人大第五版管理会计学课件(孙茂竹)第12章

1、管理会计学管理会计学（第五版）中国人民大学商学院中国人民大学商学院孙茂竹孙茂竹 文光伟文光伟 杨万贵杨万贵第第1212章章 业绩考核与评价业绩考核与评价 n12.1 12.1 业绩考核与评价系统业绩考核与评价系统n12.2 12.2 以企业为主体的业绩考核与评价以企业为主体的业绩考核与评价n12.3 12.3 以责任中心为主体的业绩考核与评价以责任中心为主体的业绩考核与评价n12.4 12.4 基于基于EVAEVA的业绩考核与评价的业绩考核与评价n12.5 12.5 基于战略的业绩考核与评价基于战略的业绩考核与评价n了解业绩考核与评价系统的构成要素及其了解业绩考核与评价系统的构成要素及其相互关

2、系。相互关系。n了解以企业为主体的业绩考核与评价指标了解以企业为主体的业绩考核与评价指标的优点，并掌握其与其他评价方法之间的的优点，并掌握其与其他评价方法之间的关联关系。关联关系。n了解责任和责任中心的实质，掌握不同责了解责任和责任中心的实质，掌握不同责任中心的业绩考核与评价指标的应用思路任中心的业绩考核与评价指标的应用思路和方法。和方法。学习目标学习目标n了解了解EVAEVA的经济内涵，掌握的经济内涵，掌握EVAEVA业绩考核与业绩考核与评价的思路和方法。评价的思路和方法。n了解战略业绩考核与评价的不同模式，并了解战略业绩考核与评价的不同模式，并掌握平衡计分卡的评价思路和方法。掌握平衡计分卡

3、的评价思路和方法。 12.1 12.1 业绩考核与评价系统业绩考核与评价系统 企业业绩考核与评企业业绩考核与评价系统是指为达到一定价系统是指为达到一定的目的、运用特定的指的目的、运用特定的指标、比照统一的标准、标、比照统一的标准、采取规定的方法，对经采取规定的方法，对经营者业绩做出判断，并营者业绩做出判断，并与激励结合的考评制度。与激励结合的考评制度。业绩考核业绩考核与评价系统与评价系统的构成要素的构成要素 企业业绩考核与评价系统可以分为两个企业业绩考核与评价系统可以分为两个层次的内容：层次的内容： 一是企业整体层次的业绩评价，按评一是企业整体层次的业绩评价，按评价对象的不同分为价对象的不同分

4、为企业业绩评价企业业绩评价和和管理者管理者业绩评价业绩评价； 二是企业内部各层级、各子公司、各二是企业内部各层级、各子公司、各经营单位的业绩评价，按评价对象的不同经营单位的业绩评价，按评价对象的不同分为分为分部业绩评价分部业绩评价和和员工业绩评价员工业绩评价。 无论对哪一个层次的评价，业绩评价系无论对哪一个层次的评价，业绩评价系统都由以下几个要素构成统都由以下几个要素构成: :n评价主体评价主体n评价客体评价客体n评价目标评价目标n评价指标体系评价指标体系n激励机制激励机制评评价价主主体体评评价价目目标标评评价价客客体体评评价价结结论论评评价价指指标标体体系系业绩评价系统各构成部分之间的关系业

5、绩评价系统各构成部分之间的关系 评价主体是指业评价主体是指业绩评价的组织者和绩评价的组织者和实施者。实施者。 业绩评价主体业绩评价主体 从管理会计角度讲，业绩评价主从管理会计角度讲，业绩评价主体分为二个层次：体分为二个层次：n企业所有者对企业最高管理层进行的业企业所有者对企业最高管理层进行的业绩评价绩评价n企业上级管理层对下级管理层的业绩评企业上级管理层对下级管理层的业绩评价价 评价客体即评评价客体即评价的对象。价的对象。业绩评价客体业绩评价客体 由于业绩评价分为两个层次，由于业绩评价分为两个层次，因此评价客体自然也就分为最高管因此评价客体自然也就分为最高管理层和下级管理层。理层和下级管理层。

6、 在公司制的企在公司制的企业中，董事会是主业中，董事会是主要的管理者，经理要的管理者，经理层是分享管理者角层是分享管理者角色的管理者。色的管理者。谁能作为谁能作为企业最高管理层企业最高管理层的代表呢？的代表呢？ 是指企业管理组织是指企业管理组织结构中的各个层次，如结构中的各个层次，如纵向组织结构中的分厂、纵向组织结构中的分厂、车间、工段、班组等，车间、工段、班组等，横向组织结构中的供应、横向组织结构中的供应、生产、销售等职能部门生产、销售等职能部门和计划、财务、人事等和计划、财务、人事等管理部门。管理部门。谁是谁是下级管理层呢？下级管理层呢？ 评价目标解决评价目标解决为什么进行评价的为什么进行

7、评价的问题。问题。 业绩评价目标业绩评价目标 从股东角度看，企业的目标可能从股东角度看，企业的目标可能是股东财富最大化（股票价格最大是股东财富最大化（股票价格最大化）；从企业职工的角度看，企业的化）；从企业职工的角度看，企业的目标应该是企业销售收入增长的最大目标应该是企业销售收入增长的最大化或自身福利的最大化；从债权人的化或自身福利的最大化；从债权人的角度看，企业的目标应该是利润最大角度看，企业的目标应该是利润最大化。化。 对于企业相关利益主体的不同目标的对于企业相关利益主体的不同目标的折衷，可以用实现企业的长期稳定发展、折衷，可以用实现企业的长期稳定发展、企业总价值的最大化来表述。企业总价值

8、的最大化来表述。 长期稳定发展包含以下几个方面：长期稳定发展包含以下几个方面：n为股东提供回报。为股东提供回报。n关心企业职工利益，创造优美和谐的关心企业职工利益，创造优美和谐的工作环境。工作环境。n关心客户的利益，在新产品的研制和关心客户的利益，在新产品的研制和开发上有较高投入，不断推出新产品开发上有较高投入，不断推出新产品来满足客户要求。来满足客户要求。n保持对债权人的按期偿付，不拖欠。保持对债权人的按期偿付，不拖欠。n关心社区建设，注重社会贡献。关心社区建设，注重社会贡献。 12.2 12.2 以企业为主体以企业为主体 的业绩考核与评价的业绩考核与评价 追求利润最大追求利润最大化往往可以

9、给企业化往往可以给企业利益相关者带来好利益相关者带来好处。处。基于利润的基于利润的业绩考核与评价业绩考核与评价指标指标 基于利润的业绩考核与评价指标往基于利润的业绩考核与评价指标往往根据考核的需要而定，主要包括营业往根据考核的需要而定，主要包括营业利润率、成本费用利润率、资产报酬率、利润率、成本费用利润率、资产报酬率、净资产收益率和总资产报酬率等，而针净资产收益率和总资产报酬率等，而针对上市公司则经常采用每股收益、每股对上市公司则经常采用每股收益、每股股利等指标。股利等指标。%100营业收入营业利润营业利润率%100%100销售收入净利润销售净利润率销售收入销售毛利额销售毛利率%100成本费用

10、总额利润总额成本费用利润率%100平均资产总额利润总额总资产报酬率%100平均净资产总额净利润净资产报酬率 对所有者、债对所有者、债权人、投资者及政权人、投资者及政府来说，分析和评府来说，分析和评价企业的获利能力价企业的获利能力对其决策是至关重对其决策是至关重要的。要的。 基于基于净资产收益率净资产收益率的业绩考核的业绩考核与评价体系与评价体系 29 杜邦财务分析体系体系以净资产报酬率为杜邦财务分析体系体系以净资产报酬率为主体指标，分别反映营运能力、偿债能力及盈主体指标，分别反映营运能力、偿债能力及盈利能力，并按其内在联系有机结合起来，从而利能力，并按其内在联系有机结合起来，从而形成一个将资产

11、负债表、利润表的数据综合在形成一个将资产负债表、利润表的数据综合在一起的指标分析体系。一起的指标分析体系。30净资产报酬率资产报酬率权益乘数销售利润率资产周转率11资产负债率利润额销售收入资产额资产额负债额收入、成本等损益类指标资产、资本等财务状况类指标杜邦财务分析体系杜邦财务分析体系n考核与评价依赖的考核与评价依赖的是历史信息，无法是历史信息，无法体现企业未来的发体现企业未来的发展状况展状况n业绩考核与评价仅业绩考核与评价仅反映财务数据，无反映财务数据，无法全面反映企业的法全面反映企业的经营状况经营状况基于利润基于利润的业绩考核与评价的业绩考核与评价的缺点的缺点 n业绩考核与评价可能造成短视

12、行为，业绩考核与评价可能造成短视行为，无法全面反映企业的长远利益无法全面反映企业的长远利益n业绩考核与评价没能有效考虑风险，业绩考核与评价没能有效考虑风险，无法正确反映企业目标无法正确反映企业目标 12.3 12.3 以责任中心为主体以责任中心为主体 的业绩考核与评价的业绩考核与评价 责任会计责任会计是现代管理会是现代管理会计的一项重要计的一项重要内容，是将庞内容，是将庞大的企业组织大的企业组织分而治之的一分而治之的一种做法。种做法。 责任会计的建立责任会计的建立 责任中心责任中心 责任中心是指根据其管理权限承责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济担一定的经济责任，并能反

13、映其经济责任履行情况的企业内部单位。责任履行情况的企业内部单位。 为了有效地进行企业内部控制，为了有效地进行企业内部控制，有必要将整个企业逐级划分为许多个有必要将整个企业逐级划分为许多个责任领域，即责任中心。责任领域，即责任中心。 凡是管理上可分、责任可以辨认、凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考核的单位，都可以划成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、地区工分为责任中心，大到分公司、地区工厂或部门，小到车间、班组或某一个厂或部门，小到车间、班组或某一个机台。机台。 按照责任对象的特点和责任范按照责任对象的特点和责任范围的大小，责任中心可以分为成本围的大小，责任中心可

14、以分为成本( (费用费用) )中心、利润中心和投资中心。中心、利润中心和投资中心。 责任组织结构图责任组织结构图 是指只发生成本是指只发生成本( (费用费用) )而不取得收入而不取得收入的责任中心。任何只的责任中心。任何只发生成本的责任领域发生成本的责任领域都可以确定为成本中都可以确定为成本中心。对这类责任中心心。对这类责任中心只是考核成本，而不只是考核成本，而不考核其他内容。考核其他内容。 成本成本( (费用费用) )中心中心 成本中心所发生的各项成本，对成本中心所发生的各项成本，对成本中心来说，有些是可以控制的，成本中心来说，有些是可以控制的，即可控成本；有些则是无法控制的，即可控成本；有

15、些则是无法控制的，即不可控成本。即不可控成本。 成本的可控与不可控是相对而言的，成本的可控与不可控是相对而言的，这与责任中心所处管理层次的高这与责任中心所处管理层次的高 低、低、管理权限的大小以及控制范围的大小有管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系。直接关系。 一项对于较高层次的责任中心来说一项对于较高层次的责任中心来说属于可控的成本，对于其下属的较低层属于可控的成本，对于其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成次的责任中心来说，可能就是不可控成本；反过来，较低层次责任中心的可控本；反过来，较低层次责任中心的可控成本，则一定是其所属的较高层次责任成本，则一定是其所属的较高层次责任

16、中心的可控成本。中心的可控成本。 是指既要发生是指既要发生成本，又能取得收成本，又能取得收入，还能根据收入入，还能根据收入与成本配比计算利与成本配比计算利润的责任单位。润的责任单位。 利润中心利润中心 利润中心的成本和收入，对利润中心利润中心的成本和收入，对利润中心来说都必须是可控的。以可控收入减去可来说都必须是可控的。以可控收入减去可控成本就是利润中心的可控利润，也就是控成本就是利润中心的可控利润，也就是责任利润。责任利润。 一般来说，企业内部的各个单位都有一般来说，企业内部的各个单位都有自己的可控成本自己的可控成本( (费用费用) )，所以成为利润中，所以成为利润中心的关键在于是否存在可控

17、收入。心的关键在于是否存在可控收入。 利润中心可以分为两类：利润中心可以分为两类：n以对外销售产品而取得实际收入为特征以对外销售产品而取得实际收入为特征的自然利润中心；的自然利润中心；n以产品在企业内部流转而取得内部销售以产品在企业内部流转而取得内部销售收入为特征的人为利润中心。收入为特征的人为利润中心。 是指既要发生是指既要发生成本又能取得收入、成本又能取得收入、获得利润，还有权获得利润，还有权进行投资这样一种进行投资这样一种责任中心。责任中心。 投资中心投资中心 该种责任中心不仅要对责任成本、该种责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责，还要对投资的收益负责。责任利润负责，还要对投资的收益负

18、责。显然，投资中心应拥有较大的生产经营显然，投资中心应拥有较大的生产经营决策权，实际上相当于一个独立核算的决策权，实际上相当于一个独立核算的企业，如总公司下属的独立核算的分公企业，如总公司下属的独立核算的分公司或分厂等。司或分厂等。 内部结算价格内部结算价格 各责任中心之间相互提供产品各责任中心之间相互提供产品( (或或劳务劳务) )时，要按照一定的价格，采用一时，要按照一定的价格，采用一定的结算方式，进行计价结算。这种计定的结算方式，进行计价结算。这种计价结算并不真正动用企业货币资金，而价结算并不真正动用企业货币资金，而是一种观念上的货币结算，是一种资金是一种观念上的货币结算，是一种资金限额

19、指标的结算。计价结算过程中使用限额指标的结算。计价结算过程中使用的价格，称为内部结算价格。的价格，称为内部结算价格。 n是分清各责任中心经济是分清各责任中心经济责任的重要依据。责任的重要依据。 n是测定各责任中心资金是测定各责任中心资金流量的重要依据。流量的重要依据。n是考核各责任中心生产是考核各责任中心生产经营成果的重要依据经营成果的重要依据. . 内部结算价格内部结算价格的作用的作用 大体上有以大体上有以下六种类型可供下六种类型可供选择。选择。(见教材见教材) 内部结算价格内部结算价格的类型的类型 成本中心成本中心是指在履行职是指在履行职责时，只耗费责时，只耗费资源却不能产资源却不能产生收

20、入或购买生收入或购买资产的组织部资产的组织部门。门。 成本中心的成本中心的业绩考核与评价业绩考核与评价 由于成本中心只对所报告的成本由于成本中心只对所报告的成本或费用承担责任，所以成本中心业绩或费用承担责任，所以成本中心业绩评价的主要指标是生产效率、标准成评价的主要指标是生产效率、标准成本与成本差异的报告等。本与成本差异的报告等。 责任成本差异是指责任成本实际数责任成本差异是指责任成本实际数额与责任成本预算之间的差额，反映了额与责任成本预算之间的差额，反映了责任成本预算的执行结果。责任成本预算的执行结果。 成本中心业绩评价的主要指标是责成本中心业绩评价的主要指标是责任成本及其增减额、升降率和与

21、其作业任成本及其增减额、升降率和与其作业相关的非财务指标等。相关的非财务指标等。成本增减额实际成本额预算成本额成本增减额实际成本额预算成本额成本升降率成本增减额预算成本额成本升降率成本增减额预算成本额nABCABC石化企业的油气勘石化企业的油气勘探与生产分公司下面有探与生产分公司下面有E E、F F、G G三个成本中心，三个成本中心，三个成本中心某日的责三个成本中心某日的责任成本预算值分别为任成本预算值分别为50 50 000000元、元、60 00060 000元、元、70 70 000000元。元。 例例12-1例例12-1 其可控成本实际发生额分别为其可控成本实际发生额分别为48 500

22、48 500元、元、62 50062 500元、元、69 50069 500元。根据上述公式元。根据上述公式计算得到表计算得到表12-112-1内的数据。内的数据。例例12-1成本中心成本中心预算预算实际实际增减额增减额升降率（升降率（%）E50 00048 500-1 500-3F60 00062 5002 5004.17G70 00069 500-500-0.71例例12-1 责任成本考核与评价通过责任责任成本考核与评价通过责任成本差异指标考核各责任成本中心成本差异指标考核各责任成本中心的责任成本预算执行情况。的责任成本预算执行情况。 利润中心利润中心是组织中对实是组织中对实现销售以及控现

23、销售以及控制成本负责的制成本负责的部门。部门。 利润中心的利润中心的业绩考核与评价业绩考核与评价 将利润中心的实际责任利润与责任将利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较，可以反映出利润中利润预算进行比较，可以反映出利润中心责任利润预算的完成情况。心责任利润预算的完成情况。 考核指标具体包含毛利、贡献毛益考核指标具体包含毛利、贡献毛益和营业利润三种不同层次的收益形式。和营业利润三种不同层次的收益形式。毛利毛利 n承例一，承例一，ABCABC石化企业石化企业的油品炼制和销售分公的油品炼制和销售分公司下有两个利润中心司下有两个利润中心M M、N N，以毛利作为评价业，以毛利作为评价业绩指标时的

24、收益如表绩指标时的收益如表12-212-2。 例例12-2例例12-2利润中心利润中心M MN N合计合计销售净额销售净额435 000435 0003 131 4503 131 4503 566 4503 566 450期初存货期初存货90 00090 000600 000 600 000 690 000690 000本期生产本期生产260 000260 0002 150 0002 150 0002 410 0002 410 000减：期末存货减：期末存货55 00055 000447 000447 000502 000502 000销售成本销售成本295 000295 0002 303 0

25、002 303 0002 598 0002 598 000毛利毛利140 000140 000828 450828 450968 450968 450例例12-2部门贡献毛益部门贡献毛益 n部门贡献毛益部门贡献毛益 = =销售净额销售净额- -销售成本销售成本- -部门直接费用部门直接费用n承例二，假设承例二，假设ABCABC石化企石化企业的油品炼制和销售分公业的油品炼制和销售分公司下的直接人员工资、广司下的直接人员工资、广告费、折旧费为直接费用，告费、折旧费为直接费用，可以直接归属于两个利润可以直接归属于两个利润中心中心M M、N N；其余各项均为；其余各项均为间接费用，不再分配。以间接费用

26、，不再分配。以部门贡献毛益为评价指标部门贡献毛益为评价指标体系如表体系如表12-312-3。 例例12-3例例12-3利润中心利润中心M MN N合计合计销售净额销售净额435 000435 0003 131 4503 131 4503 566 4503 566 450减：销售成本减：销售成本295 000295 0002 303 0002 303 0002 598 0002 598 000毛利毛利140 000140 000828 450828 450968 450968 450减：部门直接费用减：部门直接费用72 87072 870441 940441 940514 810514 810人

27、员工资人员工资44 05044 050208 000208 000252 050252 050租金租金11 92511 92588 95088 950100 875100 875折旧费折旧费16 89516 895144 990144 990161 885161 885部门贡献毛益部门贡献毛益67 13067 130386 510386 510453 640453 640例例12-3营业利润营业利润n营业利润营业利润 = =销售净额销售净额- -销售成本销售成本 - -部门直接费用部门直接费用- -部门间接费用部门间接费用n假设假设ABCABC石化企业的间石化企业的间接费用按照接费用按照3 3

28、：7 7的比的比例加以分配，得到营例加以分配，得到营业利润的评价指标如业利润的评价指标如表表12-412-4。例例12-4例例12-4利润中心利润中心M MN N合计合计销售净额销售净额435 000435 0003 131 4503 131 4503 566 4503 566 450毛利毛利140 000140 000828 450828 450968 450968 450部门贡献毛益部门贡献毛益67 13067 130386 510386 510453 640453 640减：间接费用减：间接费用88 93588 935207 515207 515296 450296 450管理人员工资管

29、理人员工资18 75018 75043 75043 75062 50062 500办公费用办公费用13 35013 35031 15031 15044 50044 500摊销费用摊销费用56 83556 835132 615132 615189 450189 450合计合计-21 805-21 805178 995178 995157 190157 190例例12-4 进行责任利润预算完成情况的分进行责任利润预算完成情况的分析，主要是将各利润中心的实际责任析，主要是将各利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较，确定利润与责任利润预算进行比较，确定责任利润的增收或减收，并进一步分责任利润的增

30、收或减收，并进一步分析增收或减收的具体原因。析增收或减收的具体原因。 投资中心是投资中心是指除了能够控制指除了能够控制成本中心、收入成本中心、收入中心和利润中心中心和利润中心之外还能对投入之外还能对投入的资金进行控制的资金进行控制的中心。的中心。 投资中心投资中心的的业绩考核与评价业绩考核与评价 投资中心是最高层次的责任中心，投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。投资中心必然是利润中心，但利润任。投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考投资

31、决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。虑所占用的资产。 投资中心可以看作是具有投资决策投资中心可以看作是具有投资决策权的利润中心，其权责都高于利润中心。权的利润中心，其权责都高于利润中心。它不仅要对成本、利润负责，而且必须它不仅要对成本、利润负责，而且必须对投资效益负责。因此对投资中心进行对投资效益负责。因此对投资中心进行业绩评价时，既要评价其成本和收益的业绩评价时，既要评价其成本和收益的状况，更要结合其投入资金全面衡量其状况，更要结合其投入资金全面衡量其投资报酬率大小和投资效果的好坏。投资报酬率大小和投资效果的好坏。 一般来说投资中心的业绩评价有两一般来说投资中心的业绩评价有两个重要

32、的财务指标：个重要的财务指标：n投资报酬率投资报酬率n剩余收益剩余收益 投资报酬率投资报酬率 投资报酬率投资报酬率 营业利润投资占用额营业利润投资占用额 （营业利润销售收入）（营业利润销售收入）（销售收入（销售收入营业资产）营业资产） 销售利润率销售利润率资产周转率资产周转率n接例四，接例四，ABCABC石化企业石化企业有油田勘探与生产、有油田勘探与生产、油品炼制与销售和化油品炼制与销售和化工产品生产与销售三工产品生产与销售三个投资中心。各投资个投资中心。各投资中心的投资报酬率计中心的投资报酬率计算如表算如表12-512-5。 例例12-5例例12-5投资中心投资中心X XY YZ Z营业收入

33、营业收入475 000475 000180 000180 000390 000390 000营业利润营业利润39 50039 50024 00024 00032 50032 500投资占用额投资占用额490 000490 000115 000115 000290 000290 000投资报酬率（投资报酬率（% %）8.068.0620.920.911.2111.21例例12-5 投资报酬率综合反映了投资中心的经投资报酬率综合反映了投资中心的经营业绩。作为评价指标考虑了投资规模，营业绩。作为评价指标考虑了投资规模，是一个相对指标，可以用于不同的投资中是一个相对指标，可以用于不同的投资中心的横向比

34、较，并且还可用于不同规模的心的横向比较，并且还可用于不同规模的企业和同一企业的不同时期。企业和同一企业的不同时期。 投资报酬率在使用中存在自身的投资报酬率在使用中存在自身的缺陷。缺陷。n该指标可能会使管理者拒绝接受超出该指标可能会使管理者拒绝接受超出企业平均水平投资报酬率而低于该投企业平均水平投资报酬率而低于该投资中心现有报酬率的投资项目，有损资中心现有报酬率的投资项目，有损企业的整体利益。企业的整体利益。n投资报酬率有可能导致决策的短视行为投资报酬率有可能导致决策的短视行为而损害公司的长远利益。由于管理层需而损害公司的长远利益。由于管理层需要想方设法减少经营成本和管理费用，要想方设法减少经营

35、成本和管理费用，他们也可能会减少企业未来增长所必要他们也可能会减少企业未来增长所必要的投资，如研发费用的投入等。的投资，如研发费用的投入等。 剩余收益剩余收益 剩余收益是指投资中心获得的利润，剩余收益是指投资中心获得的利润，扣减其投资额（或净资产占用额）按规定扣减其投资额（或净资产占用额）按规定（或预期）的最低收益率计算的投资收益（或预期）的最低收益率计算的投资收益后的余额。是一个部门的营业利润超过其后的余额。是一个部门的营业利润超过其预期最低收益的部分。预期最低收益的部分。 剩余收益剩余收益 部门边际贡献部门资产应计报酬部门边际贡献部门资产应计报酬 部门边际贡献部门资产部门边际贡献部门资产资

36、本成本资本成本n假设某企业有三个投假设某企业有三个投资中心，预期最低报资中心，预期最低报酬率为酬率为10%10%，其三个中，其三个中心的剩余收益计算如心的剩余收益计算如表表12-612-6。例例12-6例例12-6投资中心投资中心X XY YZ Z营业利润营业利润48 00048 00079 00079 00065 00065 000投资占用额投资占用额230 000230 000980 000980 000580 000580 000最低投资报酬最低投资报酬23 00023 00098 00098 00058 00058 000剩余收益剩余收益25 00025 000-19 000-19 0

37、007 0007 000例例12-6 剩余收益和投资报酬率可以起到互补剩余收益和投资报酬率可以起到互补作用，剩余收益弥补了投资报酬率的不足，作用，剩余收益弥补了投资报酬率的不足，可以在投资决策方面使投资中心利益与企可以在投资决策方面使投资中心利益与企业整体利益取得一致。并且剩余收益允许业整体利益取得一致。并且剩余收益允许不同的投资中心使用不同的风险调整资本不同的投资中心使用不同的风险调整资本成本。成本。 剩余收益最大的不足之处在于不能剩余收益最大的不足之处在于不能用于两个规模差别比较大的投资中心的用于两个规模差别比较大的投资中心的横向比较。横向比较。 12.4 12.4 基于基于EVA EVA

38、 的业绩考核与评价的业绩考核与评价 经济增加值经济增加值(Economic (Economic Value AddedValue Added，简称简称EVAEVA）又）又称经济附加值。称经济附加值。 基于基于EVAEVA的的业绩考核与评价业绩考核与评价 EVA EVA基于税后营业净利润和产生这些利基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入的总成本（即资本成本）润所需资本投入的总成本（即资本成本）对企业绩效进行财务评价。对企业绩效进行财务评价。 公司每年创造的经济增加值等于税后公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本既

39、包括债务资本的成本，也其中资本成本既包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。包括股本资本的成本。 EVAEVA的基本理念的基本理念 传统业绩评价指标存在两方面重传统业绩评价指标存在两方面重要的缺陷：要的缺陷：n传统业绩评价指标的计算没有扣除公传统业绩评价指标的计算没有扣除公司权益资本的成本，导致成本的计算司权益资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法准确判断企业为股不完全，因此无法准确判断企业为股东创造的财富数量。东创造的财富数量。n传统业绩评价指标对企业资本和利润传统业绩评价指标对企业资本和利润的反映存在部分扭曲。的反映存在部分扭曲。 EVA EVA充分考虑了投入资本的机会成本，充分考虑

40、了投入资本的机会成本，具有以下特点：具有以下特点：nEVAEVA度量的是度量的是“资本利润资本利润”，而不是通常，而不是通常的的“企业利润企业利润”。 nEVAEVA度量的是资本的度量的是资本的“社会利润社会利润”，而不，而不是是“个别利润个别利润”。 nEVAEVA度量的是资本的度量的是资本的“超额收益超额收益”，而不，而不是是“利润总额利润总额”。 经济增加值的实质内涵可以用经济增加值的实质内涵可以用4M4M来归纳。来归纳。100101102 在在EVAEVA计算过程中，首先对传统收入计算过程中，首先对传统收入概念进行一系列调整，从而消除会计工作概念进行一系列调整，从而消除会计工作产生的异

41、常状况，并使其尽量与经济真实产生的异常状况，并使其尽量与经济真实状况相吻合。状况相吻合。 调整在于尽可能反映调整在于尽可能反映考核对象的真实业绩考核对象的真实业绩103常见的调整项目常见的调整项目 研发费用，广告营销支出，培训支出，研发费用，广告营销支出，培训支出，无形资产，战略投资，商誉，资产处置损无形资产，战略投资，商誉，资产处置损益，重组费用，其它收购问题，存货估值，益，重组费用，其它收购问题，存货估值，坏账准备等准备金，经营租赁，税收等。坏账准备等准备金，经营租赁，税收等。 104 EVAEVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果夸大短期效果( (如削减

42、研究和开发费用的如削减研究和开发费用的短期行为短期行为) )，而是鼓励企业进行能给企业，而是鼓励企业进行能给企业带来长远利益的投资决策带来长远利益的投资决策( (如新产品的研如新产品的研究和开发支出、人力资源的培训和教育究和开发支出、人力资源的培训和教育费用、营销费用等费用、营销费用等) )。 105 因此，因此，EVAEVA反对在当期直接扣减的反对在当期直接扣减的会计处理方法，而要求先予以资本化，会计处理方法，而要求先予以资本化，在以后合理的期限内予以摊销。这种做在以后合理的期限内予以摊销。这种做法减少了管理人员为获得当期较高的法减少了管理人员为获得当期较高的EVAEVA而削减此类支出的动机

43、，有利于防止经而削减此类支出的动机，有利于防止经营者短期行为的发生，鼓励他们做出能营者短期行为的发生，鼓励他们做出能为企业带来长期业绩和发展的行动。为企业带来长期业绩和发展的行动。106 例如会计准则要求公司把例如会计准则要求公司把研发费用研发费用计计入当年的成本，而入当年的成本，而EVAEVA则建议把研发费用资则建议把研发费用资本化并在适当的时期内分期摊销，反映了本化并在适当的时期内分期摊销，反映了研发的长期经济效益，从而鼓励企业经营研发的长期经济效益，从而鼓励企业经营者进行新产品的开发。者进行新产品的开发。 另外资本化后的研发费用还要支付相另外资本化后的研发费用还要支付相应的资本费用，所以

44、说应的资本费用，所以说EVAEVA的调整是双向的，的调整是双向的，可以使业绩评价更趋于合理。可以使业绩评价更趋于合理。 107 理由：从经济学的观点来看，凡是对理由：从经济学的观点来看，凡是对公司未来利润有贡献的现金支出公司未来利润有贡献的现金支出( (如研发如研发费用等费用等) )都应算作投资，而不是费用。都应算作投资，而不是费用。 108109 EVAEVA能够取代其它财务和经营指标体系，能够取代其它财务和经营指标体系，并与决策程序相统一，形成完整的企业管并与决策程序相统一，形成完整的企业管理体系。理体系。 EVAEVA指标体系真正的作用在于将其广泛指标体系真正的作用在于将其广泛地应用到企

45、业管理中去，包括企业的制度、地应用到企业管理中去，包括企业的制度、工作程序和方法及一系列管理决策。工作程序和方法及一系列管理决策。110111 EVAEVA通过奖励计划使管理者在为股东着通过奖励计划使管理者在为股东着想的同时获得报偿。想的同时获得报偿。 EVAEVA的奖励计划的主要特征：的奖励计划的主要特征： 一是只对一是只对EVAEVA的增加值提供奖励；的增加值提供奖励； 二是不设临界值和上限；二是不设临界值和上限； 三是按照计划目标设奖；三是按照计划目标设奖；是否可以虚拟增加值是否可以虚拟增加值?112 四是设立奖金库；四是设立奖金库； 五是不通过谈判五是不通过谈判( (是否一定是否一定?

46、)?)，而是通，而是通过按照公式过按照公式( (是否普遍适用是否普遍适用?)?)确定业绩指标。确定业绩指标。 这样的奖励计划使得管理者更关心公司这样的奖励计划使得管理者更关心公司业绩的改进。业绩的改进。113可能的话可能的话 经营者薪酬应：经营者薪酬应： EVA0EVA0时，时，经营者薪酬经营者薪酬 = =生活费生活费+ +基薪基薪+ +EVAEVA奖金奖金 EVA0EVA0EVA0时，说明企业当期创造了股东时，说明企业当期创造了股东财富，在满足股东期望收益的基础上获得财富，在满足股东期望收益的基础上获得了超额收益；了超额收益； 当当EVA0EVA0时，企业获得的收益不足以弥时，企业获得的收益

47、不足以弥补股东投资的机会成本补股东投资的机会成本( (股东把这部分资股东把这部分资金投资于资本市场上同风险的项目可以获金投资于资本市场上同风险的项目可以获得更高的收益得更高的收益),),因此，企业损耗了股东财因此，企业损耗了股东财富，或说企业使用资本应付的代价未从经富，或说企业使用资本应付的代价未从经营中得到补偿。营中得到补偿。125 由于引入了最低可接受投资回报由于引入了最低可接受投资回报( (体现体现在在K Kw w中中) )的概念，股东得到的回报应当比期的概念，股东得到的回报应当比期望得到的还要多，否则这个企业或项目就望得到的还要多，否则这个企业或项目就没有存在的必要。没有存在的必要。

48、必要投资回报率必要投资回报率 = =时间价值时间价值+ +通货膨胀补偿通货膨胀补偿+ +风险报酬风险报酬为什么不同国家、不同为什么不同国家、不同时期、不同行业的收益时期、不同行业的收益率不一样？率不一样？最低可接受投资回报如何确定最低可接受投资回报如何确定?EVAEVA的调整的调整 EVA EVA需要以传统的会计方法为基础对一需要以传统的会计方法为基础对一些项目进行调整，增加或扣除某些项目，些项目进行调整，增加或扣除某些项目，以消除根据会计准则编制的财务报表对公以消除根据会计准则编制的财务报表对公司真实情况的扭曲。司真实情况的扭曲。 将息税前利润调整为税后净经营利润将息税前利润调整为税后净经营

49、利润的通常调整如图的通常调整如图12-412-4所示。所示。税后净经营利润的调整示意图税后净经营利润的调整示意图EVAEVA的应用与缺点的应用与缺点 EVA EVA指标体系的缺点指标体系的缺点 ：n资本成本确定方法纷繁众多，难以统一资本成本确定方法纷繁众多，难以统一n减少会计调整主观判断的影响减少会计调整主观判断的影响nEVAEVA无法解释企业内在的成长性机会无法解释企业内在的成长性机会 n对管理者的考核与评价的偏差对管理者的考核与评价的偏差 12.5 12.5 基于战略的基于战略的 业绩考核与评价业绩考核与评价 传统业绩传统业绩评价存在的问评价存在的问题：题： 基于战略的基于战略的业绩考核业

50、绩考核与评价体系与评价体系的产生的产生n以收益为基础的财务数字，仅能够衡以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展的绩效表现，容易误导企业未来发展方向。方向。n当财务指标为企业绩效评估的唯一指当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。务结果。 如何实施与战略有关的业绩考核如何实施与战略有关的业绩考核和评价有两个需要注意的问题。和评价有两个需要注意的问题。n如何将战略计划落实为具体的活动。如何将战略计划落实为具体的活动。 n如何将战略目标变成可供考评

51、的指标。如何将战略目标变成可供考评的指标。 战略模式以战略目标为导向，通过战略模式以战略目标为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业的战略要关键指标的选取来体现出企业的战略要求，其最大特点在于引入了非财务指标。求，其最大特点在于引入了非财务指标。 业绩金字塔业绩金字塔(Performance Pyramid)(Performance Pyramid)由马克奈尔、林克和克由马克奈尔、林克和克罗斯（罗斯（McNairMcNair、Lynch Lynch and Crossand Cross）于）于19901990提提出，它强调公司总

52、体战出，它强调公司总体战略与业绩指标间的重要略与业绩指标间的重要联系。联系。 业绩金字塔业绩金字塔 公司战略公司战略 目标目标 市场满意度市场满意度 财务业绩指标财务业绩指标 业务单位业务单位 指标指标 顾客满意度顾客满意度 灵活性灵活性 生产效率生产效率 业务经营系统业务经营系统 质量质量 交货交货 周转期周转期 成本成本 作业中心作业中心生生 产产 经经 营营 业绩金字塔业绩金字塔 业绩金字塔着重强调企业战略在确定业绩金字塔着重强调企业战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，反映了战业绩指标中所扮演的重要角色，反映了战略目标和业绩指标的互动性，揭示了战略略目标和业绩指标的互动性，揭示了战略目

53、标自上而下和经营指标自下而上逐级反目标自上而下和经营指标自下而上逐级反复运动的层级结构。这个逐级的循环过程复运动的层级结构。这个逐级的循环过程揭示了企业持续发展的能力，为正确评价揭示了企业持续发展的能力，为正确评价企业业绩作出了意义深远的重要贡献。企业业绩作出了意义深远的重要贡献。 业绩金字塔模型从战略管理角度给出业绩金字塔模型从战略管理角度给出了业绩指标体系之间的因果关系，对指标了业绩指标体系之间的因果关系，对指标体系的设计具有启发性，但：体系的设计具有启发性，但：n没有形成可操作性的业绩评价系统没有形成可操作性的业绩评价系统n没有考虑企业的学习和创新能力没有考虑企业的学习和创新能力 在在2

54、020世纪世纪9090年代年代初由哈佛商学院的罗伯初由哈佛商学院的罗伯特特卡普兰卡普兰(Robert (Robert Kaplan)Kaplan)和诺朗诺顿研和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总球战略集团创始人兼总裁戴维裁戴维诺顿诺顿(David (David Norton)Norton)发展出的一种发展出的一种全新的组织绩效管理方全新的组织绩效管理方法。法。 平衡计分卡平衡计分卡 142 平衡计分卡以公司战略为导向，寻平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之密切联系的指标体系来衡量并建立与

55、之密切联系的指标体系来衡量战略实施过程并采取必要的修改以维持战略实施过程并采取必要的修改以维持战略的持续成功。战略的持续成功。143 平衡计分卡并非认为财务指标不重要，平衡计分卡并非认为财务指标不重要，而是需要取得一个平衡。而是需要取得一个平衡。 平衡：短期收益与长期收益的平衡；平衡：短期收益与长期收益的平衡；财务指标与非财务指标的平衡；外部计量财务指标与非财务指标的平衡；外部计量（股东与客户）和内部计量（内部流程、（股东与客户）和内部计量（内部流程、创新与人员等）的平衡。创新与人员等）的平衡。 过分强调财务指标往往导致企业内部过分强调财务指标往往导致企业内部关系的失衡（见下图），对企业的战略

56、实关系的失衡（见下图），对企业的战略实施和长期发展不利。施和长期发展不利。 145客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面财务指标与非财务指标的失衡财务指标与非财务指标的失衡 平衡计分卡的基本框架平衡计分卡的基本框架 147目标目标考量考量 财务面财务面“我们在股东我

57、们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量 客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量 内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程最优？流程最优？”目标目标考量考量 学习与成长面学习与成长面 “我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略BSCBSC的四个维度的四个维度 财务层面：解决财务层面：解决“怎样满足股东要怎样满足股东要求？求？”的问题。企业经营的直接结果是的问题。企业经营的直接结果是使股东获得财务价值的回报。使股东获得财务价值的回报。 财务性绩效指标可显示出企业

58、的战略财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结及其实施和执行是否正在为最终经营结果果( (如利润如利润) )的改善作出贡献。的改善作出贡献。 财务面指标衡量的主要内容：收财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略提高生产率、资产的利用和投资战略等。等。 150目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务

59、因素，什么业务流程最优？流程最优？”目标目标考量考量学习与成长面学习与成长面 “我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略EVA 客户层面：解决客户层面：解决“顾客如何看待我顾客如何看待我们？们？”的问题。向顾客提供产品和服务，的问题。向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。满足顾客需要，企业才能生存。 通过顾客的眼睛来看公司，从时间通过顾客的眼睛来看公司，从时间（交货周期）、质量、（交货周期）、质量、性能、性能、服务和成本服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了公司对外界变

60、满意程度。客户方面体现了公司对外界变化的反映。化的反映。 客户维度指标衡量的主要内容包括客户维度指标衡量的主要内容包括市场份额、老客户挽留率、新客户获得市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率、顾客满意度、从客户处获得的利润率等等。率等等。 153目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程最优？流程最优？”目标目标考量考量学习与成长面学习与成长面 “我们能保持