企业管理论文耐火102韩国瑜

1、学号： 内容摘要第一部分：学习前对企业管理的认识第二部分：所学到的企业管理的认识A计划及绩效管理系统-包括目标管理、时间管理以及绩效管理主要内容提示：目标管理的概述，目标制定以及控制与考核时间管理的概述、原则以及方法绩效管理系统B组织-包括组织结构设计以及职位设计组织设计概述、组织结构设计以及典型模式职位设计、工作分析以及职位说明书C领导-包括团队管理以及合理授权团队、授权概述，所遵循的原则，团队组建的障碍，授权的障碍，以及如何克服各种不利因素，从而创建一个高效团队，实现有效授权D沟通-沟通及技巧沟通重要性，沟通的四大特点，如何运用有效的沟通技巧克服这些障碍，高效沟通的 6个基本步骤等。第三部

2、分：学后收获，从企业管理过程中思想变化、 目录学前认识-4第一节 目标管理（1）什么是目标管理及其目标管理的目的与适应性-4（2）绩效型的目标管理特点及成效（3）目标管理系统的流程（4）目标管理的绩效考核第二节 时间管理（1）认识时间 -7（2）时间管理的基本思想 （3）时间管理的障碍 （4）如何进行时间管理 第三节 组织结构与职位设计（1）基本概念 -12（2）组织结构设计的影响因素（3）组织结构设计技术（4）岗位设置与职务设计 （5）工作分析（6）员工管理（7）员工管理与企业文化第四节 团队管理与合理授权（1）团队概念-32（2）团队精化管理（3）团队知识文化（4）授权定义及有效授权的基本

3、功能（5）授权管理的重要准则 （6）有效授权的三要素（7）授权过程及有效授权的基本原则 （8）授权障碍第五节 沟通技巧（1）沟通重要性-37（2）沟通的四大特点（3）如何运用有效的沟通技巧克服这些障碍（4）高效沟通的 6个基本步骤学后收获-40 学前认识初次接触企业管理觉得它很有趣，充满了好奇感。从小就爱对被人呼来喝去，喜欢管理别人，感觉做老大很有成就感。随着年龄的增长觉得不是每个人都心甘情愿服从你。需要观察每个人习性，在他们心里能承受的范围之内，他们就很“哥们”。接着，自己应该适时的与他们交流，了解他们，走进他们的心里。建立自己的势力范围。（管理的萌芽期）随着知识阅历的积累，自己就有了梦想，

4、想有一番成就-有属于自己的事业。有一本书女人20岁跟对人，30岁作对事，觉得里面有些话很有道理。觉得学一学管理方面的知识很有必要。（管理的成长期）对于管理方面的知识，我一无所知，感觉他与我们生活息息相关，不止限于企业，对于个人素养的提高也有帮助。在自己以后学习中，对自己管理会有帮助。管理企业实质是管理人，使自己的员工跟自己风雨共行，不抛弃，不放弃，做有利于团体，有利于社会，有利于自身的事。进而获得更大的剩余价值。在这过程中，就需要管理者关注员工，与员工沟通交流，传递相互信息。守业更比创业难，守业时更需要大家的团结一致，心往一处用。这时候企业领导人就是实现自己价值的时候-合理的人员配置，优化产业

5、结构连，招才纳贤等。第一节（一） 什么是目标管理它是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，是组织中上级管理人员中级管理人员以及员工共同制定组织目标，明确规定每个人的职能范围同组织内每个人的责任和成果相互密切联系，用这种措施来进行管理评价和决定每个人的贡献奖励报酬，共同制定目标，共同执行目标的一种管理方法。（制定目标 分解目标 实施目标 结果考评）企业管理的目的企业为了完成她的即定目标，通过授权让其管理层，及其员工根据公司上级经理的目按照自己的岗位职责以自己的方式进行业务或管理活动，以完成公司的总体目标。管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的达成状况，而不是将主要关注点放在下属的执行

6、过程中。目标管理的适应性目标管理的适应群体是以知识型员工为主要管理对象的管理活动。要求员工根据自己的岗位职责自动分解上级经理的目标。目标管理有别于过程管理，管理者要求员工主动承担责任，而非采用听命式管理的方法。它的设计完全是以知识型员工的特点为根据， 要求员工在岗位上主动工作的一种管理方法目标管理的六个特征 一、上司与下属共同参与制定二、与高层一致三、可衡量四、关注结果五、及时的反馈与辅导六、以事先设定的目标评估绩效。目标管理的好处 一、抓住重点二、关注结果三、考核的依据明确四、激发下属的承诺和工作的主动性五、统一目标，劲往一处使六、在各自层面上工作七、下属能力提升和职业发展快设定目标的步骤第

7、七步：确定目标完成的日期第六步：列出达到目标所必须的合作对象和外部资源第五步：列出解决目标所需要的技能和知识第四步：列出可能的问题和障碍，找出相应的解决方法第三步：检验目标是否与上司的目标一致第二步：制定符合SMART原则的目标第一步：正确理解公司的整体目标主管制订计划的目的 一、能配合实现上级主管的目标策略二、能实现自己部门的任务三、能成为下属行为的依据及评价下属工作成果的重要基准（二） 绩效型的目标管理的优点及成效l 与公司目标保持高度一致 制定各部门的业绩标准和目标l 提供业绩与问题之间的双向反馈 明确培训和开发的需要l 建立和强化沟通 充分发挥员工潜力l 为企业的长远规划提供人才储备与

8、信息 保持组织竞争力l 激励员工士气定目标的好处 一、成功完成预期工作目标的可能性增强二、使下属更了解目标三、使工作更有系统四、减少危机出现可能五、更为轻松处理突发事件六、成员的工作更能互相匹配七、更为客观评价结果企业的绩效理论模型长期目标和短期目标（三） 目标管理系统目标管理中的共性问题Ø 各阶层互不了解目标及目标间的关系 缺乏明确的优先顺序的观念Ø 没有设定目标的技巧，使目标不能实现。 多重目标间存在矛盾Ø 公司、管理者、员工个人目标间存在冲突 来自员工的阻力（四） 考核中的人性管理原则Ø 充分尊重每个人的人格，个性的完整Ø 尊重员工的工作

9、成绩，感谢员工的辛勤劳动Ø 尊重每个人的参与权利Ø 尊重每个人的绩效了解权利Ø 让员工充分了解考核流程Ø 帮助员工了解自己的不足，提出改进目标管理是一个持续有效的双向沟通过程，制定目标时需要征求员工的参与，成功关键在于能否以成人管理的方式对待员工，管理的是成果，而不是过程。总裁目标 业务/职能目标 经理目标 主管目标 员工目标 （企业的愿景目标战略 ）（企业的策略战术）（战略策略的贯彻）（战略策略的执行）（具体工作中的实施）以能力为基础的绩效提高q 一个有效的系统 员工培养的基础q 绩效管理的基本原则 绩效提高的前提和理念q 评估阶段 绩效计划q 实施阶

10、段 能力指导模式q 绩效提高体系 能力与薪酬员工绩效评估的重要性2 每个团队成员对实现组织目标的贡献绩效反馈8 了解组织中每个人的绩效水平,并给予建设性的反馈8 确认优秀的绩效8 确认不良绩效8 职业发展2 薪资管理2 职业生涯发展 明确改进和发展领域经理人的责任2 建立评估标准 准备对下属的评估资料2 就目标与部下充分沟通 制订战略以实现目标2 发现差异和偏差 分析评估结果满足培训需求2 决定下属所需要的技能/技术绩效改善 设立改进的目标 制订检查时间表跟踪 检查改进的地方 结束 目标管理的绩效考核 员工潜能评估模型可能是昨日之星，今日的贡献者，但不一定适合公司将来的业务今日/明日之星奖励，

11、职业发展计划，人才评估和梯队计划 公司需要的核心员工工作表现欠佳，需要警告，降级，或解聘在工作上不太熟悉，未能发挥潜能（可能是新人）要培训，教导沟通与对话内容 1） 公司业务传递了策略和目标（信息）2）主管与员工讨论如何把业务目标落实到工作3）员工个人订立目标和实施计划4）员工与主管协商目标以及实施的计划5）主管与员工持续对话 对结果的回顾 重新订立轻重缓急顺序主管教导 主管提供反馈意见第二节（一） 认识时间时间是什么 人生是由不同时期的阶段与任务组合而成 每个阶段与任务是由不同的角色扮演来实现 各种角色由不同的事件来诠释 而“事件” 就是由时间串连起来 简单的说，时间就是“事件” 时间管理是

12、什么ü 时间管理就是我们对“人生事件”的管理 ü 时间管理就是“自我管理”ü 时间本身不是问题，因为每个人每天拥有的时间是一般的多ü 所以时间管理问题不在于时间本身，而是你怎样善用和分配你的时间ü 时间管理就是自我管理ü 自我管理即是改变习惯, 以令自己更富绩效, 更富效能ü 把事情很快地做完, 叫做效率ü 把事情很快又很对地做完, 叫做效能ü 时间管理就是事前的规划或长期的计划（二） 时间管理的基本思想时间管理的原则1. 6点优先工作制 这一方法要求把每天所要做的事情按重要性排序，分别从“1”到“6”标

13、出6件最重要的事情。每天一开始，先全力以赴做好标号为“1”的事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全力以赴地做标号为“2”的事，依此类推 2. 二八原则 其核心内容是生活中80%的结果几乎源于20%的活动。 20%的工作占整个工作80%的价值集中的精力要做20%的工作 柏拉图法则 花最少的力气, 获得最多的效益 你所完成的工作里, 80%的成果,来自于20%的时间=>也就是说80%的努力是与成果无关的运用二八定律的三个步骤 认要达成的目标； 确认达成目标的关键重要活动； 重新安排时间，将更多的时间投入在关键重要的活动上。时间管理的改进途径 1.制定工作计划 2.学会说”NO” 3.学会

14、应对“不速之客” 4.应付突发状况 5.避免拖延 6.办公室5S运动 7.适当授权 8.随时检视1.怎样拟定计划 1.订好长期目标, 以及的短期目标 2.根据目标的轻重, 安排优先次序 3.搞清楚个人活力周期表, 再根据最有效的工作时间, 勾“ 理想工作时间表”制定目标的SMART原则 l Specific - 明确的l Measurable - 可以量度的l Achievable - 可以达成的l Realistic - 实际可行的l Time Bound - 有时间性的理想的工作时间表1.要有正面的工作态度2.留意自己的表现曲线3. 预留自己安静的时间4.利用工作日志开展你的计划 一月之计

15、在于月底 一周之计在于周日 - 检查前一周未完成的事 - 将每月重要的任务放入周计划 - 掌握重要的事情先做 - 提醒自己拒绝琐事的诱惑 - 每日审视周计划的进度 一日之计在于昨天下班前 - 回顾今天未完成的事件 - 将明天要完成的事列下来 - 排列优先顺序 - 检视每日进度 2、学会说“不”Ø 给对方清晰的解释，说明拒绝理由；Ø 有礼貌，尊重对方，表情和颜悦色；Ø 拒绝是请托本身而不是拒绝他本人；Ø 如可能为他提供其他可行途径；Ø 切忌通过第三人来拒绝。3、学会应对不速之客Ø 不要采取无条件的“门户开放”政策；Ø 订立计划

16、，对各项工作做初步安排；Ø 定期与同事或下属沟通，有效利用沟通时间；Ø 在办公室外接见不速之客；Ø 站立会客；Ø 控制会谈时间，或限时面谈。4、应付突发状况 应付突发状况，是时间管理上的一大技巧，当发现情况不对时，可以：重新商议，在接下来的步骤中，把浪费的时间补回来，缩小计划的涵盖面，争取更多资源，接受替代品，要求服从5、避免拖延Ø 严格要求自己，规定任务完成的期限； Ø 排除工作中的干扰，保持优先次序的稳定性； Ø 不要只做熟悉的事务性工作； Ø 与同事、上司、下属探讨改进工作方法，辨清各自的职责，不推诿和相互扯

17、皮。6、办公室5S运动Ø 常组织区分，清除 Ø 常整顿摆放整齐，统一标识Ø 常清洁打扫，保持 Ø 常规范制度化 Ø 常自律提高个人素质修养7、角色定位与学会授权授权的定义和原因Ø 委派授权是一个向下级分配工作的过程, 它通常与一个经理的责任以及决策权利有关Ø 委派授权可以帮助你节约时间的有力武器Ø 委派授权可以增强一个经理的聪明才智授权应有的心态Ø 把工作授权给下级, 应该心存给下属发展机会的心态Ø 它不是用来惩罚下级Ø 不是让经理摆脱自己不喜欢做的事情授权的形态主要可以分成两种形态：

18、 下达指令 充分信任委派授权的技巧预期的成果 Ø 解释所分配工作的重要性Ø 订出需要的结果Ø 询问下属的意见及疑问应守的规则Ø 订出下属的权利范围及规定Ø 达到完成工作限期的共识Ø 订出跟进时间表，定成就, 提高士气 8、随时检视 随时检视自己的时间管理状况，如果觉得不满意，可重新检查自身的时间管理方法，发现问题点后再做调整。（三） 时间管理的障碍安于现状为何你我都不满意现状, 但是却安于现状 1.无奈2.不确定改变之后会更好3.因为现状是你我最熟悉的当你开始不满于现状时, 表示会有新的事物发生在你的身上但是要用对 “新的思考方式”障

19、碍一:时间的配置不对 Reaction消极回应 vs Proaction 积极掌握 危机就是转机 规划重于做事 最好的控制是预防 预防胜于处理障碍二: 拖延 除了第四项以外, 其它的做起來都不太愉快 不急的事情一拖延之后往往变成紧急的事情障碍三: 事必亲躬 韓非子.八经 下君,尽已之能 中君,尽人之力 上君,尽人之智 诸葛亮凡事必亲躬, 后来过劳而死. 为何事必亲躬? 因为怕部属取代 不放心部属, 不信任部属 要求标准过高障碍四: 有求必应 会花太多时间 受人尊敬重要, 还是受人欢迎重要 不好意思拒绝请托的原因 接纳请托比拒绝请托容易 担心触怒请托者 想要做广受爱戴之好人 不知如何拒绝他人之请

20、托 每个人都有一个好朋友, 叫 “施小惠”, 可以适当地拒绝（四） 如何进行时间管理1.了解自己每天工作时段的特性, 善用之.2.以 PDCA 分布周一到周五的工作性质.3.保持良好的体力；养成运动的习惯4.身心均衡地发展；培养良好的嗜好一.工作时段分配法則早上中午 13:0015:00 下午晚上活力充沛, 冲劲与勇气兼俱(Do)思考迟顿, 适合散心, 放松 (Check)冷静, 沟通(Action, Plan) Relax, 人文, Thinking 1.布置: EMail2.电话敲定事情/ 做事情3.给 Leader 方向/ 画架构4.执行进行中专案1.面对面 Follow Up2.沟通与

21、协调1.思考问题2.写计划/ 进度 (1hr)3.修正/规划进行中专案1.花 1 小时写作二周工作性质分配法则 礼拜一二礼拜三四五礼拜六日备注活力充沛, 冲劲与勇气兼具(Do) 思考迟顿，放松，沟通(Check)冷静, 思考(Action, Plan)1.大型专案布置2.组內专案布置3.给予组员做事方向/做事重点4.创造议题1.跟踪一二的布置2.调整, 计划3.议题收尾4.倾听沟通1.想想目的是什么? 意义何在?2.有沒有办法提升自己的价值?3.计划/ 规划 三、建立时间管理架四、良好习惯的养成兵贵速战速决，养成做备忘录的习惯 ，可以早上做完的事,决不拖到下午完成，可以一天做完的事,决不分成两

22、天完成每天至少完成一件事情, 特別是在工作情绪低潮时，Just Do It，奉备忘录的 To Do-Check List 如圣旨。行动才是企划的开始，把掌控着力焦点集中在计划最紧要的20%。执行能力锋利如倚天剑. 剑锋到处, 刀折剑断。养兵千日, 用在一时 (资源珍贵)，时机稍丛即逝，将变数降至最低。生米已煮成熟饭型 (来不及了)，自废武功型 (成绩已经贴出去了)，客戶的感受。加速度, 势如破竹.并不是每一件事情都需要兵贵速战速决 。#1 是专案的要紧任务或是一群人要等你的決策之后方能动作 (丟球)。#2 重要事件的关键任务. 通常要完成此关键任务只占全部专案时间的 20%.#3 时机稍丛即逝

23、的机会. 有時候机会的有效性仅限于某段时间, 甚至短到几分钟而已。灵活如庖丁的刀,在牛的关节中游走(游刃有余). 分解完毕牛尚不自知已经被解体 。由计划阶段时即被简单勾勒出來。做对的事情, 並不会耗费太大的力气. 反而做不对的事情, 才需花时间东补西补. 并不是每件事情都那么的急。如果我们每件事情都要即时地处理掉, 相信我们会变得神经兮兮的，所以应该要有一个地方让我们放一些比较不必马上处理掉的事情, 但是时间到时又要能提醒我们 ，每天至少完成一件事情，完成事情的定义：完整的，相关的，善后的，记录的文件，通常完成一完整任务就会有力气再做第二件事情。第三节（一）基本内容为什么要进行组织结构设计1、

24、有利于整合所有资源，达成企业目标2、企业运作和责权利划分的需要3、有效地进行商品生产和服务的需要4、有利于企业活动中各职能的划分、定位5、有利于授权的固化6、有利于雇员的职业成长7、有利于激励机制的建立组织设计的内容表明部门的划分和各岗位职务的专业化企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系组织的管理跨度与管理层级的建立组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。组织结构设计的原则目标原则组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。

25、通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 。适应创新原则组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。效率原则企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的 。对象专业化原则对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动

26、分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。职能专业化原则组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。管理层级原则管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。边界缓冲与跨越原则公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调

27、整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。系统运作原则组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调；过程管理的整体性。在什么情况下进行组织架构设计公司创立时公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时公司业务发生重大转型时公司经营环境发生剧烈变化时并购、重组后（MA）透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：公司的战略企图公司的基本管理架构公司的经营规模公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。公司的业务重点组织的五分结构组织有

28、五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。高层的定义和主要职责高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。中层的定义和职责中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。中层的权力企业的集权与分权的程度决定。主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务。基层的定义和职责基层指直接参与经营主营业务（产品或

29、服务）活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。主要职责：按要求完成具体工作。计划、控制型职能部门这是一类不直接参与企业经营的部门。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。支持、服务型职能部门与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。二、组织结构设计的影响因素、战略因素 时间t t+1 t+2

30、产品多样化战略低高相应组织结构简单型结构职能型结构部门化结构大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一段都有与之相适应的组织结构：数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 多种经营战略阶段。战略结构理论的发展v 以改变产品和市场的程度为基础，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。 v 防守型战略（Defenders）及其组织结构 v 进攻型（Prospectors）战略及其组织结构 v 分析型（Analysers）战略及其组织结构 v 反应（Reactors）战略 战略类型结构示意图战略类型战略目标面临环境组织结构特征防守型战略稳定和效率稳定的高度劳动分工，高

31、度规范化，集权化，严密的控制系统分析型战略稳定和灵活性变化的适度的集权控制；规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化进攻型战略灵活性动荡的低劳动分工，低规范化，部门化松散型结构，分权化经济力量产业环境、环境因素社会力量政治力量企业组织内部技术力量宏观环境主要外部环境影响（PEST）产业竞争性分析企业之间的竞争环境的不确定性分析环境的不确定性决策者不具有关于环境因素的足够信息，并且难以预测外界的变化。 评估环境不确定性框架环境不确定性下的组织结构设计 v 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企业对外联系的职能 ，集、整理和发布外部环境变化的有关信息 。表企业向外部环境输出信息，以加强外界对

32、企业的认识 。冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 。企业管理中的协调和综合职能 增强组织结构的柔性v 刚性结构，又称机械性结构（Mechanical Organization System） v 柔性结构，又称有机性结构（Organic Organization） v 强化计划职能和对环境的预测 v 缓冲部门（Buffering Departments）缓冲部门降低了环境不确定性对生产核心的冲击组织各部门目标和方向的差别特点研究开发部门制造部门销售部门目标时间期限工作导向组织正规化程度创新、质量长基本以任务为导向低生产效率短任务导向高满足顾客需求短社会导向高机械性与有机性组织结

33、构对比机械性有机性1.有正式组织及明确领导关系2.分工细，有明确任务、权责规定3.规范化的规章和程序4.决策权限集中于上层5.主要靠纵向沟通6.职能制1.领导关系不太明确，常有变动2.分工粗，任务和权责关系常作调整3.规范化的规章、程序较少4.决策权限下授5.主要靠横向沟通6.事业部制或矩阵结构、人员素质因素v 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。 v 人员素质对组织结构设计的影响表现 v 集权与分权的程度 v 管理幅度大小 v 部门设置的形式 v 定编人数 因事设人和因人设事 v 因事设人首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和

34、质量的人员。v 因人设事首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。v 到底是因人设事对，还是因事设人对 因事设人和因人设事q 一般因事设人事正确的组织原则q 在特定条件下，因事设人可能也是合理的、必要的q 一些卓越公司的做法q 在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的袁静和战略，然后找到合适的人，在朝这个新的方向前进。q 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人们引向哪里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去向何处。一些卓越公司的做法先人让合适的人上

35、车。组建卓越的管理团队后事一旦有了合适的人选，便选择通向卓越的最佳途径（三）组织结构设计技术、部门设计部门承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。 部门设计确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容q 规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设计的框架。 q 解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一个部门，使框架设计细化。q 配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能

36、部门综合化问题。部门化方式q 按职能划分部门q 按产品划分部门q 按地区划分部门q 按顾客划分部门q 按销售渠道划分部门q 按项目划分部门q 按项目和职能划分部门按职能划分部门按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 按职能划分部门优点：管理权力集中，便于实施严格控制；避免人力和物质资源的重复配置；有利于强化专业管理，提高工作效率；缺点：导致员工重视方法和手段轻视目的和成果； 横向协调性差； 企业领导负担重； 不利于培养素质全面的管理人才。 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员

37、，于是产生了按产品划分部门的方法。按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。按顾客划分部门按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：q 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。q 各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。 q 各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部负责。 按销售渠道划分部门按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户）

38、，前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程（活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部型或分部型组织。 对分部型组织结构的评价优点：减轻高层管理人员协调的困难

39、；能更好地调动中层管理人员的积极性；有利于培养全面型企业管理人才；组织具有较强的灵活性和弹性；缺点：不利于提高专业化专业化工作技能； 当经营规模未达到一定程度时难免出现资源配置不经济的现象； 不利于高层管理人员的集中控制。按项目划分部门按项目与按职能划分部门相结合将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次不同系统内

40、部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称之为混合部门化。 职权关系设计职权关系 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系。职权关系的种类：直线职权、参谋职权、职能职权、直线职权特点：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行，下级对自己的直线上级负责，并报告工作。直线职能形成的命令链：厂长 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长 生产副厂长参谋职权：参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。 特点：不能象其他部门发号施令，而是帮助工作，为整个其企业或某些部门提供服务，发挥助手作用。职能职权职能职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员

41、授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。优点：分担领导工作负担；加快信息传递速度，提高管理工作效率；保证企业内部政策的一致性职能职权的两种形式1直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。面向直线主管人员的职能职权职能职权的两种形式2参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行检查监督。面向下级组织相应机构和人员的职能职权维护统一指挥原则维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中统一，不要造成多头

42、领导 。难点在于对参谋职权和职能职权的设计。措施：直线部门负责人对本部门工作拥有决定权；把职能职权用于真正必要的业务活动上；职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。维护统一指挥原则这样做的目的就是将职能职权尽可能集中在关系最为接近的机构，以保证直线指挥系统的统一。保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权力。措施决策权、指挥权和用人权相统一；运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权；从事支援性业务活动的部门及

43、主管人员应享有参谋职权和职能职权。让参谋机构切实发挥作用的原则措施：实行强制参谋制度。（1）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无权拒绝听取；（2）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的意见，无权省略这一程序。授予参谋机构和人员越级报告权。 时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企业领导避免重大失误。对职权做出明确规定原则措施：各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明；组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产生歧义；以书面形式明文规定。常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。职能部门的综合化专业分工与协作原则是组织

44、设计应遵循的基本原则之一，但分工过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降 、管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。 决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志：（1）关系的数量；（2）相互接触的频率；（3）相互接触所花费的时间。具体可以分为以下七个影响因素 1、管理工作的性质 2、人员的素质 3、下级人员职权合理与明确的程度4、计划与控制的明确性及其难易程度5、信息沟通的效

45、率和效果6、下级人员和单位空间分布的相近性7、组织变革的速度    管理幅度的设计 方法经验统计法含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。美国的管理学家E·戴尔(E.Dale)曾调查了100家大型企业，其高层经理的管理幅度从1人到24人不等，中位数在89人，另一次在41家中型企业作相同的调查，中位数是67人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法

46、来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤1、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下6个变量作为主要变量： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，如洛克希德公司把每个变量分成5个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分

47、。 3、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大，意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为01之间的数，主管人员拥有的助理人数越多系数越小，如有以为助理系数为0.9，2位助手系数为0.8等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人系数采用0.7，计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.85。 4、确定具体的管理幅度将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而得出。 变

48、量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍起了一定的作用，以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 管理层次的设计-基本步骤1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为3个基本管理层次

49、就可以了。 高耸型组织结构的评价优点：高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；不需设副职和助手，领导关系明确；集体规模小，易于团结，便于决策；各级主管职务多，下属晋升的机会多；扁平型组织结构的评价优点：信息传递速度快、失真少；节省管理费用；便于领导层了解基层情况；有利于解决较复杂的问题；对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；对领导人的素质要求高；主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见；缺点：需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；信息传递速度慢，容易发生失真和误解；计划和控制工作较复杂；最高领导人不易了解基层现状

50、； 集体规模小，遇到复杂任务难以胜任（四）岗位设置与职务设计 1、岗位设置（1）什么是岗位设置岗位就是工作位置，是分工协作体系中的一个环节（2）设置岗位结构每个工作岗位都是由职务、责任、权利、利益构成（3）岗位分类职系、职组、职级、职等工作岗位是繁杂多样的，只有通过岗位分类才能从中找出规律性的东西，找到管理的依据，使岗位管理具有可操作性（4）岗位设置因事设岗 适当的工作范围，使工作无空闲（工作量饱和）2、职务设计（1）含义 是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计，它规定职务的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务的关系。（2）内容工作内容：确定工作的一

51、般性质问题工作职能：指每件工作的基本要求和方法工作关系：指个人在工作中所发生的人与人的关系工作结果；工作成绩与效果和工作者的满意度工作结果的反馈：工作本身的反馈与外部评价（3）职务设计应考虑的因素l 环境因素经济发展水平：不同时代、不同地区、不同行业人力资源供求：福特公司的汽车装配线工人案例社会期望：社会风气、传统观念、大众期望值l 组织因素专业化：从实践中总结论证，已明确为规范性的工作的最优化组合工作流程：科学设置工作流程，以求效益最大化工作习惯：长期工作中自然形成的工作固定模式行为因素（4）职务设计的要求l 全部职务的集合通过职务设计应能顺利地完成组织的总任务，使组织运行所需的每项工作都落实到职务规范中去；l 职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率；l 全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现，不能出现责任空档的情况；l 每个职务规定的任务、责任，要于当时的人力资源条件相适应，不能离开资源约束单方面考虑组织需要。（5）职务设计的方法l 工作专业化（