产品开发流程有哪些要素

1、产品开发流程有哪些要素?回答一：（）来源于百度文库产品开发流程可以分为七个相关要素1、决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。产品审批委员会PAC一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。没有这样一个流程，高层领导就难以有效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审流程（或类似的一个流程，如把关流程或阶段开发流程）是不够的。定义不清、实施不当或与开发流程中的其他必要要素不协调，都可能使

2、评审流程效率低下。阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。PAC可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一阶段所需的资源。如果PAG!准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。2、项目小组构成项目小组构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协作和决策。核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有5-8名成员，有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用相应资源完

3、成这些任务。小组成员们为指定给他们的工作确定方向，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员参与集体决策。PAGW在开发工作的每一阶段通过阶段评审流程赋予核心小组责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。该小组在执行每一开发阶段时遵守与PAC签定的有关重大项目目标以及可变动的范围的“合同”。3、开发活动的结构开发活动是开发新产品的实质性工作。在PAC升，结构化的开发流程明确了应做什么开发工作、相应的先后次序、其间的关联性以及用于开发项目的标准术语。在PAC法中，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性，并避免小组创立各自的流程。基于一个通用的结构化流程，就可以使用通用的周

4、期时间指南并为持续改进打下基础。一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中，一般有定义一个公司的产品开发流程；每一步又分成1030项任务，规定每一个步骤如何在公司里得以实施。这些任务又为每一个步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤编制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到30或40个不等。总的来说，各步骤与任务永远适用于各种项目，而开发活动则因项目不同而不同。4、开发工具与技术各种设计技术，例如质量功能配置(qualityfunctiondeployment,QFD)、装

5、配设计(designforassembly,DFA)和可制造性设计(designformanufacturability,DFM),能促进产品成功并达到相应的运行效果。然而，这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发中的所有问题。在过去的510年中，许多新型自动设计工具已被开发出来，它们可以极大地辅助产品开发流程。这些工具包括计算机辅助工程(CAE、面向对象的软件开发工具、产品数据管理系统、模拟工具以及用于项目计划、进度和决策的工具。同样，没有单独的一种工具能提供一个完整的解决办法。每种工具都可以更大地提高工作流程的生产率，但所有的工具都需要一个结构化的流程，这是一个先决条件。5、产品战略流程产

6、品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司定义了要开发的产品的类型、如何区分自己与竞争对手的产品、如何将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序。选择开发的产品应与整个产品战略保持一致，如果没有一个清楚的产品战略，开发人员在提议新产品及执行开发项目时就必须进行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。有时产品战略与开发项目相离太远，以至于前者仅是一纸厚望，对于实际选择的项目没有任何作用。与盛行的信念相反，最佳产品战略并非来自于令人眩目的革新念头，也不是从数百张充满图表的市场分析报告中得来。有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程，这些产品计划的制定依据是对市场交替变化、技

7、术进步和竞争态势所带来的机遇的理解。尽管每个公司都有自己的商业战略做法、 机构建设、 产业及竞争地位等， 从而使得具体的产品战略因公司的不同而有所不同，但产品战略仍可作为一个流程来管理。6、技术管理技术管理是整个产品开发流程的一个组成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的机会，并且启动技术开15-20个主要步骤来发项目，从而扩大公司的核心竞争力，并使多种产品受益。产品开发依赖于技术，无论这技术是内部开发的，还是别人许可使用的，或是从公司外部获得的。要想及时地利用那些可用的技术，就必须了解当前和未来的核心技术，因为技术的开发和技术联盟的建立需要时间。要达到这一点，不应强行要求正在搞产品开发的项目

8、小组去创造或获取这些必要的核心技术。项目开发的风险大小是由其不可避免的、最具风险的因素决定的。假如该因素是核心技术开发，则其不确定性和潜在的延误是不可估量的。7、管道管理最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，很明显，它将进一步需要一个更好的管理模式，来管理所有产品开发项目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一个首选对象。管道管理要素解决这些问题的方法是给项目优先次序的确定和跨项目资源管理提供一种框架，并且将职能部门能力和项目要求协调起来。回答二（）一.决策-选择路径和指引方向决策最重要的作用就是当存在多种选择路径的时候，根据自己的战略目标来选择最

9、适合的方向。因此决策是IPD重要内容。在初期对决策效果影响最大的就是决策人的水平，因为在非结构化决策的时候决策效果往往更多的是依靠专家的经验，有经验的专家往往会给出最有价值的路线和方向。但每个人往往又会犯经验主义和习惯思维的错误，因此团队的评审就是科学决策的一个重要内容，在重大决策的时候还必须要依赖数据来做科学的分析。决策本身仍然是需要目标驱动的，先驱动目标，是考虑短期目标还是长远目标，有了目标再结合历史数据进行分析。综合考虑影响目标各个因素的影响和权重，进行科学的分析和决策。在产品开发的整个生命周期中，每一个技术和方案的选型或者每一个阶段或活动都会涉及到决策，我们要做的就是通过科学的决策保持

10、产品开发不偏离目标和方向，因此阶段评审是重要的手段。产品开发的每个阶段本身就是一个完整的项目，应该有明确的目标和输入输出，通过阶段评审的方式可以更好的提前发现问题和释放风险。通过产品开发各活动中重要角色的专家科学决策，来保证不偏离并有效的保证总体进度。二.项目小组构成-以产品驱动的跨职能团队项目小组构成是产品开发流程的关键要素，一个高效的项目小组极大的增加沟通，协作和决策。在矩阵型组织中都会存在项目和职能两条线，但产品最终的开发都会体现到项目，体现到多个项目之间的并行和协调。一个产品的开发可能包括了工艺，设计，物流，市场，用服等多个职能部门组织。为了保证涉及产品多项目之间的系统，必须有一个核心

11、的项目小组，项目核心小组更好的体现产品开发的思路，管理和项目相关的所有任务。职能部门的目标是提供资源，培训资源，而项目小组目标是利用和协调已有的资料，完成产品开发的整个过程的并行和协调。三.开发活动结构-流程必须结构化产品本身规模的扩大，产品开发已经不是单纯的一个人可以完成的任务，更多的需要的是多组织，多团队的并行协作。而要实现这种异步模式，让大家保持相同的步调，则必须导入结构化的产品开发流程。结构化流程的一个重要目的就是提取经验，固化到流程中，保持跨职能组织的协调和一致。改进需要文化上的变革，形成一种全体参与的，持续改进的文化和价值观。流程虽然被贯彻执行了，但是并没有产生我们期望的效益。企业

12、爬都还没有顺畅却推出一个跑的流程，或者说咨询顾问公司生搬硬套的把其它公司的实践用进来，大刀阔斧的进行流程变革。在企业面临的实际问题没有解决的时候，推出再宏观的规划都是徒劳，组织和个体对流程都有个取得效益的预期，超过这个预期则会丧失改进的激情，流程僵化变为现实。四.开发工具与技术过程的形成是流程+方法工具技术+人。开发工具技术和相关的信息系统最大的作用就是对结构化的流程进行固化，将隐性的知识转换为显性的知识。一个企业产品研发过程中要根据商业目标来驱动组织目标，根据组织目标来驱动具体的产品开发目标和项目目标。很多问题往往并不是工具技术的问题，而是思维和意识转变的问题，文化的问题。如果我们的思维意识

13、没有转变过来，结构化决策流程和方法论没有形成，用再好的工具也达不到效果。五.产品战略流程产品战略同样也产品开发中最重大的决策，直接影响到公司的效益和核心竞争力。企业新产品的研发需要根据目标驱动，而这个目标就是企业的战略规划，风险和收益并存，短期效益和长期效益并存，起跑速度和加速度，这些矛盾都必须在产品战略中得到明确。产品战略真正的将公司的总体经营战略和产品开发战略联系起来。一个产品战略愿景必须回答三个问题：公司的目标是什么？怎样实现目标？为什么它会成功。产品战略就是一个总体路线图，类似于知识地图，它可以使每个产品开发人员认识清楚他们现在的位置和他们想要达到的目标位置。六.技术管理-积累和创新一

14、个企业首先要搞清楚自己的核心竞争力在哪里，是市场，物流还是说研发产品本身。当我们的竞争力体现在产品本身的时候，核心技术就显得更加重要。只要具备了这些核心技术，就降低了产品开发在技术上的风险。我们往往容易犯的毛病就是只注重市场，订单而忽视了产品和技术本身。但是只有具备了核心技术才使企业具备了长远，稳定持续发展的推动力。在技术上的投资必须具备前瞻性，特别是对新技术的预研。许多公司由于不具备核心技术，或者说在关键技术上出现意外，而导致整个产品开发的无限期延期，失去市场。七.管道管理-集中优势兵力到优势项目通过核心小组构建，阶段评审和结构化流程的推广，可以使企业迅速的将单项目产品推向市场。但面临市场激励竞争，企业往往开发的是多种产品，同时运行的是多个项目。在面临这种情况时候，首要问题是要做好产品战略与项目管理，职能管理之间的协调。这里面协调的重点是战略平衡，管道的负载量和项目职能间的沟通。管道管理的作用就是平衡和协调，首先在战略上的平衡需要设定各种机会和目标的优先级，同时需要基于TOC约束理论来考虑管理的负载。通过结构化的流程，阶段和阶段评审的引入可以更好的实现资源的分配和微调。阶段评审已经从单项目的关注转移到多涉及多产