龙湖POM管理案例交流

1、龙湖地产龙湖地产POM管理信息化交流管理信息化交流明源软件 马 俊2022-3-72022-3-7企业背景：企业背景： 19951995年成立，年成立，20072007年跨入百亿俱乐部年跨入百亿俱乐部 产品完美化、服务人性化著称产品完美化、服务人性化著称 “龙湖龙湖”被评为全国驰名商标被评为全国驰名商标 万科在国内学习标杆企业之一万科在国内学习标杆企业之一 首家发行公司债的非上市民营房地产公司首家发行公司债的非上市民营房地产公司经营理念：经营理念： 善待你一生善待你一生 产品观念产品观念 不卖我们能造的，要卖客户需要的；不卖我们能造的，要卖客户需要的； 忘掉自己想要的，想想客户愿付的！忘掉自己

2、想要的，想想客户愿付的！走近龙湖走近龙湖走近龙湖走近龙湖 - - 发展历程发展历程 北京龙湖北京龙湖 惊艳的展示区惊艳的展示区花盛香醍花盛香醍滟澜山香醍漫步精细化的绿化理念，精细化的绿化理念，小尺度上注重植物层次的搭配！小尺度上注重植物层次的搭配！ 北京龙湖北京龙湖 惊艳的展示区惊艳的展示区花盛香醍的紫色花海，紫色花海和白桦形成鲜明的对比滟澜山的示范区香醍漫步的行道树周围注重色彩搭配，注重色彩搭配，善于运用色彩对比，形成视觉冲击！善于运用色彩对比，形成视觉冲击！ 龙湖集团龙湖集团 严格的标准化动作严格的标准化动作龙湖内部有成熟产品库（内部标杆项目），要求项目龙湖内部有成熟产品库（内部标杆项目）

3、，要求项目90%采用标准化产采用标准化产品，品，10%自行创新。全集团售楼处（未来的会所）只有五种标准，在风自行创新。全集团售楼处（未来的会所）只有五种标准，在风格、立面等方面不允许随意改变。不同标准间风格统一，延续性好，保格、立面等方面不允许随意改变。不同标准间风格统一，延续性好，保证整体风格的实现，可实现快速复制证整体风格的实现，可实现快速复制花盛香醍售楼处花盛香醍售楼处香醍漫步售楼处香醍漫步售楼处 龙湖集团龙湖集团 不断提高的标准不断提高的标准不同项目、不同城市之间在标准化的同时，在景观、装修标准、客不同项目、不同城市之间在标准化的同时，在景观、装修标准、客户定位、营销推广力度等方面，要

4、求新项目比之前的项目深度更深，户定位、营销推广力度等方面，要求新项目比之前的项目深度更深，品质更高。品质更高。香醍漫步连排别墅香醍漫步连排别墅滟澜山连排别墅滟澜山连排别墅 北京龙湖北京龙湖 魔鬼在细节魔鬼在细节五重景观一角：五重景观一角：绿地绿地/花阵花阵/植被植被/灌木灌木/大灌木大灌木随处可见的鸟笼随处可见的鸟笼十字隔窗，相框的感受十字隔窗，相框的感受维护中的大树维护中的大树精致的树根处理精致的树根处理龙湖地产发展模式龙湖地产发展模式龙湖的快速扩张步伐龙湖发展模式简介：区域聚焦，在每一个进区域聚焦，在每一个进入的城市成为入的城市成为NO.1NO.1集中于中高端市场，在集中于中高端市场，在城

5、市内进行多业态布局城市内进行多业态布局可售物业数量维持在高可售物业数量维持在高水平并快速周转水平并快速周转科学的分权决策体系科学的分权决策体系通过标准化、知识化、通过标准化、知识化、流程化实现快速复制流程化实现快速复制龙湖企业债募集文件提到的竞争优势龙湖与明源的合作历程龙湖与明源的合作历程 2006年年2007年年2008年年启动明源全面预算管理体系以及启动明源全面预算管理体系以及EKP项目信息门户的合作项目信息门户的合作进一步扩大合作，成功实施明源成本进一步扩大合作，成功实施明源成本管理体系及管理体系及CRM体系体系与明源合作，在龙湖内部推行明源与明源合作，在龙湖内部推行明源POM项目运营管

6、理系统，取得显著效果项目运营管理系统，取得显著效果u实现了对集团对各分公司的分级管理，层层把控，目前可同时实现20多个项目的统一管理。 u建立项目知识库及标准工作指引库，实现知识管理。u实现了成本管理从原来的核算管理迈向控制管理 u引入合约规划的理念 u规范了合同、付款的审批流程u实现合同的网上审批、报销 u进一步发展、整合、优化2005年年与一些咨询公司进行企业流程体系梳理与一些咨询公司进行企业流程体系梳理也实施过也实施过CRM系统、成本系统，但均告失败系统、成本系统，但均告失败u实现龙湖信息化的初步建设u培养出一批认同信息化管理的职业经理人明源项目运营明源项目运营平台思想平台思想 帮助龙湖

7、建立完整的项目运营管理体系帮助龙湖建立完整的项目运营管理体系目的：科学决策降低投资风险目的：科学决策降低投资风险龙湖项目运营体系龙湖项目运营体系全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）集团、地区公司、项目的职能定位集团集团地区地区运营中心运营中心PMOPMOl 制度制定制度制定l 知识管理和资源共享知识管理和资源共享l集团关键节点管控集团关键节点管控l 一级进度计划管控一级进度计划管控l阶段性成果管控阶段性成果管控l 项目预案的审核与控制项目预案的审核与控制l 项目进度计划的审核与控制项目进度计划的审核与控制l 项目目标成本的审核与控制项目目标成本的审核与控制l 项目质量与阶段性成果的审

8、核与控制项目质量与阶段性成果的审核与控制l 项目投资收益监控与应对项目投资收益监控与应对 项目项目项目团队项目团队l 负责项目计划的执行和反馈负责项目计划的执行和反馈l 负责上下游及平级的工作评价。负责上下游及平级的工作评价。万科某副总裁评价：万科集团把所有事都想关，但没有管好，而龙湖是把集团该管好的事情管好了！什么是PMO？龙湖运营体系IT系统框架p计划管理在房地产开发过程中起到穿针引线作用p计划管理搭起了集团与各公司各部门配合工作的桥梁p计划管理是企业信息化管理的核心和基础计划管理是开发过程控制主线，协同是根本！计划管理是开发过程控制主线，协同是根本！项目计划管理控制与协同项目计划管理控制

9、与协同PDCA（PlanDoCheckAction） 分级计划管理体系分级计划管理体系计划管理体系、制度、指引、模板计划管理体系、制度、指引、模板分级计划流程管控体系分级计划流程管控体系分级计划管理体系要点：授权、抓大放小要点：授权、抓大放小A客户：集团关键节点关键节点定义示例：关键节点定义示例：1 1）取得国土使用权证；）取得国土使用权证；2 2）交地；）交地；3 3）完成方案设计；）完成方案设计；4 4）完成初步设计；）完成初步设计；5 5）完成施工图设计；）完成施工图设计；6 6）取得施工许可证；）取得施工许可证；7 7）项目开工；）项目开工；8 8）售楼处、样板区开放；）售楼处、样板区

10、开放； 9 9）取得预售许可证；）取得预售许可证；1010）开盘；）开盘；1111）完成）完成40%40%的销售金额；的销售金额；1212）完成）完成70%70%的销售金额；的销售金额；1313）完成）完成95%95%的销售金额；的销售金额；1414）景观施工进场；）景观施工进场；1515）竣工备案；）竣工备案；1616）交房；）交房；1717）交房完成率）交房完成率95%95%B客户：集团关键节点获取获取建设用地规划许可证建设用地规划许可证获取获取国有土地使用证国有土地使用证获取获取建设工程规划许可证建设工程规划许可证取得立项核准取得立项核准获取获取建筑工程施工许可证建筑工程施工许可证发布开

11、工令发布开工令主体结构达到预售条件主体结构达到预售条件办理办理预售许可证预售许可证开盘开盘获取获取竣工验收备案表竣工验收备案表业主收楼业主收楼集团关键节点监控分级计划管理体系 项目主计划计划模版的价值与作用计划模版的价值与作用分业态模板分业态模板支持多业态开发模支持多业态开发模式的计划模板制定式的计划模板制定项目计划编制流程项目计划编制流程快速导入快速导入Project(EXCEL)或系统计划模板或系统计划模板确定责任人矩阵确定责任人矩阵支持甘特图、网络支持甘特图、网络图图调整任务与工调整任务与工期等详细信息期等详细信息让每项事情均有对应让每项事情均有对应的责任人、参与人、的责任人、参与人、

12、监督人、评价人监督人、评价人项目计划编制流程项目计划编制流程发起计划审批发起计划审批分级计划管理体系专项计划分级计划管理体系专项计划营销计划营销计划分级计划管理体系楼栋施工计划分级计划管理体系楼栋施工计划楼栋施工计划楼栋施工计划楼栋形象进度图，另楼栋形象进度图，另一种形象进度的展示一种形象进度的展示方式，与方式，与WBSWBS结构和工结构和工作报告紧密结合作报告紧密结合PDCA（PlanDoCheckAction） 计划执行计划执行42个人的待办信个人的待办信息息协同：协同：自动将个人关注的工作自动将个人关注的工作“推送推送”到个人工作平台到个人工作平台计划执行计划执行依据各自管理思依据各自管

13、理思路，寻找项目计路，寻找项目计划执行进展与问划执行进展与问题题责任人按工作指引执行任务责任人按工作指引执行任务工作指引：工作指引： 每项工作都可设置每项工作都可设置工作指引流程图、规工作指引流程图、规范、制度等，帮助知范、制度等，帮助知识沉淀和新员工学习识沉淀和新员工学习汇报形成项目简报汇报形成项目简报三维工作评价体系三维工作评价体系评价工作的原则基于工作完成对公司、本部门及其他部门的价值价值进行PDCA（PlanDoCheckAction） 会议体系会议体系&阶段性成果阶段性成果项目运营会议体系项目运营会议体系项目负责人运营会项目负责人运营会双周会：双周会：本周工作总结本周工作总结

14、下周工作计划下周工作计划研讨会：研讨会：重点难点问题重点难点问题PMOPMO运营会运营会预案决策会：预案决策会：新项目的研讨与决策新项目的研讨与决策 项目启动会：项目启动会：项目的第一次（最重要）项目的第一次（最重要）决策会决策会 阶段性成果审查会：阶段性成果审查会：对成果进行审查对成果进行审查 PMOPMO关键决策会：关键决策会：对周例会或专项会的问对周例会或专项会的问题进行决策题进行决策项目月度运营总结会项目月度运营总结会月度运营总结会：月度运营总结会：对项目计划执行情况进对项目计划执行情况进行检查行检查年度年度/ /半年运营总结会：半年运营总结会：对各项经济指标的情况对各项经济指标的情况

15、进行总结进行总结运营会议体系会议内容PMOPMO项目启动会项目启动会会议目的尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 并作出项目的第一次（也是最重要的）决策；并作出项目的第一次（也是最重要的）决策；议题准备1 1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；备；2 2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描召集人PMOPMO召集人召集人议题审批区域公司总经理区

16、域公司总经理会议内容1 1、在项目获得后对项目进行审视、推演；、在项目获得后对项目进行审视、推演；2 2、对项目一二级计划进行梳理；、对项目一二级计划进行梳理；3 3、对项目成本预案进行梳理；、对项目成本预案进行梳理；4 4、向项目负责人、项目职能负责人交底；、向项目负责人、项目职能负责人交底；5 5、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。会议时间应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过8个工作日

17、内完成；通常会持续个工作日内完成；通常会持续12-24个工作小时个工作小时主持人区域公司总经理区域公司总经理参会人员项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；PMO成员成员列席人员经区域公司总经理批准经区域公司总经理批准会议成果1 1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版）指导模版）2 2、形成、形成目标成本预设（启动版）目标成本预设（启动版）3 3、若预案深度够，可以形成上报集团

18、阶段性成果、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果项目启动阶段成果项目启动阶段成果（即将（即将PMO项目启动会与项目启动会与PMO阶段性成果阶段性成果审查会联合召开）审查会联合召开）会议成果处理（区域公司层面）成果整理PMOPMO召集人召集人成果审批区域公司总经理区域公司总经理送达范围参会人员参会人员增加送达所需审批不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批送达途径集团项目运营管理系统集团项目运营管理系统举例举例会议、报告、计划调整项目简报数据已处理数据已处理公司计划按时达成率内部对标集团、区域公司、项目部可以按照各自需要选集团、区域公司、项目部

19、可以按照各自需要选择不同的查询方式来监控项目计划的执行情况。择不同的查询方式来监控项目计划的执行情况。数据已处理数据已处理及时预警数据已处理数据已处理以直观图例法展以直观图例法展现项目计划总体现项目计划总体执行情况执行情况项目形象进度：项目形象进度： 视频视频 图片图片 远程摄像头远程摄像头进度管理形象进度PDCA（PlanDoCheckAction） 执行调整执行调整系统自动搜索出被系统自动搜索出被影响的工作项，便影响的工作项，便于决策于决策集团的项目运营体系不以做不以做 完事完事 为终点，而以为终点，而以 成果成果 为终点。为终点。阶段性成果案例展现例：启动阶段子成果项目定位报告项目定位报

20、告：营销：营销成本敏感分析、价值分醒和目标成本预设报告成本敏感分析、价值分醒和目标成本预设报告：造价：造价售楼处、样板房选择、定位及开放计划售楼处、样板房选择、定位及开放计划：营销：营销项目一二级计划项目一二级计划：项目负责人：项目负责人投资分析模型（启动）投资分析模型（启动）方案设计任务书方案设计任务书：研发：研发景观方案设计任务书景观方案设计任务书：研发：研发精装房定位、限价及建实施方案精装房定位、限价及建实施方案（如有）：研发、造价及工程（如有）：研发、造价及工程成果示例成果示例标准工作指引库l 知识分类 项目维度：集团、公司、项目、开发阶段 专业维度：专业部门l 知识沉淀 在业务执行的

21、过程中产生与沉淀l 知识共享 通过系统全文搜索，共享企业成果文档l 知识应用与创新 管理的快速复制：模板、指引、案例库、集团的项目运营体系明源成本管理四大特点 集团统一的成本科目体系成本测算成本核算目标成本(合约规划）动态成本(已发生+待发生合约规划) 结算成本(成本总结)成本控制成本控制维护阶段销售管理阶段施工管理阶段招标采购阶段设计管理阶段项目策划阶段项目论证阶段成本控制科目（按合约规划思路构建）成本核算科目（按工程造价核算分类构建）1、成本控制点前置；2、避免动态成本的“虚高”和“虚低”。明源成本管理四大特点分级管控明源成本管理四大特点 目标成本形成目标成本形成 目标成本执行目标成本执行

22、业务执行成本管理目的：为制订“目标成本”提供依据，保证“目标成本”的完整性、准确性要点：基于“成本核算树”测算，分建安、非建安“按价量原则”测算；目的：项目开发关键环节确定目标成本，项目成本控制的“上限”。要点：基于“成本控制树”下达目标，从“业务”的角度分解合约规划。合约规划：将各费项成本分解成未来可执行的合同； 随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同。目的：通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题， 从而达到管控项目成本的目的。要点：“合约规划”指导、控制“合同签订”；动态成本预警与强控。目的：建立成本定期回顾机制，及时发现动态成本异常问题。要点：动态成本月度回顾报告审批。目的

23、：得到最终财务核算成本 、沉淀成本指标（成本数据库） 。要点：基于“成本核算树”，支持按合同拆分归集与分产品的核算。明源成本管理四大特点成本管理体系示例u测算成本测算成本u成本控制成本控制 基于成本控制树设定目标并分解合约规划（基于成本控制树设定目标并分解合约规划（Plan） 根据合约规划，控制合同、变更、结算、付款（根据合约规划，控制合同、变更、结算、付款（Do） 动态成本月度回顾，检查执行情况（动态成本月度回顾，检查执行情况（Check） 目标成本、合约规划的调整审批（目标成本、合约规划的调整审批（Action）u核算成本核算成本u成本分析成本分析基于历史成本数据库进行测算成本科目及规划指

24、标设置项目成本汇总产品建安成本分产品测算对比分析建安成本通过测算模型，分产品测算“建安及装修工程费”项目成本汇总测算非建安成本，结合“产品建安成本”反应项目具体成本构成模板定义统一核算科目，定义科目原始指标及计算公式等规划指标总体指标、产品构成指标、景观指标、水电气条件、场内土方平衡情况等项目汇总对比分析将某项目的成本与标杆项目进行对比分析成本数据库的要点（3）产品建安成本：1.分产品测算“建安及装修工程费” 包括：建筑工程、安装工程、户内精装修；2.测算模型测算模型原始指标：说明、数值系数：数值、单位工程量：数值、单位工程量 原始指标 * 系数系数 技术指标合价 工程量 * 单价；单价 经济

25、指标建筑平米造价 合价/建筑面积3.“合价测算合价测算”数据来源的三种模式数据来源的三种模式产品固定指标 直接从“产品规划指标”中引用；合价原始指标合价原始指标 * 系数系数* 单价单价产品非固定指标 手工录入“原始指标”的名称与取值；合价原始指标合价原始指标 * 系数系数* 单价单价产品无指标 无须录入“原始指标”的名称与取值，直接录入“工程量”；合价工程量合价工程量 * 单价单价流程名称流程名称审批内容审批内容审批流程审批流程审批目的审批目的查看查看流程流程土地版、启土地版、启动版目标成动版目标成本审批本审批1 1、是否满足收益指标？、是否满足收益指标？2 2、总额及分项的合理性。、总额及

26、分项的合理性。 3 3、是否与产品配置匹配？、是否与产品配置匹配？地区公司审批（抄地区公司审批（抄送集团，送集团，集团有权驳回）目标成本目标成本设定合理设定合理方案版（基方案版（基准版）目标准版）目标成本审批成本审批1 1、是否满足收益指标？、是否满足收益指标？2 2、总额及分项的合理性。、总额及分项的合理性。 3 3、是否与产品配置匹配？、是否与产品配置匹配？1 1、地区公司审批、地区公司审批2 2、集团运营及投资、集团运营及投资发展管理部审批发展管理部审批3 3、集团总经理审批、集团总经理审批保证基准保证基准目标成本目标成本合理、严肃合理、严肃执行调整版执行调整版目标成本审目标成本审批批1

27、 1、已超费项的调整原因、责任分析。、已超费项的调整原因、责任分析。2 2、预计调整费项的调整依据是什么？、预计调整费项的调整依据是什么？3 3、调整后的分项、总额是否合理？、调整后的分项、总额是否合理？1 1、地区公司审批、地区公司审批2 2、集团运营及投资、集团运营及投资发展管理部审批发展管理部审批3 3、集团总经理审批、集团总经理审批目标成本目标成本调整严肃调整严肃月度动态月度动态成本回顾报成本回顾报告告审批审批1 1、与目标成本对比。、与目标成本对比。2 2、与上月动态成本对比。、与上月动态成本对比。3 3、预估金额是否合理。、预估金额是否合理。地区公司审批（抄地区公司审批（抄送集团）

28、送集团）过程检查过程检查跟踪跟踪1 1、设置测算级别、设置测算级别2 2、设置产品，按产品测算建安成本、设置产品，按产品测算建安成本3 3、录入或通过投资分析模型测算成本，、录入或通过投资分析模型测算成本，4 4、多版本保存和分析测算成本、多版本保存和分析测算成本u测算成本测算成本u成本控制成本控制 基于成本控制树设定目标并分解合约规划（基于成本控制树设定目标并分解合约规划（Plan） 根据合约规划，控制合同、变更、结算、付款（根据合约规划，控制合同、变更、结算、付款（Do） 动态成本月度回顾，检查执行情况（动态成本月度回顾，检查执行情况（Check） 目标成本、合约规划的调整审批（目标成本、

29、合约规划的调整审批（Action）u核算成本核算成本u成本分析成本分析合约规划合约规划是对费项的目标成本按将要签订的合同进行分解。 集团合约规划模版：用于指引各公司在项目成本管控各阶段进行合约规划。 业务部门在申报合同时，只需要选择对应的合约规划，控制类费项的已发生成本就随着变化，费项的动态成本也就实时更新。控制科目.xls核算科目.xls规划余量作为成本“蓄水池”反映成本控制松紧度预估变更体现了成本控制的思路在于“前置”u测算成本测算成本u成本控制成本控制 基于成本控制树设定目标并分解合约规划（基于成本控制树设定目标并分解合约规划（Plan） 根据合约规划，控制合同、变更、结算、付款（根据合

30、约规划，控制合同、变更、结算、付款（Do） 动态成本月度回顾，检查执行情况（动态成本月度回顾，检查执行情况（Check） 目标成本、合约规划的调整审批（目标成本、合约规划的调整审批（Action）u核算成本核算成本u成本分析成本分析通过通过“合同规划与执行合同规划与执行”体系，实现体系，实现“成本的过程控制成本的过程控制”、“动态成本的实时跟踪动态成本的实时跟踪”每一个合同都要有相关的“合约规划”与之对应，成本的过程控制可以细致到“合同级”；合同、变更、结算审批环节与“合约规划”对应，（超出自动预警或控制）每一个合同执行时对成本造成的影响，都可以反映到动态成本的变化，从而实现对“动态成本的实时

31、跟踪”。选择合约规划选择合约规划余额的处理方式余额的处理方式必须在合同范围内选择合约规划必须在合同范围内选择合约规划如果有预估变更，提醒确认预估变更修订值。如果有预估变更，提醒确认预估变更修订值。领导审批时，及时掌握成本发领导审批时，及时掌握成本发生情况生情况多级动态成本报警指标多级动态成本报警指标集团级控制指标公司级控制指标每级指标分为每级指标分为报警指标和和强控指标。超过超过报警指标时，系统向相关负责人发出报警提醒，但时，系统向相关负责人发出报警提醒，但可以继续签订合同；可以继续签订合同；超过超过强控指标时，系统向相关负责人发出报警提醒，必时，系统向相关负责人发出报警提醒，必须经过审批调整

32、目标成本后，方可许继续签订合同须经过审批调整目标成本后，方可许继续签订合同。控制方式控制方式控制条件控制条件控制方式控制方式单个费项控制单个费项控制（按绝对值（按绝对值) )二级费项：超二级费项：超500500万万预警预警二级费项：超二级费项：超10001000万万跳闸（停止签约付款）跳闸（停止签约付款）单个费项控制单个费项控制（按相对值）（按相对值）二级费项：差值二级费项：差值 3% 3%预警预警二级费项：差值二级费项：差值 6% 6%跳闸（停止签约付款）跳闸（停止签约付款）总额控制总额控制（按相对值）（按相对值）总额差值总额差值 1% 1%预警预警总额差值总额差值 2% 2%跳闸（停止签约

33、付款）跳闸（停止签约付款）二级费项二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，建安装修工程费，基础设施费，工程相关费，营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费等。比较对象比较对象：最新版本目标成本。系统发出待办预警系统发出待办预警：“xx项目xx费项动态成本超出目标成本xxx万元，请调整目标成本”。发给地区、集团相关管理层。设置预警与强控比例。设置预警与强控金额。通知岗位列表。统一集中的管理审批。预警机制时时监控企业风险。支持决策层自定义抄送。同步发送短信到决策层手机。通过通过“付款计划付款计划-进度款审定进度款审定-付款申请审批付款申请审批-付款付款”流程，流程，严格控制款项支付严格控制款项

34、支付付款计划批量录入，提高工作效率；付款申请审批，提供合同执行、资金计划执行参考信息，规避超付；实付快速直观查看待办事项，快速录入，降低财务操作复杂度。u测算成本测算成本u成本控制成本控制 基于成本控制树设定目标并分解合约规划（基于成本控制树设定目标并分解合约规划（Plan） 根据合约规划，控制合同、变更、结算、付款（根据合约规划，控制合同、变更、结算、付款（Do） 动态成本月度回顾，检查执行情况（动态成本月度回顾，检查执行情况（Check） 目标成本、合约规划的调整审批（目标成本、合约规划的调整审批（Action）u核算成本核算成本目标成本+调整：项目最新目标成本金额。合同+变更：已发生合同

35、与已审核变更金额。在途成本：在审批过程中的预计合同金额。待发生合约规划：已生的成合约规划且该规划未被使用金额。预估变更：已签约合同预计变更金额。动态成本：合同+变更+在途成本+待发生合约规划+预估变更规划余量：目标成本+调整-动态成本从科目进一步细化到科目下所签约的合同或合约规划。u测算成本测算成本u成本控制成本控制 基于成本控制树设定目标并分解合约规划（基于成本控制树设定目标并分解合约规划（Plan） 根据合约规划，控制合同、变更、结算（根据合约规划，控制合同、变更、结算（Do） 动态成本月度回顾，检查执行情况（动态成本月度回顾，检查执行情况（Check） 目标成本、合约规划的调整审批（目标成本、合约规划的调整审批（Action）u核算成本核算成本u成本分析成本分析支持调整、结转两种调整