PMPITTO第六版学习经验总结

1、WORD式-精品资料分享4.1制定项目章程一一启动一一一次或仅在项目的预定义点开展概念：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。输入工具与技木输出商业文件专家判断项目章程商业论证数据收集假设日志效益管理计划头脑风暴协议焦点小组项目章程主要内容：访谈目的目标人际关系与团队技能两准二（Wj冲突管理一果两体引导一资一单会议管理审批委发会议（项目启动会）4.2制定项目管理计划一一规划次或仅在项目的预定义点开展概念：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理

2、计划的过程。作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。输入工具与技木输出项目章程其他过程的输出专家判断数据收集头脑风暴核对单（检查项目管理计划内容是否完整）焦点小组访谈人际关系与团队技能冲突管理引导会议管理会议（项目开工会 kick-off meeting ）项目管理计划项目管理计划主要内容：19项12管理计划变更配置4基准绩效测量基准项目生命周期、开发方法、管理审查4.3 指导与管理项目工作一一执行一一持续概念：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更 的过程。作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。输入工具与技木

3、输出项目管理计划专家判断可交付成果（一旦完成即执行变更控制）项目文件项目管理信息系统（工作授权系统）工作绩效数据需求跟踪矩阵会议问题日志项目进度计划变更请求（纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新）里程碑清单项目管理计划更新项目沟通记录项目文件更新风险登记册活动清单风险报告假设日志变更日志（变更请求状态）经验教训登记册批准的变更请求经验教训登记册需求文件风险登记册相关方登记册组织过程资产更新（任何）4.4 管理项目知识一一执行一一持续概念：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来

4、的项目或阶段。输入工具与技木输出项目管理计划专家判断经验教训登记册项目文件知识管理（人际互动）项目管理计划更新项目团队派工单（团队能力和经验）信息管理（编撰显性知识）组织过程资产更新资源分解结构（团队组成信息）人际关系与团队技能供方选择标准积极倾听相美方登记册（相美方拥有的知识）经验教训登记册可父付成果引导领导力人际交往政治意识4.5 监控项目工作一一监控一一持续实施变更的效率效果，总结经验概念：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。作用：让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。输入工具与技

5、木输出项目管理计划专家判断工作绩效报告项目文件数据分析变更请求成本预测挣值分析（计算已发生的绩效偏差）项目管理计划更新估算依据（成本、进度）偏差分析（分析偏差程度）项目文件更新里程碑清单根本原因分析（分析根本原因）进度预测质里报告风险登记册风险报告假设日志问题日志经验教训登记册工作绩效信息协议（外包）趋势分析（预测未来绩效）备选方案分析（纠正偏差制订）成本绩效分析（选择备选方柔）决策投票会议成本预测风险登记册问题日志经验教训登记册4.6 实施整体变更控制监控持续变更评审概念：审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。作用：确保对

6、项目中已记录在案的变更做综合评审。输入工具和技术输出项目管理计划专家判断批准的变更请求变更营埋计划（变更控制委员会角色和职责）义更控制工具项目管理计划更新配置管理计划范围基准进度基准成本基准项目文件估算依据（进度、成本、资源）需求跟踪矩阵风险报告工作绩效报告变更请求数据分析备选方案分析（分析变更的备选方案）成本效益分析（分析艾更的成本和效益）决策投票独裁型决策制定多标准决策分析会议项目文件更新艾更日志4.7 结束项目或阶段一一收尾一一一次或仅在项目的预定义点开展概念：终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。作用：存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。输入工具和技术输

7、出项目章程专家判断项目文件更新（所有项目文件，最终版本）项目管理计划数据分析最终产品、服务或成果移交项目文件文件分析最终报告需求文件回归分析（根据自变量的值预测因变量的值）组织过程资产更新里程碑清单偏差分析（最终项目偏差的严重程度）项目文件估算依据趋势分析（对项目未来的效益做出预测）运营和支持文件质量控制测量结果（控制质量活动的结果）会议项目或阶段收尾文件质里报告经验教训知识库项目沟通记录风险登记册风险报告假设日志艾更日志问题日志经验教训登记册验收的可父付成果商业文件商业论证效益管理计划协议采购文档5.1规划范围管理一一规划次或仅在项目的预定义点开展概念：为记录如何定义、确认和控制项目范围及产

8、品范围，而创建范围管理计划的过程。作用：在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。输入工具和技术输出项目章程专家判断范围管理计划（程）项目管理计划数据分析需求管理计划（程）质量管理计划备选方案分析项目生命周期描述（从开始到完成经历的阶段）会议开发方法瀑布式迭代型适应型敏捷型混合型WOR/式-精品资料分享WORD式-精品资料分享5.2 收集需求一一规划一一一次或仅在项目的预定义点开展概念：为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。作用：为定义产品范围和项目范围奠定基础。输入工具和技术输出项目章程（高层级需求）专家判断需求文件项目管理计划数据收集需求跟踪矩阵范围管理计划头脑风暴需求管

9、理计划访谈相美方参与计划焦点小组项目文件问卷调查相关方登记册标杆对照假设日志数据分析经验教训登记册商业文件（引导相关方表述合理的需求）商业论证协议文件分析人际关系与团队技能名义小组观察/交谈引导式研讨会联合应用设计或开发（JAD ）软件开发行业质量功能展开（QFD ）制造行业用户故事 需求研讨会系统交互图（产品范围可视化描述）原型法（故事板）数据表现亲和图思维导图决策投票独裁型决策制定多标准决策分析5.3 定义范围一一规划一一一次或仅在项目的预定义点开展概念：制定项目和产品详细描述的过程。作用：描述产品、服务或成果的边界和验收标准。输入工具和技术输出项目章程专家判断项目范围说明书项目管理计划产

10、品分析（定义产品和服务）项目范围描述范围管理计划数据分析可父付成果项目文件备选方案分析验收标准需求文件决策项目的除外责任风险登记册（根据风险调整范围）假设日志多标准决策分析人际关系与团队技能引导项目文件更新假设日志需求文件需求跟踪矩阵相关方登记册5.4 创建WBS 规划一一一次或仅在项目的预定义点开展 概念：把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。作用：为所要交付的内容提供架构。输入工具和技术输出项目管理计划专家判断范围基准范围管理计划分解（第二层可以是项目生命周期阶段或主要可交付成项目范围说明书项目文件果）WBS项目范围说明书1、识别和分析可交付成果及相关工作（总）相应

11、的WBS词典需求文件2、确定WBS的结构和编排方法项目文件更新3、自上而卜逐层细化分解（分）4、为WBS组成部分制定和分配标识编码5、核实可父付成果分解的程度是否恰当（查）假设日志需求文件5.5 确认范围一一监控一一定期（其他监控组中的过程均为持续）概念：正式验收已完成的项目可交付成果的过程。作用：使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。确认范围过程关注可交付成果的验收；控制质量过程关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。输入工具和技术输出项目管理计划检查验收的可交付成果（客户或发起人正式签字批准）范围管理计划需求管理计划范围基准项目文件

12、需求文件需求跟踪矩阵质里报告经验教训登记册核实的可交付成果（控制质量过程输出）工作绩效数据决策投票工作绩效信息变更请求项目文件更新需求文件需求跟踪矩阵经验教训登记册5.6 控制范围监控持续概念：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护。输入工具和技术输出项目管理计划范围管理计划需求管理计划变更管理计划配置管理计划范围基准绩效测量基准项目文件需求文件需求跟踪矩阵经验教训登记册工作绩效数据数据分析偏差分析确定项目范围绩效偏离范围基准的程度和原因趋势分析（预测未来的项目范围绩效）工作绩效信息变更请求项目管理计划更新范围管理计划范围基准进度基准成本基准

13、绩效测量基准项目文件更新需求文件需求跟踪矩阵经验教训登记册6.1 规划进度管理一一规划一一一次或仅在项目的预定义点开展概念：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。输入工具和技术输出项目章程专家判断进度管理计划（程）项目管理计划数据分析范围管理计划备选方案分析开发方法会议6.2 定义活动一一规划一一持续 概念：识别和记录为完成可交付成果而须采取的具体行动的过程。作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。输入工具和技术输出项目管理计划专家判断活动清单（项目所需的进度活动

14、）进度管理计划分解活动属性（进度活动具有的属性，扩充对活动的描述）范围基准滚动式规划里程碑清单（重要时点或事件）会议变更请求项目管理计划更新进度基准成本基准6.3 排列活动顺序一一规划一一持续概念：识别和记录项目活动之间的关系的过程。作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。输入工具和技术输出项目管理计划紧前关系绘图法（SF最少见）项目进度网络图（进度活动之间的逻辑关系）进度管理计划确定和整合依赖关系项目文件更新范围基准提前量和滞后量（负数提前止数滞后）活动属性项目文件项目管理信息系统活动清单活动属性里程碑清单活动清单假设日志里程碑清单假设日志6.4 估算活动

15、时间一一规划一一持续 概念：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。作用：确定完成每个活动所需花费的时间量。输入工具和技术输出项目管理计划专家判断持续时间估算（实）进度管理计划类比估算（自上而卜估算，着眼整体）估算依据范围基准参数估算（着眼参数）项目文件更新项目文件回归分析活动属性活动属性学习曲线假设日志活动清单三点估算（包含不确定性和风险）经验教训登记册里程碑清单自卜而上估算资源需求数据分析资源分解结构备选方案分析资源日历储备分析项目团队派工单应急储备已知一一未知风险风险登记册假设日志经验教训登记册管理储备未知一一未知风险决策投票会议收益递减规律、最佳资源数量、技术进步、人

16、员激励6.5 制定进度计划一一规划一一持续概念：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。输入工具和技术输出项目管理计划进度网络分析（创建项目进度模型的综合技术）进度基准（经过批准的进度模型）进度管理计划关键路径法（理论可行）项目进度计划（进度模型的输出）范围基准资源优化（实际可行）横道图项目文件（6.26.4输出）资源平衡里程碑图活动属性资源平滑项目进度网络图活动清单提前量和滞后量（压缩工期）进度数据（用以描述和控制项目进度计划的信息集合）里程碑清单进度压缩（压缩工期）项目日历（规定可以开展进

17、度活动的可用工作日和工作项目进度网络图赶工班次）持续时间估算快速跟进变更请求估算依据项目管理计划更新岐加力折（JL小坝日）&少夫会）资源需求假设情景分析（预测情景对目标的影响）进度管理计划资源日历模拟（蒙特卡洛分析）成本基准项目团队派工单项目管理信息系统项目文件更新风险登记册敏捷发布规划（敏捷项目进度计划编制方法）活动属性假设日志假设日志经验教训登记册持续时间估算协议经验教训登记册资源需求风险登记册6.6 控制进度一一监控一一持续概念：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。作用：在整个项目期间保持对进度基准的维护。输入工具和技术输出项目管理计划项目管理信息系统工作绩效信

18、息进度管理计划关键路径法进度预测进度基准数据分析变更请求范围基准绩效审查（项目的息统进度绩效）项目臂埋计划更新绩效测量基准挣值分析进度管理计划项目文件项目进度计划进度数据项目日历资源日历经验教训登记册工作绩效数据迭代燃尽图（直观显示已经完成和剩余的工作量）数据分析绩效审查（项目的总统进度绩效）偏差分析数据分析挣值分析趋势分析资源优化提前量和滞后量进度压缩数据分析假设情景分析进度基准成本基准绩效测量基准项目文件更新项目进度计划进度数据资源日历估算依据风险登记册假设日志经验教训登记册7.1 规划成本管理一一规划一一一次或仅在项目的预定义点开展概念：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程

19、。作用：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。输入工具和技术输出项目章程专家判断成本管理计划（程）项目管理计划数据分析进度管理计划风险管理计划备选方案分析会议7.2 估算成本一一规划一一定期概念：对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。作用：确定项目所需的资金。输入工具和技术输出项目管理计划专家判断成本估算成本管理计划类比估算估算依据质量管理计划参数估算项目文件更新范围基准自卜而上估算假设日志项目文件三点估算经验教训登记册项目进度计划数据分析风险登记册资源需求备选方案分析风险登记册储备分析（应急储备，已知-未知风险）经验教训登记册质量成本项目管理信息系统决策投票7.3 制定预算

20、一一规划一一一次或仅在项目的预定义点开展概念：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。作用：确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。输入工具和技术输出项目管理文件成本汇总成本基准（不包含管理储备）成本管理计划专家判断项目资金需求（总资金需求、阶段性资金需求）资源管理计划历史信息审核（有助于进行参数估算或类比估算）项目文件更新范围基准数据分析项目进度计划项目文件储备分析（建立项目管理储备）成本估算项目进度计划成本估算估算依据风险登记册商业文件商业论证效益管理计划协议资金限制平衡根据对项目资金的任何限制来平衡资金支出融资风险登记册WOR/式-精品资料分享WORD式-精品

21、资料分享7.4 控制成本一一监控一一持续 概念：监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护。输入工具和技术输出项目管理计划专家判断工作绩效信息成本管理计划数据分析成本预测成本基准储备分析（储备是否合理）变更请求绩效测量基准挣值分析（PV、EV、AC）项目管理计划更新项目文件偏差分析（SV、CV、SPI、CPI）成本管理计划经验教训登记册趋势分析（图表、预测 EAC）成本基准项目资金需求（预计支出、预计债务）完工尚需绩效指数（TCPI ）绩效测量基准工作绩效数据项目管理信息系统项目文件更新成本估算估算依据风险登记册假设日志经验教训登记册8.1

22、规划质量管理一一规划一一一次或仅在项目的预定义点开展概念：识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程。作用：为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。输入工具和技术输出项目章程专家判断质量管理计划（程）项目管理计划数据收集质量测量指标（实）需求管理计划标杆对照项目管理计划更新风险管理计划头脑风暴风险管理计划相关方多与计划访谈范围基准范围基准数据分析项目文件更新项目文件成本效益分析经验教训登记册需求文件估算备选方案优势和劣势的财务分析工具需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵风险登记册相关方登记册假设日志风险登记册相关方登记册质量成本预防成本评

23、估成本失败成本（内部/外部）决策多标准决策分析数据表现流程图（估算过程质量成本，改进过程）逻辑数据模型识别会出现数据完整性和其他质量问题的地方矩阵图（有助于识别重要质量测量指标）思维导图（快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系）测试与检查的规划会议8.2 管理质量一一执行一一持续一致性工作全员参与概念：把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。作用：提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。输入工具和技术输出项目管理计划数据收集质量报告（帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现质量管理计划核对单项目质量期望）项目文件数据分析测试与评估文

24、件（核对单，需求跟踪矩阵）质量测量指标备选方案分析变更请求（针对质量管理体系）质量控制测量结果文件分析项目管理文件更新风险报告经验教训登记册过程分析（识别过程改进机会）根本原因分析决策多标准决策分析数据表现亲和图（对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注领域）因果图（有助于识别问题的主要原因或根本原因）流程图（引发缺陷一系列步骤）直力图矩阵图（展示因素、原因和目标之间的关系强弱）散点图（展示两个变量之间的关系的图形）W （通常由项目外部团队展开，确认已批准的变更请求的实施情况）面向X的设计（控制或提高产品最终特性）质量管理计划范围基准进度基准成本基准项目文件更新问题日志经验教训登记册风险登记册问题

25、解决定义问题识别根本原因生成可能的解决方案选择最佳解决方案执行解决方案验证解决方案的有效性质量改进方法（PDCA和六西格玛）8.3 控制质量一一监控一一持续概念：为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。作用：核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收。具体工作过程的质量、已完成的可交付成果质量、已批准的变更请求实施质量输入工具和技术输出项目管理计划数据收集质量控制测量结果（质量控制活动结果的书面记录）质量管理计划质量管理计划质量测量指标测试与评估文件经验教训登记册批准的变更请求可交付成果工作绩效数据核对单（结构化方式管

26、理控制质量活动）核查表（有效地收集潜在质量问题的有用数据）统计抽样（测量控制和确认质量）问卷和调查（收集客户满意度的数据）数据分析绩效审查根本原因分析数据表现因果图（用于识别质量缺陷和错误可能造成的结果）控制图（确定一个过程是否稳定， 是否具有可预测的绩效）直方图（帕累托图）散点图检查测试/产品评估核实的可交付成果工作绩效信息变更请求（针对具体工作过程或可交付成果）项目管理计划更新质量管理计划项目文件更新问题日志经验教训登记册风险登记册测试与评估文件会议审查已批准的变更请求回顾/经验教训9.1 规划资源管理一一规划一一一次或仅在项目的预定义点开展概念：定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物

27、资源的过程。作用：根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理制定。输入工具和技术输出项目章程项目管理计划质量管理计划范围基准项目文件项目进度计划需求文件（资源类型和数量）风险登记册（影响资源规划的威胁和机会）相美方登记册（相美方影响资源）专家判断数据表现层级型表示高层级角色工作分解结构wbs组织分解结构OBS资源分解结构RBS责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配文本型（详细描述团队成员职责）组织理论（阐述个人、团队和组织部门的行为方式）会议资源管理计划关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南团队章程为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件项目文件更新风险登记册假

28、设日志9.2 估算活动资源一一规划一一定期概念：估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。作用：明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。输入工具和技术输出项目管理计划专家判断资源需求（识别了各个工作包或工作包中每个活动所需资源管理计划自卜而上估算的资源类型和数量，可以汇总这些需求）范围基准类比估算估算依据项目文件参数估算资源分解结构（资源依类别和类型的层级展现，一份完活动属性数据分析整的文件，用于获取和监督资源）活动清单备选方案分析项目文件更新成本估算（决定资源级别）项目管理信息系统活动属性资源日历（决定资源数量）会议假设日志风险登记册经验教训登记册假设日志9.3 获取资源一一执行一一定期 概念：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。作用：概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。输入工具和技术输出项目管理计划预分派实物资源分配单（项目将使用的实物资源）资源管理计划（获取资源的方法）项目章程中指定的人员项目团队派工单采购管理计划（获取外部资源）投标文件中指定的人员团队成员及其在项目中的角色和职责成本基准（控制用于获取资源的总