第六章人力资源供给预测

1、.第六章第六章 人力资源供给预测人力资源供给预测 Human Resource Availability Forecast.案例案例1：价格不定的青椒童子鸡：价格不定的青椒童子鸡 案例案例2：网络招聘助手救：网络招聘助手救“火火”有方有方. 人力资源规划除了要用人力资源需求预测技术外，人力资源规划除了要用人力资源需求预测技术外，还要有人力资源供给预测技术做保证。还要有人力资源供给预测技术做保证。只有在人员需求只有在人员需求预测和人员供给预测两者都正确的基础上，预测和人员供给预测两者都正确的基础上，才能知道企才能知道企业各类人员需求和供给的实际情况，业各类人员需求和供给的实际情况，才能保证企业人

2、力才能保证企业人力资源规划的正确性。资源规划的正确性。 为了保证企业的人力资源供给，必须对内部和外部为了保证企业的人力资源供给，必须对内部和外部的人力资源供给情况进行估计和预测。通过人力资源供的人力资源供给情况进行估计和预测。通过人力资源供给预测的结果与人力资源需求预测的结果进行比较，找给预测的结果与人力资源需求预测的结果进行比较，找出差距，才可以制定相应的人力资源具体计划。出差距，才可以制定相应的人力资源具体计划。. 人力资源供给预测与人力资源需求预测有所不同，人力人力资源供给预测与人力资源需求预测有所不同，人力资源需求预测研究的只是组织内部对于人力资源的需求，而资源需求预测研究的只是组织内

3、部对于人力资源的需求，而人力资源供给预测需要研究组织内部的人力资源供给和组织人力资源供给预测需要研究组织内部的人力资源供给和组织外部的人力资源供给两方面。外部的人力资源供给两方面。 无忧工作网无忧工作网 中华英才网中华英才网 招聘网招聘网 中国人才热线中国人才热线 中国人力资源网中国人力资源网.第一节：供给预测概述第一节：供给预测概述一、概念：一、概念： 人力资源的供给预测人力资源的供给预测（availability forecast)是是为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期为了满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量内，公司从其内部和外部所能得到

4、的职工的数量和质量进行预测。和质量进行预测。是确定企业是否能够保证员工是确定企业是否能够保证员工具有必要的能力以及员工来自何处的过程具有必要的能力以及员工来自何处的过程。包括包括内部供给预测和外部供给预测。内部供给预测和外部供给预测。. 当企业预测了人力资源需求后，就要决定这些当企业预测了人力资源需求后，就要决定这些需求有无供给，及在何时、何地要获得供给。需求有无供给，及在何时、何地要获得供给。 在进行人力资源供给分析时，管理者必须考虑在进行人力资源供给分析时，管理者必须考虑内在劳动市场和外在劳动市场两项因素。一般来内在劳动市场和外在劳动市场两项因素。一般来说，管理者会分析已有的劳说，管理者会

5、分析已有的劳动动力供给，力供给，倘若内在倘若内在市场未能有足够的供给，就需分析外在劳动力市市场未能有足够的供给，就需分析外在劳动力市场。场。有时，管理者会因为希望改变企业文化或需有时，管理者会因为希望改变企业文化或需要引进某些专业人才而决定向外招聘。要引进某些专业人才而决定向外招聘。 .内部劳动力市场的优势内部劳动力市场的优势1 1准确性高准确性高 2 2适应较快适应较快 3 3激励性强激励性强 4 4费用较低费用较低 内部劳动力市场的局限内部劳动力市场的局限1 1可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。 2 2容易造成容易造成“近亲繁殖近亲繁殖”。

6、 3 3此外，组织的高层管理者如多数是从基层逐步晋升的，此外，组织的高层管理者如多数是从基层逐步晋升的，大多数年龄就会偏高，不利于冒险和创新精神大多数年龄就会偏高，不利于冒险和创新精神 的发扬。的发扬。 外部劳动力市场的优点外部劳动力市场的优点1 1带来新思想、新方法。带来新思想、新方法。2 2有利于招到一流人才。有利于招到一流人才。3 3树立形象的作用。树立形象的作用。 外部劳动力市场的不足外部劳动力市场的不足1 1筛选难度大，时间长。筛选难度大，时间长。 2 2进入角色慢。进入角色慢。 3 3招募成本大。招募成本大。 4 4决策风险大。决策风险大。5 5影响内部员工的积极性。影响内部员工的

7、积极性。 .且看内部招聘n酒店的前台接待（隶属前厅部）在年底出现了周期性的缺人酒店的前台接待（隶属前厅部）在年底出现了周期性的缺人现象，而在迎宾部（隶属餐饮部）有现象，而在迎宾部（隶属餐饮部）有A员工，不管从形象气员工，不管从形象气质还是英语水平都完全符合质还是英语水平都完全符合（A表示：偶入职的时候就是你说日后表示：偶入职的时候就是你说日后可以转到前台去的，否则偶才不会来的咧可以转到前台去的，否则偶才不会来的咧）。n人事部经过跟各方领导及人事部经过跟各方领导及A斡旋之后，房务总监（管理前厅斡旋之后，房务总监（管理前厅部）部）OK，A也也OK，关键时刻餐饮总监却不，关键时刻餐饮总监却不OK了，

8、她表示虽了，她表示虽然迎宾好招（相比前台接待要求较低），当前人员也富足，然迎宾好招（相比前台接待要求较低），当前人员也富足，但一个但一个A转过去了，无数个转过去了，无数个A便会前赴后继的转过去，我这餐便会前赴后继的转过去，我这餐饮部又不是中转站，不行！饮部又不是中转站，不行！前台接待工资待遇高于迎宾且职业发前台接待工资待遇高于迎宾且职业发展和上升空间更好，更能让人得到锻炼和提高，这个职业也更为体面，展和上升空间更好，更能让人得到锻炼和提高，这个职业也更为体面，迎宾则更倾向于花瓶。迎宾则更倾向于花瓶。 .二、内容：二、内容： 人力资源供给预测一般包括以下几方面的内容：人力资源供给预测一般包括以下

9、几方面的内容：n分析公司分析公司目前的职工状况目前的职工状况，如公司职工的部门分，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解职布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解职工的现状。工的现状。n分析目前公司分析目前公司职工流动的情况及其原因职工流动的情况及其原因，预测将，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。必要的流动，或及时给予替补。n掌握公司掌握公司职工提拔和内部调动的情况职工提拔和内部调动的情况，保证工作，保证工作和职务的和职务的连续性连续性；人力资源盘点人力资源盘点分析历年职分析历年职务调整政策

10、务调整政策和调整数据和调整数据向主管部门向主管部门了解可能出了解可能出现的调整现的调整得出内部供得出内部供给量给量外部供给预外部供给预测测内外供给汇内外供给汇总，得出总总，得出总预测预测.n分析分析工作条件工作条件（如作息制度、轮班制度等）（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动的改变和出勤率的变动对职工供给的影响；对职工供给的影响；n掌握公司掌握公司职工的供给来源和渠道职工的供给来源和渠道。职工可以。职工可以来源与公司内部（如富余职工的安排，职工来源与公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥），也可来自于公司外部。潜力的发挥），也可来自于公司外部。n对公司职工供给进行预测，还必须把握

11、影响对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本情况。给的基本情况。.影响人力资源供给的因素影响人力资源供给的因素企业外部企业外部环境环境企业内部企业内部环境环境三、三、人力资源供给影响因素人力资源供给影响因素.企业外部环境对人力资源供给的影响企业外部环境对人力资源供给的影响宏观经济宏观经济状况状况劳动力劳动力 市场市场工会组织工会组织法令法规法令法规（一）外部环境（一）外部环境.当前二线城市的就业环境总体上要好于一线城市。当前二线城市的就业环境总体上要好于一线城市。相比于一线城市，二线城市的就业机会越来越多，相比于

12、一线城市，二线城市的就业机会越来越多，人才供给却越来越少，就业竞争不太激烈，雇佣人才供给却越来越少，就业竞争不太激烈，雇佣前景越来越好。前景越来越好。.组织结构组织结构企业人员流动率企业人员流动率组织战略组织战略（二）内部环境（二）内部环境n企业内部劳动力市场的可供给程度首先取决于组织发展战略企业内部劳动力市场的可供给程度首先取决于组织发展战略n如果组织准备实施收缩战略，超过如果组织准备实施收缩战略，超过50岁的员工就要考虑提前退休岁的员工就要考虑提前退休n当企业实施扩张战略时，则可以从组织内部提拔人员补充到经理队伍中。当企业实施扩张战略时，则可以从组织内部提拔人员补充到经理队伍中。这就要求对

13、候选人在目前岗位上的业绩进行评价，考察他的提升潜力这就要求对候选人在目前岗位上的业绩进行评价，考察他的提升潜力n随着组织纵向层次的减少，管理层数有所减少，员工跨层升迁的机会也随着组织纵向层次的减少，管理层数有所减少，员工跨层升迁的机会也有所减少。有所减少。同一级别的人员供给相对过剩同一级别的人员供给相对过剩，这时横向的职位变迁（如在，这时横向的职位变迁（如在某个同级工作部门中调换不同的岗位）将受到欢迎某个同级工作部门中调换不同的岗位）将受到欢迎n多维框架事业升迁阶梯多维框架事业升迁阶梯n直线制、事业部制和矩阵制直线制、事业部制和矩阵制的劳动力供给有所不同的劳动力供给有所不同n查明人员流动率很高

14、（或很低）的原因对内部供给分析非常有益。人员查明人员流动率很高（或很低）的原因对内部供给分析非常有益。人员流动率很高的原因可能是竞争者提供了更好的条件和福利，或员工对所流动率很高的原因可能是竞争者提供了更好的条件和福利，或员工对所在部门有种种不满，也可能是工作缺乏保障或管理太差。同样，对同时在部门有种种不满，也可能是工作缺乏保障或管理太差。同样，对同时进入组织的员工进行更多的了解也是很有帮助的。进入组织的员工进行更多的了解也是很有帮助的。n一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员离职员工薪水的工薪水的1.51.5倍倍

15、，而如果离开的是核心管理人员则代价更高。据调查，而如果离开的是核心管理人员则代价更高。据调查，各各公司花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的公司花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.51.5至至3 3倍。倍。.什么样的人在跳槽n因发展规划，战略转移的人；因发展规划，战略转移的人；n因经济困难，被迫转战的人；因经济困难，被迫转战的人；n因不受赏识，另谋高就的人；因不受赏识，另谋高就的人；n因情感羁绊，感情用事的人；因情感羁绊，感情用事的人；n因能力有限，四面楚歌的人；因能力有限，四面楚歌的人；n因认识不清，误入行业的人；因认识不清，误入行业的人；n因信心不足，质疑否定的人；因信心不足，质疑否

16、定的人；n因不善规划，方向模糊的人；因不善规划，方向模糊的人；n因意志不坚，内心矛盾的人；因意志不坚，内心矛盾的人；n因性格纨绔，反复无常的人；因性格纨绔，反复无常的人；.四、结果：四、结果： 预测的结果包括未来可获得的员工的数量、经预测的结果包括未来可获得的员工的数量、经 验、能力、多元化及员工成本。验、能力、多元化及员工成本。 外部人力资源供给预测的结果包括：外部人力资源供给预测的结果包括：人员来源人员来源渠道、数量、能力、经验、性别、成本等。渠道、数量、能力、经验、性别、成本等。 内部人力资源供给预测的结果包括内部人力资源供给预测的结果包括：现有人力现有人力资源分析、流动分析、质量分析资

17、源分析、流动分析、质量分析. 第二节：内部人力资源供给预测第二节：内部人力资源供给预测 正如前面所述，要实施有效的人力资源管理，必须对正如前面所述，要实施有效的人力资源管理，必须对未来某个时期的未来某个时期的人力资源供求情况人力资源供求情况进行预测。这种预测分进行预测。这种预测分为两种：内部和外部的劳动力供给预测；内部的劳动力需为两种：内部和外部的劳动力供给预测；内部的劳动力需求预测。求预测。 企业内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给企业内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分的主要部分（除新建企业外）。（除新建企业外）。企业人力资源需求的满企业人力资源需求的满足，应优先考虑

18、内部人力资源供给。足，应优先考虑内部人力资源供给。 . 企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流自然流失失（伤残、退休、死亡等）、（伤残、退休、死亡等）、内部流动内部流动（晋升、降职、平（晋升、降职、平调等）、调等）、跳槽跳槽（辞职、解聘）。（辞职、解聘）。 常用预测方法有：人力资源盘点法、常用预测方法有：人力资源盘点法、人力资源信息库人力资源信息库法法、管理人员、管理人员替换单法替换单法，以及预测企业人员变动的，以及预测企业人员变动的马尔可马尔可夫模型夫模型和相关矩阵法等，其中我们重点介绍三种方法。和相关矩阵法等，其中我们重点介绍三种方法。 在学

19、习中在学习中思考思考：每种方法主要从以下哪个角度进行分：每种方法主要从以下哪个角度进行分析？析？现有人力资源的分析现有人力资源的分析人员流动的分析人员流动的分析人员质量的分析人员质量的分析. 内部人力资源供给预测技术：内部人力资源供给预测技术： 一、一、HR盘点法盘点法n对现有企业内对现有企业内HR的的质量、数量、结构质量、数量、结构在各职位在各职位上的分布状况进行核查，以确切掌握人员拥有上的分布状况进行核查，以确切掌握人员拥有量。量。n企业规模小时，核查迅速有效，适用于企业规模小时，核查迅速有效，适用于短期预短期预测测；企业规模大、结构复杂时，需依赖计算机；企业规模大、结构复杂时，需依赖计算

20、机信息系统。由于该方法是信息系统。由于该方法是静态静态的，不能反映的，不能反映HR拥有量未来的变化。拥有量未来的变化。n多用于短期人力拥有量预测，受企业规模限制多用于短期人力拥有量预测，受企业规模限制. 内部内部HR存量的岗位配置分析存量的岗位配置分析人员岗位配置表人员岗位配置表.二、人力资源信息库二、人力资源信息库n技能清单技能清单（适用于非管理人员提拔任用）（适用于非管理人员提拔任用）n管理能力清单管理能力清单（适用于管理人员流动决策）（适用于管理人员流动决策）.1 1、技能清单、技能清单n也称员工技能库，是一个也称员工技能库，是一个动态动态反映员工工作反映员工工作能力的列表。它可以帮助能

21、力的列表。它可以帮助HRP人员估计现有人员估计现有员工调整工作岗位员工调整工作岗位可能性可能性的大小、能补充当的大小、能补充当前和未来空缺的人员前和未来空缺的人员数量数量。n作用：作用：A：晋升人选确定：晋升人选确定 B：工作分配调整：工作分配调整 C：培训计划：培训计划 D：工资奖励计划：工资奖励计划 E：职业生涯规划：职业生涯规划 F：组织结构分析：组织结构分析.技能清单内容技能清单内容 （一般可从企业人力资源信息库调出）（一般可从企业人力资源信息库调出）n工作岗位、经验、年工作岗位、经验、年龄等龄等n技术能力、责任、正技术能力、责任、正规学历等规学历等n对工作表现、提升准备对工作表现、提

22、升准备条件的评价等条件的评价等n最近一次的客观评价，最近一次的客观评价，尤其是工作业绩和表现尤其是工作业绩和表现技能清单.2、管理能力清单、管理能力清单n管理幅度范围管理幅度范围n管理的总预算管理的总预算n下属的职责下属的职责n管理对象的类型管理对象的类型n受到的管理培训受到的管理培训n当前的管理业绩当前的管理业绩.三、管理人员接替模型（替换单法）三、管理人员接替模型（替换单法） 也称管理人员也称管理人员置换图或职位置换卡置换图或职位置换卡。在卡片上标有某些。在卡片上标有某些特定职位管理人员的晋升可能性、工作绩效、年龄、任职年特定职位管理人员的晋升可能性、工作绩效、年龄、任职年限、所需培训等信

23、息，使管理人员的晋升接替有严密计划。限、所需培训等信息，使管理人员的晋升接替有严密计划。 通过记录各个员工的通过记录各个员工的工作绩效、晋升的可能性和所需要工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练的训练等内容，由此来确定每个关键职位的接替人选，评价等内容，由此来确定每个关键职位的接替人选，评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求，确定企业接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求，确定企业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。. 在一个组织中，预测特定时期内员工流动状况是确定劳在一个组织中，预测特定时期内员工流动状况是确定劳动力供给的

24、基础工作，进行这一预测工作的基本思路是：动力供给的基础工作，进行这一预测工作的基本思路是：1 1、确定人力资源计划范围确定人力资源计划范围，即确定需要制定接续计划的管，即确定需要制定接续计划的管理职位。理职位。2 2、确定每个管理职位上的接替人选确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选，所有可能的接替人选都应该是考虑的范围。都应该是考虑的范围。3 3、评价接替人选评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评价结果将接替人选分成不同等级，提升要求，可以根据评价结果将接替人选分成不同等级，例如可以马上接任、尚需进一步培训、问题较多

25、三个级别。例如可以马上接任、尚需进一步培训、问题较多三个级别。4 4、确定职业发展需要确定职业发展需要，将个人的职业目标与组织目标结合，将个人的职业目标与组织目标结合起来，实现人力资源供给与接替。根据评价结果对接替人选起来，实现人力资源供给与接替。根据评价结果对接替人选进行必要培训，使之能更快胜任将来可能从事的工作。进行必要培训，使之能更快胜任将来可能从事的工作。. HR替代法（连续计划法）替代法（连续计划法）职位：职位： 销售部经理销售部经理现任：现任： 李李 某某年龄：年龄： 5858岁岁退休时间：退休时间：2 2年后年后范伟：范伟： 1 1年后年后吴仕：吴仕： 2 2年后年后赵小兰：赵小

26、兰：3 3年后年后何强：何强： 2 2年后年后宋文：宋文： 2 2年后年后周游：周游： 4 4年后年后马丽：马丽： 1 1年后年后上官：上官： 1 1年后年后孙云：孙云： 4 4年后年后继任候选人继任候选人继任候选人继任候选人继任候选人继任候选人职位：工程计划主任职位：工程计划主任现任：罗某某现任：罗某某年龄：年龄：3737岁岁可提升时间：可提升时间：3 3年后年后职位：工程财务主任职位：工程财务主任现任：严某某现任：严某某年龄：年龄：4545岁岁可提升时间：可提升时间：5 5年后年后职位：销售片区经理职位：销售片区经理 现任：现任： 汪某某汪某某 年龄：年龄： 3838岁岁 可提升时间：可提

27、升时间：1 1年后年后.总经理接班人计划总经理总经理赵前赵前A/2总经理助理总经理助理冯晨冯晨A/2武威武威B/3总经理特别助理总经理特别助理孙丽孙丽 B/2人力资源经理人力资源经理周武周武A/1财务经理财务经理谢德谢德C/2销售经理销售经理郑旺郑旺A/1技术顾问技术顾问杜兴杜兴B/3西北地区西北地区经理经理刘西刘西A/2中心地区中心地区经理经理陈中陈中A/1北部中心北部中心地区经理地区经理张北张北B/2东部地区东部地区地区地区李东李东B/3A.目前可能提升目前可能提升B.有潜力进一步有潜力进一步发展发展C.并没有固定的并没有固定的职位职位1.最优业绩最优业绩2.平均业绩之上平均业绩之上3.认

28、可的业绩认可的业绩4.糟糕的业绩糟糕的业绩.人员接替模型6-2095530135201251+2-1+1（8）2+9（28）10+5（15）20高层管理高层管理人员人员中层管理中层管理人员人员直接主管直接主管一般管理一般管理人员人员4-1984728135154571+2-2+2（4）15+15（23）14+16（8）20102010年年2011年年.2011年某公司管理人员接替统计表.人员接替单（图例）人员接替单（图例） 甲甲A 1 丁丁C 3 丙丙B 2 乙乙A 1 戊戊B 2 己己B 1A A、可以晋升、可以晋升 1 1、优、优B B、需要培养、需要培养 2 2、良、良C C、不适合该职

29、位、不适合该职位 3 3、一般、一般 4 4、较、较差差.不需培训可不需培训可直接升至直接升至X人员替换图（图例）人员替换图（图例）甲甲.（）（）乙乙.（）（）戊戊.（）（）丁丁（）（）丙丙（）（）甲（）可升迁岗位有甲（）可升迁岗位有、两个，升至、两个，升至A需需0.3年的培训，升至年的培训，升至B则 需则 需 1 年 时 间 培 训年 时 间 培 训.人员接替模型人员接替模型3 2 12 11 4 5 5 4 3 3 5 6 职务系列职务系列A A A1 A1职务系列职务系列B B职务系列职务系列C C脱离（脱离（1） 晋升（晋升（1） A29 9 A3晋升（晋升（2）晋升（晋升（1）B1平

30、调（平调（1）平调（平调（1）B2平调（平调（1）C1C2招聘（招聘（2）人员需人员需求量求量人员供人员供给量给量.注意：注意： 通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能性所将要产生的职位空缺，以便采取录用或提能性所将要产生的职位空缺，以便采取录用或提升的方式弥补空缺。升的方式弥补空缺。 但是此法但是此法侧重内部员工的晋升侧重内部员工的晋升，可以起到鼓，可以起到鼓舞员工士气、激励员工的目的，同时降舞员工士气、激励员工的目的，同时降低了招聘低了招聘成本成本，因为基层员工比较容

31、易招到。，因为基层员工比较容易招到。.退休退休+辞职辞职（提升受阻）（提升受阻）人员接替模型人员接替模型12 336 960 2790 36职位层次职位层次注：注：B=D+H A2=A1+C1+E1-D1-F1-G1 图图 例例A现有人员现有人员 B可提可提 升的人升的人员员外部外部 招聘招聘将提升到上一层次将提升到上一层次将提升到本层次将提升到本层次 4（23）2+3.“人员接替模型人员接替模型”举例：举例： A A省交通局是华东地区的一个主要交通管理部门。它负省交通局是华东地区的一个主要交通管理部门。它负责大约责大约1 5001 500公里省级公路网的管理，同时也负责其公里省级公路网的管理

32、，同时也负责其62 50062 500公里市级公路的管理以及省内通勤火车和航空服务的规划。公里市级公路的管理以及省内通勤火车和航空服务的规划。该部门的主要工作内容包括有关运输系统和设施的计划、该部门的主要工作内容包括有关运输系统和设施的计划、设计、建造、保养和研究等。设计、建造、保养和研究等。 该交通局全日制工作的劳动力包括大约该交通局全日制工作的劳动力包括大约2 6002 600名管理人名管理人员和员和7 7007 700名加入工会的员工。但由于一些客观原因，接续名加入工会的员工。但由于一些客观原因，接续计划仅限于中层和高层管理人员（大约计划仅限于中层和高层管理人员（大约1 3001 300

33、个职位）。制个职位）。制定接续计划是每个中高层管理人员的一项基本责任。定接续计划是每个中高层管理人员的一项基本责任。. 交通局将中高层管理人员的工作分为交通局将中高层管理人员的工作分为5 5种主要职能种主要职能和和8 8种次要职能，并分别对每一种职能进行了分析。种次要职能，并分别对每一种职能进行了分析。 后备人员在每年考评后由主管确定下一年度是否提后备人员在每年考评后由主管确定下一年度是否提升，形成下图所示升，形成下图所示A交通局交通局2010年与年与2011年的人力资源年的人力资源接替模型。接替模型。模型数据说明：模型数据说明：退休退休F +辞职辞职GH（提升受阻）（提升受阻）现有人员现有人

34、员A 可提升可提升 人员人员B 外部外部招聘招聘C 提升提升上来上来E 提升提升上去上去D注：注：B=D+H A2=A1+C1+E1-D1-F1-G1.职位层次职位层次12 334 912 3137 3154 261（9）（25）12+2（29）24+212021512010年年2011年年.四、人力资源四、人力资源“水池水池”模型模型n对于企业各个岗位上普通员工的供给预测对于企业各个岗位上普通员工的供给预测都可以采取此法。都可以采取此法。n它的结果是一张以时间为横轴，职位层次它的结果是一张以时间为横轴，职位层次为纵轴，显示特定时间、特定层次岗位人为纵轴，显示特定时间、特定层次岗位人员流动状况

35、的综合图。员流动状况的综合图。n某岗位员工内部供给量某岗位员工内部供给量=该岗位现有员工该岗位现有员工 数量数量+流入数量流入数量-流出数量流出数量.五、马尔可夫五、马尔可夫 (Markov)方法方法n也称转换矩阵也称转换矩阵(transitional matrices)(transitional matrices)法法. .实际是转换实际是转换概率矩阵概率矩阵, ,即某一类人员从一个时期到另一个时期在两类即某一类人员从一个时期到另一个时期在两类工作之间调动的概率所形成的矩阵工作之间调动的概率所形成的矩阵, ,它与计划期初各类人它与计划期初各类人员数量所形成的矩阵相乘员数量所形成的矩阵相乘,

36、,然后纵向相加然后纵向相加, ,就得到各类人就得到各类人员计划期的净供给量员计划期的净供给量. .n该方法的关键是确定转移概率该方法的关键是确定转移概率. .可用近几年的平均变动率可用近几年的平均变动率作为转移概率的近似估计作为转移概率的近似估计. .n该方法的该方法的基本思想基本思想是找出过去人事变动的规律，以此推是找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势。测未来的人事变动趋势。. 马尔可夫分析法马尔可夫分析法（1）步骤：）步骤：先考察从一个时期到另一时期在两个工作之间调先考察从一个时期到另一时期在两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比（动的员工数量的历史平均百分比（510年为

37、周期来估计年平均年为周期来估计年平均百分比）。实际上是每一种岗位中人员变动的概率，乘以起初数百分比）。实际上是每一种岗位中人员变动的概率，乘以起初数就得到了预测数（净供给量）。就得到了预测数（净供给量）。（2）示例：）示例：. （3）分析：）分析： 对表对表(a)而言：横向来看，在任何一年里（考察周期内），平均有而言：横向来看，在任何一年里（考察周期内），平均有80的的高层领导人留在组织内，高层领导人留在组织内，20的退出。的退出。 同理，在任何一年里，平均有同理，在任何一年里，平均有65的会计员留在组织内，的会计员留在组织内，15的升为的升为高级会计师，高级会计师，20的离职。纵向来看，从事

38、高级会计师的人员中，的离职。纵向来看，从事高级会计师的人员中，80的人是原来就从事此工作，的人是原来就从事此工作，15的人是从会计员岗位升上来的。的人是从会计员岗位升上来的。 对表对表(b)而言，可以用起初而言，可以用起初(如如2001年年)来预测未来某一时刻，如来预测未来某一时刻，如2002年的年的HR数量，如高层领导，到数量，如高层领导，到2002年还是年还是40人（原岗位的人（原岗位的32加加由基层上来的由基层上来的10%即即8人），但基层人数将只有人），但基层人数将只有62人（原岗位的人（原岗位的56人人加上由加上由C岗位上来的岗位上来的0.05%即即6人），会计员只有人），会计员只有

39、110人。人。.n马尔可夫分析马尔可夫分析 通过具体历史数据的收集，找出组织过去通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推测未来的人事变人事变动的规律，由此推测未来的人事变动趋势，动趋势，其基本假设是组织中员工流动方其基本假设是组织中员工流动方向与概率基本保持不变。向与概率基本保持不变。n例：某公司人力资源供给分析例：某公司人力资源供给分析.练 习.六、相关矩阵法六、相关矩阵法 相关矩阵法是运用一种相关矩阵法是运用一种结构化表格结构化表格进行人力资源进行人力资源供给预测并将预测结果标在表上的常用方法。在预供给预测并将预测结果标在表上的常用方法。在预测工作中，管理人员无论是采用直

40、觉判断还是量化测工作中，管理人员无论是采用直觉判断还是量化分析，都可以使用这个结构。该表格简明地总结了分析，都可以使用这个结构。该表格简明地总结了（1 1）人员配置需求；（）人员配置需求；（2 2）关键比率和指标；（）关键比率和指标；（3 3）预计的人员配置来源。预计的人员配置来源。相关矩阵相关矩阵.第三节：外部人力资源供给预测第三节：外部人力资源供给预测 .一、一、外部劳动力市场的影响因素外部劳动力市场的影响因素 人口因素人口因素社会和地理社会和地理环境环境员工类型及其员工类型及其具备的素质具备的素质企业的人力企业的人力资源开发政资源开发政策策.专业紧缺与否n2010年年68月，国内某知名的

41、调研机构对月，国内某知名的调研机构对2000家企业进行了家企业进行了一个专项调查，调查围绕的问题是：未来一个专项调查，调查围绕的问题是：未来510年，中国市场极年，中国市场极度紧缺的人才有哪些？度紧缺的人才有哪些？n调查结果显示：调查结果显示：风险评估人才、网络营销人才、房地产策划人才、风险评估人才、网络营销人才、房地产策划人才、基于计算机的个性化数据分析人才、注册会计师、环境工程师、基于计算机的个性化数据分析人才、注册会计师、环境工程师、3G3G工程师、中医类人才工程师、中医类人才等等10类人才将会成为未来人才市场的抢类人才将会成为未来人才市场的抢手货。薪资标准会达到惊人的手货。薪资标准会达

42、到惊人的1050万元。万元。n专家估计，风险评估人才在中国市场上的缺口在未来专家估计，风险评估人才在中国市场上的缺口在未来5年内预计年内预计会达到会达到200万以上。该机构调查数据显示，超过万以上。该机构调查数据显示，超过98%的企业希的企业希望有专门的风险评估人才，并愿意支付超过望有专门的风险评估人才，并愿意支付超过50万的年薪。万的年薪。.稀缺的专业人才n同声传译同声传译年进账三四十万年进账三四十万n3G工程师工程师基本年薪基本年薪15万元至万元至20万元万元n网络媒体人才网络媒体人才年收入在年收入在10万元至万元至12万元万元n物流师物流师现在现在1年就能挣年就能挣10万万n系统集成工程

43、师系统集成工程师年收入年收入10万至万至20万元万元 n环境工程师环境工程师年收入将在年收入将在8万元至万元至10万元万元 n精算师精算师年收入在年收入在12万至万至15万元万元 n报关员报关员年挣年挣10万元很轻松万元很轻松 n中西医师中西医师/医药销售医药销售年收入至少应在年收入至少应在6万元左右万元左右 n注册会计师注册会计师年收入将在年收入将在10万元左右万元左右 .二、二、外部人力资源供给预测外部人力资源供给预测内容内容.三、外部三、外部HR供给预测方法供给预测方法n查阅现有资料，包括国家和地区发布的统计查阅现有资料，包括国家和地区发布的统计数据和政策法律变化；数据和政策法律变化；n

44、直接就关注的直接就关注的HR状况进行调查，如毕业生状况进行调查，如毕业生源调查；源调查；n对雇用人员和应聘人员的分析，包括近期雇对雇用人员和应聘人员的分析，包括近期雇员的来源、空缺职位和应聘者的数量和质量；员的来源、空缺职位和应聘者的数量和质量；.外部人力资源供给预测方法外部人力资源供给预测方法市场调查市场调查预测方法预测方法相关因素相关因素预测方法预测方法外部人力资源供给预测方法外部人力资源供给预测方法. 市场调查预测法市场调查预测法n市场调查预测是企业人力资源管理人员组织或亲自参市场调查预测是企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳动力市场信息资料的与市场调查，并在掌握

45、第一手劳动力市场信息资料的基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势的一类方法。由于市场预测方法强调调律和未来趋势的一类方法。由于市场预测方法强调调查得来的客观实际数据，较少人为的主观判断，可以查得来的客观实际数据，较少人为的主观判断，可以在一定程度上减少主观性和片面性。所以，有人称市在一定程度上减少主观性和片面性。所以，有人称市场调查预测方法是客观性市场预测法。场调查预测方法是客观性市场预测法。.1 1、明确调查地目的和任务、明确调查地目的和任务2 2、情况分析、情况分析3 3、非正式调查、非正式调查4 4、正式调查、正式调查市场调查程序市场调查程序5 5、数据资料地整理加工和分析、数据资料地整理加工和分析.1 1、资料分类、资料分类2 2、资料编校、资料编校3 3、列表处理、列表处理4 4、分析研究、分析研究数据资料整理加工的程序数据资料整理加工的程序.调查方案调查方案普查普查抽样调查抽样调查典型调查典型