对未来发展的想法。而直 接影响绩效的应聘者素质常常被忽略。显然没有全面和准确的岗位标准， 面试的有效性就会大打折扣。实施程序不可靠面试实施程序的规范性、公平性对于招聘面试来说至关重要。面试实 施程序规范与否是每一位应聘者都能感受到的，不规范的面试程序会使应 聘者内心产生不公平感

10、，进而也会影响用人单位的形象。实施程序不规范 主要表现在：面试试题的保密措施不严、面试顺序任意指定、面试题目难 易不同、面试时间长短不一等。三，提高面试有效性的措施面试前的准备1、面试官的选择和培训对于招聘面试而言，面试考官的选择是面试的关键。刘劭就曾深有体 会地说：“一流之人能识一流之善；二流之人能识二流之善”。面试官的素 质主要有三方面构成：一是必须具备良好的个人品格和修养，公正、公平、 客观，能倾听不同意见；二是对拟聘岗位的工作要求必须熟悉，三是对面 试理论与实践均有一定的掌握，应具有丰富的工作经验，能借助于工作经 验的直觉来正确判断应聘者。面试官素质除个体要求尽可能高外，还要求 整体上

11、结构合理，各有侧重。统计结果表明，最常见的是 5-7人，一般来 说面试人员应有以下几种人组成：人力资源部主管、用人单位主管和顾问 专家。面试官无论有无经验，在面试前都要对其进行专业培训和强化训练， 提高面试考官自身的素质和水平。培训的内容包括方法、技能培训，标准 要求操作培训。比如提出问题的针对性、对重要信息提问的技巧性等，面 试考官之间应充分沟通，统一打分标准、录用标准等。2、正确选择面试方式面试方式多种多样，可以从不同角度划分，主要有以下几种：根据面试的标准化程度，可以将面试划分为非结构化面试、结构化 面试与半结构化面试。非结构化面试是指在面试中事先没有固定框架结构， 也没有预先确定测评要

12、素等，面试的组织非常随意，评分也带有较大的主 观性。结构化面试就是面试程序、测评要素、面试题目、面试结果评定都 有一定的实施标准，面试者要严格按照规定的程序来操作。半结构化面试 是指介于结构化面试和非结构化面试之间的一种面试。相比较而言，结构化面试比非结构化面试能更加有效的考察应聘者。当然，结构化面试所付 出的人力、物力、财力也比非结构化面试要大，一般需要专业人员来完成。根据面试实施的方式，可以分为单独面试与小组面试。所谓单独面 试是指一次只有一个应聘者的面试，现实中的面试大都属于此类。单独面 试的优点是能够给应聘者提供更多的时间和机会，使面试能进行的比较深 入。单独面试又分为两种类型，一种是

13、一位主考官负责整个面试过程，这 种面试方式在较小的单位录用较低职位人员时采用；另一种是多个考官面 试一位应聘者，这种形式在大型企业招聘中经常采用。小组面试是指多名 应聘者同时面对主考官的面试，如小组讨论就是一种小组面试，考官要对 多名应聘者同时评价。小组面试的优点是效率比较高，而且便于对不同的 应聘者进行比较，不足之处是一位应聘者的表现会受到其他应聘者行为的 影响。根据面试目的的不同，可以将面试分为压力面试和非压力面试。 压力 面试是将应聘者置于一种人为的紧张气氛中， 让应聘者接受诸如挑衅性的、 非议性的、刁难性的刺激，以考察其与应变能力、压力承受能力、情绪稳 定性等。典型的压力面试，是以考官

14、穷穷不舍的方式就某事向应聘者发问， 且问题刁钻棘手。考官以此种方式“逼迫”应考者充分表现出对待难题的 机制灵活性、应变能力、思考判断能力、气质、性格等方面的素质。非压 力面试是在没有压力情境下考察应聘者有关方面的素质。根据面试内容设计的重点不同，可将面试分为行为性、情境性和综 合性等三类面试。行为性面试的内容侧重于应聘者过去的行为；情境性面 试是通过给应聘者创设一种假定的情境，考察应聘者在情境中如何考虑问 题、做出何种行为反应；综合性的面试则兼有前两种面试的特点，而且是 结构化的，内容主要集中在与工作职位相关的知识技能和其他素质上。一般来说，面试方式的安排应视公司规模的大小、组织的结构以及应

15、聘人职位特征等因素而定。3、回顾岗位规范、职位说明书等，确定测评标准职位的客观要求决定着对应聘人素质的需求情况，是判断应聘人是否 适合该岗位的依据。由于面试时间有限，主考官不可能对应聘者的所有能 力、素质进行测试，而只能根据岗位规范和职位说明书等设定几项关键的 测评标准，这些关键标准应能反应出招聘岗位对人员素质和能力的要求， 避免测评标准的错位或缺位。标准不宜过多，5-6个最好。例如，销售代表 关键测评标准可以这样设定：自我指导与自我激励能力、与人和谐相处能 力、交流技术信息能力、专业行为举止、说服客户的能力等。当然，有些 素质和能力虽是岗位所需但面试不能很好的测评出时，也可以与其他测评 方式

16、相结合，比如心理测验、实地考擦等。4、阅读应聘资料在面试之前，一定要仔细阅读应聘者的应聘资料和简历。目的有二： 一是收集有效信息，发现应聘者的个性特征、社会背景、工作态度、发展 潜力等。并将其与职位要求和工作职责相对照，对被面试者的胜任程度作 出初步的判断，对明显不合格者应予以淘汰以节省面试时间。二是发现应 聘资料和简历中的问题，供面试时讨论。在阅读时应该关注以下一些重要 方面：应聘材料中空白或省略的内容；与所应聘职位或行业相关的工作经 历；职位的跳跃性；工作变动的频率和可能的原因；对薪酬的要求等。 5、电话面试在正式面试前首先进行电话面试有以下好处：补充了解应聘资料中 不详细或有疑问的信息，

17、有利于做出更准确的选拔决定。确定候选人的 最新情况和意愿以便于面试官进一步筛选出合适人选安排面对面面试。 了解候选人更多的基本信息，节省面试官面对面面试时所需要的时间，使 面对面面试时可以集中了解候选人的行为事例和现场表现。异地面试前 先电话进行面试判断有没有可能有合适的人选，可以避免出现“白跑一趟” 的尴尬局面。6、确定面试时间，设计面试环境确定参加面试的应聘人选之后需要通知应聘人具体的面试时间。约定 的时间应该是双方都可以将此时间全身心的投入到面试中的时间。避免影 响双方的正常生活和工作。面试环境的设计不能太随意，面试应该安排在 方便进行沟通的地方。场地应尽可能选择宽敞明亮、阳光充足、安静

18、通风 的地方。在排座位时应该淡化双方的地位差异同时要便于沟通。下图是几 种安排座位的方式（图中数字代表考官位置，字母代表考生位置） ：图4图5在面试中如果采用图3即主考官与应聘者面对面而坐的形式，双方距 离较近，目光直视，容易给对方造成压力，使其紧张不安以致无法发挥出 正常水平，当然在特意考察面试者的压力承受能力时可采用此种形式；采用图4这种形式，双方距离太远，不利于进行交流；采用图5这种形式，主考官与应聘者坐在桌子的同一侧，心理距离较 近也不易造成心理压力，但这样面试者显得有些卑微也显得不够庄重，而 且也不利于对被面试者的表情、姿势进行观察；采用图1这样的方式，排列成圆桌形，被面试者不会觉得

19、心理压力太 大同时气氛也较严肃；采用图2这样的形式，双方成一定角度而坐，避免目光过于直射，可 以缓和心里紧张，避免心理冲突，同时也有助于对应聘者进行观察。综上，建议在通常情况下最好采用图 1和图2这两种位置排列来进行 面试。另外，如果参加面试的人很多，最好设置单独一间作为等候室，等候 时应招待茶水或准备书刊，尤其是介绍公司情况或企业文化的宣传资料。面试过程中的控制1 .面试问题的设计与提问技巧面试主考官作为面试的召集人和主持人，其所提的问题与提问的方式 技巧决定了从应聘者那里得到什么类型的资料、多少数量的资料。因此， 面试官需要准备一些基本问题，面试问题的设计技巧有：回顾工作说明书、 工作规范

20、，对工作岗位的职责和任职资格条件进行了解，考虑岗位所需的 主要能力，从而准备一些用来判断应聘者是否具备岗位所要求的能力的问 题；筛选求职应聘者的简历或申请表，发现相矛盾、有疑问或感兴趣的要 点，从而准备一些有关求职应聘人过去经历的问题；基本问题需要有开放 引发性。同时，面试主考官在提问时还要注意运用一些提问技巧：自然、亲切、 渐进、聊天式的导入；通俗、简明、易懂；问题安排要先易后难；恰到好 处的转换、收缩、结束与扩张；坚持问准问实等。此外，还要选择适当的 提问方式，提问方式主要有以下几种：开放式提问。如：“你在原单位工作，经常与哪些人打交道？有什么 体会？ ”，可启发被试者的思路，激发其潜能和

21、素质。在面试中提问一般都 用开放方式。封闭式提问。一般用“是、“否”或一个简单句回答，如：“你是 什么时候参加工作的？”可以让求职者对某一问题做出明确答复，比开放式提问要直接，假设条件式提问。如：“这件事如果要你处理，你将怎么办？”可以 鼓励求职应聘人多侧面、多角度或设身处地的思考问题，发挥其想象能力， 探求其态度或观点。连串式提问。这种问题一般用于压力面试中，但也可以用于考察被试者的注意力、瞬时记忆力、情绪稳定性、分析判断力等。例如：“我想问三个问题：第一，你为什么想到我们单位来？第二，到我们单位后有何打 算？第三，你报道工作几天后发现现实情况与你原来想象的不一致，你怎 么办？”压迫式提问。

22、这种提问方式带有某种挑战性，其目的在于创造情境 压力，以此考察被试者的应变能力与忍耐性，一般用于压力面试中。例如 应聘者表示愿意服务一辈子，另一方面你知道他工作 5年换了 4个单位， 此时可向他提问：“据说你工作不到5年换了 4个单位，有什么可以证明你 能在我们公司服务一辈子呢？”行为描述式提问。在面试过程中要多提一些行为性问题。在对目标 职位进行充分深入分析、对职位所需的关键胜任特质进行清晰界定的基础 上，让被面试者讲述一些过去的行为事例，在其过去的经历中探测与职位 关键胜任特质有关的行为，以过去的行为预测未来。因为人的行为特征具 有连贯性，以过去的行为方式来推测未来岗位表现具有很高的可靠性

23、。如：“过去半年中你所建立的最困难的客户关系是什么？当时你面临的问题有 哪些？当时是怎样分析的？采取了什么措施？效果如何 ？ 行为描述式提 问是基于关键胜任能力的提问方式，这种提问方式可以避免面试者的个人 印象对评价的影响，减少被面试者说谎的机会，因为面试者会要求被面试 者对行为事件作详细的描述，而且要追问很多细节。在实际面试中应以行为描述式提问为主，同时和其他类型的提问方式 结合。2 .面试过程的操作大部分面试的过程都包括 5个阶段：关系建立的阶段，导入阶段，核 心阶段，确认阶段，结束阶段。每个阶段都有各自不同的主要任务，在不 同的阶段中，适用的面试题目类型也有所不同关系建立阶段。这一阶段的

24、主要任务是面试者要为被面试者创造轻松、友好的氛围。这种轻松友好的氛围将有助于被面试者在后面的面试过程中更加开放的沟 通。通常讨论一些与工作无关的问题，例如天气、交通等。这部分大致占 整个面试2%勺比重。在这个阶段，主要采用一些需要简短回答的封闭性问 题。例如：“我们这个地方容易找么？”、“路上堵车么？”、“今天天气真冷， 是吧？”、“是从公司直接过来的吧？”等。导入阶段导入阶段占整个面试的比重大致为 8%在这个阶段，面试者首先要问 一些被面试者一般有所准备的、比较熟悉的问题，以缓解被面试者依然有 些紧张的情绪。这些问题一般包括让被面试者介绍一下自己的经历、介绍 自己过去的工作等。所问的问题一般

25、比较宽泛，使得被面试者有较大的自 由度，另外也为后面的提问做准备。在这一阶段，最适用的面试题目是开 放性的面试题目。例如：“请你介绍一下你的工作经历，好么？” 、“从简历 中可以看出，你现在是一名法律顾问，这一定是一个非常有挑战性的工作， 能具体介绍一下你作为法律顾问主要做哪些工作么？”等等。核心阶段。核心阶段占整个面试比重的80%是整个面试中最为重要的阶段。 在核 心阶段，面试者将着重收集关于被面试者核心胜任力的信息。在该阶段面 试者主要做以下工作：围绕工作说明书、工作规范所要求的资格条件这 个中心提问。无论采用什么面试形式，具提问都不能偏离主题。问那些 依据求职应聘人的资料而有待核实、需要

26、详细做出回答的问题。考证这些 问题时，提问的形式要灵活多样，倾听问题时要查其言、观其色，密切关 注回答问题时求职应聘人的行为和反应。问一些开放性而不是过于直接 封闭性的问题（只回答“是”或“不是”）或带有倾性、引导性的问题（以 “你没有”，你一定”作为问题的开头形式）。给求职应聘人尽 可能多的表达时间和发言机会。面试过程是一个双向交流、相互了解的过 程，面试官了解求职应聘人的同时，求职应聘人也可以借此机会了解所聘 企业和工作岗位的诸多情况。经过面试的核心阶段，面试者要对被面试者 做出基本判断，看其是否是该岗位的合适人选。确认阶段在这一阶段，面试者将进一步对核心阶段所获得的对被面试者是否胜 任的

27、判断进行确认。这一阶段所使用的问题最好是开放性的问题。因为如 果使用过多的封闭性问题，则会对被面试者的回答造成导向性，被面试者 会倾向于给出面试者希望听到的答案。确认阶段在整个面试中所占的百分 比为5%典型的在这个阶段使用的问题有：“刚才我们已经具体讨论了几个 具体的实例，那么现在你能不能清楚地概括一下你在安排新员工培训方面 的程序是怎样的？ 、“前面提到你曾帮助人力资源总监制定有关的人力资 源政策。具体地讲，你自己到底做了哪些工作？”、“在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经理找到了合适的人选。通常来说，你在帮助一个用人 部门寻找合适的人选方面要经历哪些步骤？”等。结束阶段结束阶段是面试者检

28、查自己是否遗漏了哪些关键问题并加以追问的最 后机会。而且，被面试者也可以借这个机会来推销自己，表现出组织所要求的能力和素质。在结束面试阶段还要留有机会为被面试者解疑答惑。面 试者确定问完了所有预计的问题以后，要给被面试者一个机会，询问是否 有疑惑需要企业作出解释，是否对自己的回答有加以补充或修正的地方。 另外要以友好的气氛结束面试。对求职应聘人满意的话，明确告知企业下 一步将怎么办；对是否录用正在考虑或有分歧意见时，明确告知企业将尽 快通知面试的正式结果，不会让其久等；作出拒绝决策时，应该明确而委 婉，不要伤害应聘者的自尊心。3 .面试过程中的注意事项主题明确，这一点十分重要。有的主考官在面试

29、时往往会岔开主题，有时应聘人也会有意或无意的 把目标引开。面试的时间有限，就需要在短时间内围绕面试主题双方充分 交流，已达到面试的目标。制造轻松、和谐的气氛。一般来说面试的气氛和谐，了解的信息比较准确。除非是为了了解在 压力状态下应聘者的心理素质，这时可以利用一些压力气氛。在一般情况 下，尽可能在面试刚开始时和应聘者聊聊家常，缓解面试的紧张气氛，使 应聘者在从容不迫的情况下，表现出其真实的心理素质和能力。注意时间控制面试应该规定一个基本的时间界限，不要有的时候只对一个意义不太 大的问题聊得时间太久，使得面试时间拖了很久，这样既影响后面的面试 又使面试的内容不容易集中。保证面试内容的一致性就是说

30、不能先紧后松或后紧先松，这种现象在面试时经常会出现。刚 开始时由于主考官精力比较旺盛，思想较集中，提问较仔细，对应聘者测 评较准确，到了后来，由于长时间的工作，主考官有可能疲倦所至，就草 草了事，这样面试的结果就不理想。注意应聘人的肢体语言最合理的语言行为往往是通过深思熟虑才讲出来的，尤其是面试的时 候，应聘人往往做过充分准备，他讲话的时候往往把最好最合理的一面反 映出来，有时包含了很多虚假的成分。要真正了解应聘人的心理素质，需 要很仔细地观察应聘人的非语言行为，包括他的表情、动作、语调等。 避免面试误差有时因为主考官对面试不熟练，或者没有面试经验，可能造成不必要 的误差，例如，对第一个应聘人

31、的态度与对第三个人的态度不一致。对应聘者要充分重视有时主考官在面试中会对应聘者一种漫不经心的态度，这样使应聘者 感觉到自己受冷落，就会不积极的反应，这样就不能了解应聘者真正的心 理素质和潜在能力。主考官避免受主观因素影响当应聘者进入面试场所，可以说，主考官就掌握了他的命运，为了能 为企业招聘到合适人才，主考官必须要尽力避免主观因素对面试结果的影 响。在面试中主考官要注意避免以下几个误区：先入为主效应；光环效应; 刻板效应；类我效应等。招聘时应该注意相关法律规定我国法律对企业用人有相关规定，比如说我国法律禁止使用童工、法 律规定妇女与男子有平等的就业权利等，企业在做出用人标准时要予以考面试后期工

32、作1 .面试结束后应建立必要的人才信息储备招聘实践中，经过层层筛选、面试，常会发现一些条件不错且适合企 业需要的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等限制因素无法现实录 用，但确定在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就应将这 类人才的信息纳入企业的人才信息库（包括个人资料、面试小组意见、评 价等），不定时的与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即 可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。2 .面试是一门艺术，对面试技巧的追求也是永无止境的整个面试包括对被面试者的评价结束后并非万事大吉。面试者还要对 自己提问：“我的经历、个性等是否影响到了对应聘者的判断？”、“面试中双方互

33、动协调的如何？、“程序安排的是否有漏洞？”等。从而对整个过 程中自己的表现作出分析和评估，找出进一步的改进方向。结束语:“选人”是人力资源管理“选人、育人、用人、待人、留人”五大职 能之首，是人力资源管理的第一步，如果起点的质量不高，那么不仅后续 的人力资源管理工作会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行。而 面试作为企业人员招聘的重要手段，只有被正确的运用，才能发挥其招贤 纳德的作用。因此企业在运用面试来为企业招聘人才时一定要注意各种各 样的问题，提高面试的有效性，使面试真正成为企业人员选拔的有效途径。登鹳雀楼黄 My father was a self-taught mandolin player. He was one of thebest string instrument players in our town. He could not read music, but ifhe heard a tune a few times, he could play it. When he was younger, cursing the day of his audition