什么是A管理模式

1、什么是A管理模式    A管理模式阐述的就是企业内部行政管理模式和经理人应具备的企业行政工作能力。    企业必须建立在利益分配系统和权力分配系统两大基础上，这是根本制度企业的行政管理模式（Administration）。    经理必须具有“掌权”的能力这是经理的第一专业。    掌权为什么？不是为了个人。    而是用手中的权力，经营（Business）企业，使企业营利；控制（Control）企业，让企业安全。     为什么叫“A”?    一个名字

2、，一个响亮的名字，如此而已。    有人说：“A”是第一，是老大，    我们说：在26个字母中“A”排第一，是小排头。    有人说：“A”表示行政，是Administration的第一个字母，    我们说：也可以这样理解。    有人说：世界管理理论有X、Y、Z，“A”算什么？    我们说：谦虚是美德，人家把最高的都占了，我们只好占最低的。    有人说：“A”的外形像梯子，    我们说：往上爬，建立一架通天的梯子确实是我们的

3、愿望。    有人说：“A”像一座金字塔，意味着金字塔式管理，    我们说：希望企业的管理像金字塔一样，把基础打牢。“A”只是个名字，没有那么含意。你知道吗？    有一百多家 企业接受了A管理模式建立管理模式服务；    有一千多家 企业接受过A管理模式专项内训；    有一万多名 经理人接受过A管理模式的系统培训；    有十万名以上 经理人参加过A管理模式的各种宣讲会；    有百万名以上 管理人员在大众传播与口耳相传中听到过A管理模式。A管理模式

4、的来源    （一）孕育    20世纪80年代初，跨国企业集团闯入中国这块神秘的土地。    为了站住脚，他们花了上千万美元，请咨询公司和中国人一起，搞了一套适合中国国情的管理模式，在中国大型合资企业实行了十几年之久。被证明是高效、实用的企业行政管理模式。    他们培训出第一批职业经理。作者就是其中一员。被派到外国大企业去当经理，回国之后，以其所学，先后在大连、海南、沈阳、北京等地的国有和民营企业担任总经理，进行示范性管理，建立企业管理模式，结合中国国情，总结出A管理模式学说。    管理模

5、式来源于跨国集团和国际接轨；产生于中国大地，具有鲜明的中国特色。这是中国人自己的模式。     （二）诞生    11996年底，北京晓军电脑公司总裁雷虹先生，偶然看到本书作者刘光起先生保存在电脑里的部分管理资料，觉得有价值，遂建议：把它整理出来，推荐给中国的企业和老板。1997年2月14日，成立“北京光起管理模式设计有限责任公司”。开始培训及开发有关企业行政控制方面的电脑软件。是模式就要有名字，相约暂以“A”代，不想一直代到今天。    21997年9月底，A管理模式一书由企业管理出版社出版。    31997年

6、9月21日北京青年报刊出“首部管理模式诞生，为中国现代化企业注入灵魂”。    41997年10月26日，中国企业管理协会邀请国家经贸委企业司、法规司的领导同志，首都部分经济界专家、学者对A管理模式进行了论证。    论证中，专家们认为，这套模式不是空洞的理论，它来源于实践，具有极强的可操作性，普遍适用于各类型企业。    A管理模式的成功之处在于它将企业经营者日常的管理经验理论化和规范化了，专家指出，在西方发达国家，企业管理模式及职业经理已存在了许多年，但在我国这方面还是一个空白。（文件附后）    51997年

7、10月28日，工人日报发表“企业需要模式化管理北京首家管理模式设计中心推出A管理模式”。     （三）发展    11998年6月，A管理模式1000分钟VCD培训教程开始在中国教育电视台播出，卫星频道覆盖全国乃至东南亚地区，播放时间长达一年半，后又在广州、江苏、大连、沈阳、山西、武汉和海南等地电视台播出。    21998年11月，与中国教育电视台合作，制作百谈A管理模式系列节目。在中国教育电视台播出，至2000年3月底，前后播出近15个月。    31999年2月5日，由中国企业管理协会主办，河北三龙公司投资

8、，中央新闻电影制片厂摄制，中国首部管理理论影片A管理模式诞生，在全国各地放映上千场。    41999年5月，车谈A管理模式录音带，由山西人民广播电台编辑制作，电子工业出版社出版发行。51999年7月，A管理模式图书系列（共9册）由企业管理出版社出版发行。    61999年8月，A管理模式实战百例VCD由建筑音像出版社出版发行。    71999年11月8日，光起公司和清华大学继续教育学院及校企合作委员会，合作成立“清华大学A管理模式职业经理训练中心”，在清华大学主楼开课。    81999年11月，与清华大学合

9、作开发“清华?企业行政管理网络平台”。     92000年5月，管理模式2000版由企业管理出版社出版发行。    102002年4月12日，A管理模式建模操作 自我训练教程，由人民武警出版社出版发行，其中包括6册书、12张光盘。该教程同时在四川、江西、宁夏、辽宁、昆明和金华等地电视台播出。    11A管理模式的足迹走遍中国的大江南北，    大型讲演会、企业内训、研修班先后几百次，开到全国一百多个城市。    多少个电话、多少封信、多少人熬夜、多少个关心，一些企业加班学习，一些城市成立推广

10、中心。    A管理模式已经成为一套中国企业自己的系统管理理论。    2002年，企业管理出版社推出A管理模式2002版。    2003年集多年积累，相对完整和深刻地理解了企业，推出A管理模式精华版。汇聚近年来多项管理研究成果。从原理、方法、系统三个方面，比较完整地阐述了企业行政管理模式。这本书力求语言精练，看着不累，删去了几乎所有多余的字。是专为经理们放在口袋里或汽车中看的书。    老板很累，经理很忙，没有时间长篇大套地看书，我们用短句、图解、警句等各种新的排版方式，试图让一句句的话、一个个的词主动钻入读者

11、眼中，帮助读者总结出他们原来就有的经验。A管理模式主要观点    1职业经理人的第一专业是企业行政管理    2企业运作以预算为核心    3复制企业、发展企业    4一个上级的原则    5必要时才设副职    6逐级指挥和报告    7点子不等于管理    8受监督的个人负责制    9既无重叠、又无空白的分工原则    10用工作程序控制部门之间的运作    11垂直指

12、挥系统不能任意干涉工作程序的正常动作    12检查可以越能，检查必须重叠    13合适偏高的用人原则    14把80%的命令变成培训    15表现自己，保护自己    16鼓励员工的雄心-Ambition    17企业的命运不能拴在能人的裤腰上    18发展企业是激励员工的最好手段    19竞争是激励的基本手段    20集团企业要实行中央集权，不能分封    21企业帝国将引领人类

13、走向“世界大同”A管理模式的服务    企业以什么为核心？社会上有几种争论，归结起来，不外乎有以下两种：一种是企业以人为本；另一种是企业以制度为核心。    1增强企业生命力    什么是企业的发展？应该说，一个企业，无论是初建的，还是业已形成的，它都必须具备一个共同的基础，就是企业生命。企业和人一样具有生命，也一样有从新生到死亡的过程。当然也有再生的能力，这种能力， A管理模式称之为“企业繁殖”。企业只有具备了这样的能力，才算是真正具有了以人为本的能力，才是有了生命。具有生命的企业可以不断地培养和吸引人才，不断地开发新的产品，不断地

14、扩大和占领其生存空间。维持企业这种生命力有两种因素：一种是企业制度，另一种是职业经理。A管理模式致力于为企业建立一套健全的管理制度，同时为企业塑造包括职业经理在内的一大批管理人员。    2建立制度使企业自动化运作    （1） 建立制度使企业自动运作    一个企业依靠个人的威信、人格魅力去管理和影响他人，一个企业依靠强权实行上级对下级的控制和管理，都可以成为企业的一种管理方式，但这种管理方式随着威信和魅力的降低，随着强权的瓦解，企业的管理基础将会彻底崩溃，直接导致影响生产、员工流失和损失客户。只有制度是不随个人的因素而影响企业的，

15、他靠科学合理的授权、约束和控制，以及对制度适时的调整，使整个企业有效、健康地发展。    （2）为企业建立管理平台，让其他管理手段运行于其上A管理模式帮助企业建立科学有效的管理制度，帮助企业建立垂直指挥、横向联络检查和反馈等体系，使企业形成了一个管理的平台，其他的各种管理体系（如计算机信息化管理）可以在此平台上高效地运转。    3建立模式复制企业，为企业高速发展做准备    企业通过建立管理模式使自身经营管理合理有效地进行，当企业具备扩张实力的时候，企业可以把自己已经成熟的管理模式输出到新建企业、兼并企业或者合作企业，在新的企业快速

16、建立起管理体系和企业文化，做到管理能力和企业扩张同步发展。事实上，企业扩张时所表现出的主要问题是，企业的管理能力严重滞后于企业的扩展速度。预算计划系统    企业以营利为目的，    经营以预算为核心。    预算产生计划，    计划指导行动，    行动创造产品，    产品变成利润。    天天看预算，    周周评预算，    月月结预算。   预算计划系统观点：   

17、之一 项目成功四大要素    一个企业成功与否，决定于四个要素：项目、环境、管理、机遇。    首先，有一个赚钱的项目，且能保证在未来一段时间内都获利。    其次，环境（也就是内外部条件）也很重要，包括资金环境（融资能力等）、技术环境（成熟工艺等）、以及法律、人文、地域环境等。    再次，是管理，它保证了投资者既定的目标得以实现。    最后，还要考虑机遇。    在市场上企业的经营风险永远存在，既可能有意外的惊喜，也可能出现不可预料的灾难。    一

18、个好的项目是企业成功的前提。    做好项目投资预算，将成为企业成败的关键。    之二 企业运作以预算为核心    通过预算为企业发展设立阶段目标，然后用目标去衡量管理，用管理去实现目标。    同时这个目标必须上知下达，管理层天天看、人人心头有。    让管理紧紧围绕目标这个核心，使企业运作有明确的方向感，随时掌握和了解目标进展，以此为依据，不断调整管理力度，对员工进行目标激励。   之三 心中有数    盈利是投资者最关心的事情，衡量企业是否盈利主要

19、是通过预算。    从最早萌生办企业的想法起，就开始了预算的过程：估计收支、核算成本、假设价格、计算利润，直到明确的目标，将实际经营的结果与目标对照，才能知道投资者的计划是否正确，经营的任务是否完成。    怎样管理企业的行政、人员、质量、市场？    其最本质、最有效的方法是用预算控制企业。    预算是驾驭企业这架马车最有力的缰绳。办企业要做到心中有"数"。    "数"是什么？    就是预算。    愿我们的

20、经理人人懂预算，天天看预算，完成社会和投资者赋予企业的任务盈利。组织系统    船向何处开，是决策。    决策可以集体做出，但指挥这条船只能是一个人船长。    分工要做到既无重叠无空白；功能越全越好，用人越少越好，是组织系统设立的方向。        组织系统观点：    之一 一个上级的原则：    一个上级的原则，可以避免由于分工合作而带来的扯皮现象。    一个上级的原则，是企业管理高质、高效的重要保障。管理的高质、高效，是建

21、立在上级必须 拥有权力的基础上的，而一个上级的原则正是建立权力的有效途径。    只有上级具备了必要的权力，企业管理才能做到上知下达、政令畅通、令行禁止、企业高质、 高效的生产和运营才能得到可靠的保证。    如果破坏了这个原则，企业的秩序就会混乱，上级的威信也将无从谈起。    之二 述职是双边的，不是集体的。    述职时只有直接上级与直接下级两个人参加。双边关系是一个初级关系，上级不能当老好人，要给下级正确评价；下级有问题,也要明确地提出来。这样，关上门就两个人讨价还价、互相批评，至少在面子上都放得开。

22、60;   如果象现在很多企业那样，在大庭广众之下进行述职，上级为了维护自己的尊严，肯定不能允许任何人发表反对意见，下级就算觉得有些意见应该表达，也不敢说出来。    述职的过程是一个科学、高效的互动过程，既是上级评价、检查、培训下级的过程，也是下级自我评价、检查、自我培训的过程。     之三 必要时才设副职    计划经济时代的企业，过多的副职造成了权力的分散。扯皮、内耗和势力范围的争夺，耗费了管理者大量的精力。企业高层陷入了复杂的人事漩涡之中。派系之争、推脱责任、扯皮制肘、决策缓慢等等，为企业管理设置了重重障碍。

23、60;   A管理模式强调一个船长的原则，必要时才设副职。    可以设副职的情况有：    （1）正职管理幅度过大，即直接下级多于8个。    （2）工作多班倒，而正职又不能连续跟班。    （3）部门负责的工作多，且工作项目的地理位置相距又较远，一个正职照应不过来。 企业文化系统    福特、奔驰、松下，    这些姓氏成为世界知名品牌，    这些家族也就成为名门旺族。    企业要有:一本企业辞典、一部大事记、一套规划

24、、一些传奇故事。    家法、家规、家训、行规    企业在延续，企业文化也在延续    一个没有文化的企业,像一个没有个性的人，人们不去注意他，也不会记住他。    企业文化系统观点：    之一 文化的复制    具有个人色彩的文化是不可复制的，也很难发展。因为个人经验、魅力都是无法复制的。如果企业建立在“能人”的基础上，企业的前途将受到这个人的健康等生理条件的制约。因此，企业必须制度化、模式化。只有模式化的文化，才可以复制，物种有繁殖能力，才有发展。能复制的企业，才有前

25、途。     之二 薄利多销不一定就好    市场竞争中用得最多的是价格竞争。提到价格人们往往会想到薄利多销，在进入市场经济以后，薄利多销最先成为商家的信条。在人们生活水平还不高的时候，当人们收入不够支配时，低价格能使有限的收入满足人们更多的需求。所以，保持薄利低价位可以控制更大的市场。    另外，价格竞争在一开始消除的是企业谋取的暴利部分，因而对消费者有益。但随着社会发展，经济发展，人民生活水平的提高，消费心理也慢慢地发生变化。收入的逐步提高使得人们满足基 本需求以后还会有盈余。在这种情况下，价格已不是决定消费的最主要因素之一。人

26、们的要求在提高，希望买到的产品既能够满足物质需要，也能够满足心理需要。    所以，在您采用薄利多销战略时，应综合考虑：    产品本身的特性    产品的竞争环境    产品的成本和企业的竞争实力    竞争对手可能进行的反击    市场的需求弹性以及综合反应    国家政策和地方保护垂直指挥系统    管理的基本原理就是通过别人完成任务，这也是一门艺术。    怎样通过别人完成任务，最直接的办法就是指挥。

27、0;   一个企业要想真正完成投资者交付的任务，必须建立一个令行禁止的、高效的垂直指挥系统。    指挥系统的依据就是组织系统表中的岗位图。    它就像一棵树，命令沿着庞大的根系传达到每一个叶片甚至每一个细胞。    垂直指挥系统观点：    之一 服从    下级对上级的命令必须服从。没有服从就没有指挥，没有指挥就谈不上管理。    有人会说：“我只服从上级的正确指挥”。这句话是错误的。判断上级指挥正确与否的，只能是该上级的直接上级或由执行命令的结果来证明。&#

28、160;   因为：    （1）上级更了解计划的全貌。    （2）级别较高的人对问题的考虑相对更全面一些。    （3）不能让下级养成判断上级每一个命令是否有错误的习惯。    （4）负最终责任的是上级而不是下级。    之二 上级的命令确有错误怎么办？    由于上级不了解情况或不懂专业知识，有可能下错误的命令。虽然不会造成严重危害，但会使工作受到损失。这时下级不能眼看着上级“跳井”，怎么办？    （1）私下向上级陈述自己的意见，而不要在

29、公开的场合与他争辩，帮助上级做出正确决策。    （2）如果上级采纳了下级的意见或建议，该下级有责任长期保守秘密。一段时间过后，上级会知道这个下级没有泄露此事，他会找机会给予某些报偿的。但如果下级四处宣扬：“要不是我的及时建议，上级就要倒大霉了！”或者“是我救了他一命！”等等。好事就变成了坏事。    （3）如果上级仍坚持原有的决策，那么下级必须服从。下级的建议没有被上级采纳，上级一定有自己的考虑。帮助上级决策要讲究方式， 维护上级的威信是每个下级的责任。     之三 什么命令可以不服从    （1）如果上级违法

30、乱纪，下级不能服从。    （2）上级做出的决定，会给企业带来重大危害，而且后果是显而易见的，下级可以不服从。    （3）上级的命令，如果对下级个人有迫害行为，侵犯了个人权益，下级可以不服从。    总之，如果上级的命令违法或违纪，则下级可以不服从，否则必须服从。横向联络系统企业的行为应是程序化的行为。    只有合理地规划，综合地平衡，系统地分析，才能编制出一套严密而科学的工作程序，有效地运筹人力、物力、财力，形成最合理、最经济的动态管理结构。    横向联络系统观点：  

31、0; 之一 根据工作需要制定工作程序    工作程序是根据职能部门的管理需要而制定的，是指导和督促职能部门完成工作任务的必要工具，是横向联络系统运作的基础。各部门都有自己的职能。    用什么方法进行职能管理呢？就是利用工作程序和对工作程序的检查。企业的日常经营行为和正常工作秩序，都应该用工作程序规范下来，并通过培训贯彻执行下去。    很多日常工作程序，应该在企业开始运作之前就制定好。这样才能保障企业的基础营业秩序。 一些本企业特有的工作，应该在其开始一段时间之后，在各方面条件比较成熟时，固化下来，成为工作程序。 

32、60; 一些特殊工作，应该由专门机构按照计划和相关政策进行制定 。     之二 工作程序越简单越好    完成一件任务，工作步骤越多，工作所经过的岗位就越多，设置的控制点也越多。    如果工作程序复杂了，就可能降低工作效率。    如果工作程序步骤多了，就会加大管理成本。    因为工作程序的每一步都应该有人去负责，而人是要挣工资的，填写的表格也需 要制作，这样累积起来就增加了管理费用。    工作设置的控制点过多，所需要的批准手续就会太多。这样就可能延误工作，甚至增加工

33、作人员的反感，打消了工作积极性。有时，简单的程序能解决大问题。    例如："一米线"。    在银行里，距离营业柜台一米处，地板上画了一道线，这就是“一米线”。它规定了当一位顾客在办理手续时，下一位顾客要在这条线后等待。这抓住了一个关键的控制点距离。这是一种简单而有效的控制手段，简单到只在地上画一道线，就能有效地保证了顾客和营业员之间的活动。不受其他人的干扰。检查反馈系统    检查是根据决策和管理的需要对行为及结果的查看和监督。    反馈是指工作本身自然反应出的结果或按程序汇报的内容。&#

34、160;   检查是管理中主动地进行的。    检查反馈系统是企业的“神经系统”，是企业健康发展的保证。    企业缺少了有效的检查和反馈系统，就会产生混乱，甚至偏离正确轨道。    检查反馈系统观点：    之一 信任是好的，控制是更好的    没有信任就没有管理。    没有信任，任何事情只能自己去做，到头来连自己都不相信自己了。    但信任是有范围、有程度、有领域的，不是无限的。    而监督和检查本身就是管理。

35、60;   在企业中，任何人（包括董事长）都不能摆脱监督和检查。    监督和检查是控制的基础。    信任是相对的，控制是绝对的，但检查和控制要制度化。    例如：    去查财务部的账，财务部经理会有疑心、惊恐，甚至产生抵触情绪。    但如果企业制度里规定每月查账，财务部经理会坦然地向别人说：“这是例行查账，我们企业管理得很好”。因为他在面子上没有任何损失。     之二 对检查的检查    上级应对下级的工作进行检查，对检查进行检查，对

36、检查的检查可以杜绝检查的敷衍了事，可以保证检查的长期进行，可以使检查不至于利于形式，可以了解真实的情况。    对检查的检查是企业检查网中必须进行的工作。人才招聘任用系统    外国企业经常介绍“新面孔”。“NEW FACE”的出现，让有功者不能居功自傲，让有过者产生新的希望。    企业不能大量地储存人才，企业的人才必须流动。    一位经理，在一个岗位上作过5年之后，一定会欠下大笔的“人情债”，有正有负，说不清还不完。    这样，就很难作到“制度面前，人人平等”。   

37、 人才招聘任用系统观点：    之一 用人合适偏高    合适指实事求是，偏高即重用。    在此基础上，企业要学会运用心理学和行为学，采取合适偏高的用人原则。    具体的方法是：给予重用，给予重压，给予支持，给予培训，使其成功。    很多人对NBA篮球赛的灌篮动作有深刻的印象。运动员高高跳起，用手抓住篮框，把球狠很地塞进篮中，撒手后篮筐在空中震动。运动员爱做这个动作，观众也爱看这个动作，因为它美。美在哪里呢？    （1）高高跳起    如果垫起脚尖

38、够得着，这样的动作不美。用这样的工作标准要求员工，标准太低。工作中必须让下“跳起来”，尽全力“高高跳起”。有8分本事的人，要鼓励他用9分的劲，追求一个高标准。    （2）牢牢抓住    运动员牢牢地抓住篮筐，象征着职工接受任务以后，能牢牢掌握工作，并认真的去完成工作。    （3）进球-得分    运动员的进球得分，意味着职工在努力工作后，要能取得成绩，成绩能建立职工的信心，做出新的贡献。    这，就是合适偏高的用人原则。     之二 自己培养的人好用  &#

39、160; 企业从外面招来的人才，由于不熟悉本企业状况，往往都发挥不出原有的能力。企业应尽可能地使用本企业的人才，通过培训和给予职责压力，来提高他们的工作能力。    培训，让人提高。    压担子，给人机会。    人才不足，是企业发展的必然现象。    人才闲置，是企业滑坡的前兆。    一般岗位，甚至某些特别的岗位，都不是高不可攀的。    即便是低于这些岗位要求的人，也会有他自有的知识和能力。事实上，通过培训可以培养出人才，以弥补这个不大的差距，而非一定要从头做起。通过

40、培训得到的人才，更可靠，更踏实。    培训出来的人才好比是：量体裁衣，适合企业的需要。     之三 逐级提名，人事部审核，隔级任命    企业在内部招聘或任用时，要逐级提名。    招用的人员应隶属于哪个部门，就由哪个部门的领导提名。当然，不排除有特殊才能的人毛遂自荐。    为了保障企业人员的基本素质，解决领导看问题较片面、私心比较重、安插“自己人”.等问题，要由人事部统一审核部门经理的提名。如果是新员工，应在报告之后就经过该项审核。审是审查，核是考核。由用人部门的直接上级来决定是否任命。

41、人事部没有任命权。用人部门的直接上级，首先考虑到的是部门的真正需要。能控制本系统总的人力成本、工资水平。还能够与其他部门之间维持人才平衡。同时有利于企业的技术发展。培训系统    企业内的任何人    上至董事长，下至普通员工，甚至临时工，都应接受培训。    而且这种培训是不断进行的。    合格的管理者，一定是合格的培训者。    把80%的命令变成培训，把上级变成老师，把长官变成教练。    高质量的产品，来源于高水平的人；    高水平的人，来源于

42、认真而细致的培训。    培训系统观点：    之一 把80%的命令变成培训    在现代企业中，命令越来越复杂，若不培训，很难让下级准确地掌握上级的意图。    合格的管理者应该是合格的培训者。    这是一个方法问题，领导者与下属进行有效沟通，使下属不仅知其然，又知其所以然。    增加命令的准确性，减少执行的盲目性，下属就可以：兢兢业业做事、明明白白做人，达到事半功倍的效果。    要把领导变教师，长官变教练。这是领导者综合素质的体现，这是培训者管理

43、艺术的表现。 经过培训，少数人的发号施令，变成层层培训，变成了一个群体的执行过程。个人行为变成了企业行为。各级管理者的能力与水平，在这个过程中逐步提高。     之二 培训师培训    在企业中，每一个管理者和技术人员，都应是合格的培训师，都应接受培训师培训。给下属一杯水，自己要有一桶水，培训师要具备一定的实力。    自己明白的问题，要能给别人讲明白，培训师要有表述的能力。    管理是永恒的主题，培训是无限的目标。    管理人员是培训师，既要接受培训，又要培训下属。    技术员和技工，也是企业的培训师。他们掌握一门乃至多门技术，有丰富的实践工作经验。为了提高企业员工的整体技术水平，他们是最理想的岗上培训师