汽车企业产品设计流程说明(包括表格)

1、产品设计流程说明文件编号流程负责人产品部部长流程主导部门产品部版本号更改说明拟制人（小组）审核人批准人生效日期1.0新拟制目的以市场需要为前提，进行产品开发立项并根据产品设计和开发指令有计划的进行产品设计工作，确保开发进度、开发成本、开发质量能达到设计任务要求。二定义产品设计：就是将市场需要或公司规划要求，转化成产品和产品文件的过程。设计评审：指为了确保设计和开发结果的适宜性、充分性、有效性，以达到规定目标所进行的系统活动。产品定型：三流程概要流程级别二级流程上级流程新产品开发流程流程范围本流程从成立核心小组进行可行性分析开始，到产品部发放技术文件的整个过程。适用于技术引进产品、自行开发的全新

2、产品、近期产品年型修饰。流程客户外部客户顾客、经销商、供应商内部客户技术部、生产部、生产单位、营销公司、质量保证部、财务部、采购部上游流程职能战略规划流程（产品与技术规划）下游流程生产准备流程流程输入产品开发计划流程输出产品确认报告流程起点成立核心小组流程终点下发技术文件或下发项目停止指令流程绩效指标目标成本辽成率、开发费,产品收入、（模块化/通用用达成率、开发危1件比例）1期、设计稳定性、新流程参与部门职责公司领导（经管会）1、任命项目组成员，并下发可行性研究指令；2、负责立项审批、计划评审、造型设计审批、整车方案设计评审；3、遇到重大技术问题时，判断是否需要停止开发工作及签署项目停止开发指

3、令；4、产品确认后的验收工作的审批。规划部1、制定产品开发任务书；2、下发项目启动指令；3、下发项目停止开发指令；4、组织立项审批、计划评审、产品确认后的验收审批工作，参与整车方案设计评审。项目组（产品开发团队）1、领导、主持项目的进行；2、编制业务计划，并提出开发项目立项申请（附可研）；3、进行产品设陞划并编制产品设计计划，编制设计任务单、工作分解计划，进行造型设计、整车方案设计、产品技术与改造图设计；4、负责组织各种试制验证；5、编制各种设计文件；6、定期向公司领导、主管部门、各相关部门通报项目进展情况。产品部1、是产品设计项目组的业务主管部门，负责产品设计项目组的日常业务管理工作，对产品

4、设计流程全过程进行监督与考核；2、负责设计文件的管理与分发工作；3、根据项目组要求，进行无发车装配或整车试制；4、为各产品设计项目组提供技术支持。技术部1、参与造型设计评审、整车方案设计评审、产品技术与改造图设计评审、产品确认后的验收审批工作。采购部1、参与整车方案设计评审、产品确认后的验收审批工作；2、整车方案设计评审通过后，对采购周期非常长的零配件、设备展开匕供应商的考察、谈判、购买等商务活动3、整车方案设计评审通过后，进行供应商同步开发的管理。销售公司1、参与造型设计评审、整车方案设计评审；2、整车方案设计评审完成后，销售公司编制营销计划并进行前期市场宣传。财务部1、参与整车方案设计评审

5、、产品确认后的验收审批工作。质量保证部1、参与整车方案设计评审、产品确认后的验收审批工作。四流程图产品设计流程团司集公计划>会管经1队团理管品产成立核心小组:下发可行性研究指令科划规产品开、发计划口卜a核J-7组目项部品产部购采是审批采购订单管理流程部分研发物料设备的采购造型设计评审供应商同步开发管理流程编制工作分解计划成立项目组编制业务计划设备采购流程4整车方案1设计评审提出开发项目立项申请（附可研）制定产品开发任务书下发项目启动指令接受项目启动指令进行详细产品设计策划，并编制产品设计计划造型设计售司销公可行性研究指令产品开发项目可行性研究报告产品开发任务书项目启动指令整车方案设计供应

6、商同步开发编制设计任务单营销计划营销计划制订与管理流程计划评审报告技术经济分析报告产品设计计划书需用标准的项目表-产品设计技术建议书（含工艺评审）编制营销计划、进行前期宣传,造型评审报告整车系统布置图设计任务单工作分解计划1产品设计流程（续）产品设司公>会管经1团集队团理管品产下发项目:OK停止指令K3生行工作图设计年部结构、尺寸布置目运动校核图图纸评审报告土艺评审戒否试制工作图设计评审报告工艺评审报告L试制任务单评审报告坤验任务单试验评审报告产试监记录、直馈单品怛型试验报告和产品k报告五流程说明1 经管会（产品管理团队）成立核心小组，并下发可行性研究指令1.1 输入/输入部门：产品开发

7、计划/规划科1.2 输出/接收部门：可行性研究指令/核心小组1.3 操作说明：经管会（产品管理团队）根据轿车公司中长期发展规划、产品开发计划，对项目进行初步分析，当认为某项目有商业潜能、有投资价值时，成立核心小组并下发可行性研究指令，以加深了解市场情况与用户需求、从投资的角度制定业务计划并进行立项工作。核心小组一般只包括产品部、销售公司、财务部、技术部、采购部、规划科等部门负责人或指定的主要骨干，核心小组项目负责人（以下简称项目负责人）由经管会任命。2核心小组编制业务计划，并提出开发项目立项申请（附可研）2.1 输入/输入部门：可行性研究指令/经管会；2.2 输出/接收部门：立项申请表、产品开

8、发项目可行性研究报告/经管会2.3 操作说明：核心小组在进一步了解了市场情况与用户需求后，从投资的角度制定业务计划，汇总成可行性分析报告，内容包括：销售公司：制定市场目标、市场需求、销售预测规划部：制定财务初步评估报告产品部：需求分析、关键技术仿真采购部：供应商同步开发能力技术部：关键生产工艺分析质量保证部：质量信息输入的分析生产部：物流规划对开发项目立项申请进行审批与批准3.1 输入/输入部门：立项申请表、产品开发项目可行性研究报告/核心小组3.2 输出/接收部门：批准过的立项申请表、产品开发项目可行性研究报告/核心小组、规划科3.3 操作说明：该项目可行性研究报告要在项目组内部讨论通过并由

9、项目负责人审核，再连同立项申请表一同报经管会批准。根据需要，经管会可以要求规划科参与审批。如果是重大项目，根据审批权限，在经管会审批通过后，还要提交集团公司批准。4 规划科制定产品开发任务书4.1 输入/输入部门：立项申请表、产品开发项目可行性研究报告/经管会、集团公4.2 输出/接收部门：产品开发任务书/核心小组、各相关部门4.3 操作说明：经管会或集团公司批准后，规划科根据立项申请表、产品开发项目可行性研究报告，组织制定产品开发任务书。内容包括项目目的、产品描述/产品定义、质量目标、目标成本、项目费用（设计阶段/生产准备阶段）、项目时间（设计阶段/生产准备阶段）、预计投产时间、投产纲领（包

10、括生命周期产量、车型组合比例、生产地等）。产品开发任务书经过本部门部长审批后将产品开发任务书下发给核心小组、各相关部门。5 经管会（产品管理团队）成立项目组，规划科下发项目启动指令5.1 输入/输入部门：产品开发任务书/规划科5.2 输出/接收部门：产品开发任务书、项目启动指令/项目组5.3 操作说明：在接到产品开发任务书后，由项目负责人提名组成成员，对核心小组进行扩编，组成产品开发团队（下称项目组），负责产品开发的全过程。项目组包含了产品部、技术部、采购部、财务部、销售公司、质量保证部、生产部、生产单位等不同职能部门的人员，每个职能部门各有一名代表，他代表自己的职能部门在项目组中工作。有时还

11、包括顾客、供应商或协作厂的代表。根据在产品设计中承担的任务不同，项目组成员分为项目负责人、项目组员、外围小组成员三级，他们职责如下：产品开发团队组长负责领导项目组、管理项目及与领导层的沟通，保证项目顺利完成；产品开发团队成员作为职能部门的专家在项目决策和设计时代表职能部门，负责解决业务问题，同时作为与职能部门之间的桥梁，协同外围小组工作；外围小组作为产品开发团队成员的后盾，由职能部门中工作于该项目的人员组成，与产品开发团队组员一起负责完成项目中的具体任务。经管会对成立项目组的目的、项目负责人、组成人员、职责与权限等事项批准后，转人力资源部正式公布。根据产品开发任务书以及相关情况，规划部长签署项

12、目启动指令。产品开发任务书及项目启动指令由规划部下发给项目组。6 项目组接受项目启动指令，并进行详细产品设计策划、编制产品设计计划，经管会（产品管理团队）对计划进行评审6.1 输入/输入部门：产品开发任务书、项目启动指令/规划科6.2 输出/接收部门：批准过的产品设计计划书、计划评审报告/经管会、项目组、规划科6.3 操作说明：根据产品开发任务书、项目启动指令，由项目负责人组织编制产品设计计划，以明确计划进度。内容包括：销售公司：制定市场计划规划部：优化财务评估报告产品部：制定研发计划、测试计划采购部：制定物料计划（包括外协件供应商同步开发）技术部：确定生产工艺、功能要求，制定初步的生产准备计

13、划如属于重大或复杂的项目，则要进行详细的产品设计策划，内容应包括设计开发活动的范围，明确各项活动的内容和可交付成果，明确责任部门或责任人，以解决设计组织与技术接口的问题，之后再由项目负责人组织编制产品设计计划。产品设计策划、产品设计计划由经管会审批。根据需要，经管会可以要求规划科等相关部门参与审批。7 项目组进行造型设计，经管会（产品管理团队）对方案评审7.1 输入/输入部门：产品开发任务书、产品设计计划书/规划科7.2 输出/接收部门：造型设计方案/经管会、项目组、规划科、产品部7.3 操作说明：项目负责人组织小组成员进行造型方案设计，要报经管会组织审批。审批参加人员还包括技术部负责人（负责

14、从工艺角度参加评审）、销售公司负责人（负责从客户与市场角度参加评审，确保客户与市场的要求已经充分反应到了整车方案设计中）质量保证部、行业专家等。8项目组进行整车方案设计，经管会（产品管理团队）对整车方案评审7.4 输入/输入部门：产品开发任务书、产品设计计划书/规划科7.5 输出/接收部门：需用标准的项目表、整车系统布置图、技术经济分析报告、产品设计技术建议书（含工艺评审）/经管会、项目组、规划科、产品部7.6 操作说明：项目负责人组织小组成员进行整车方案设计。即研究并提出标准化的综合要求，提出产品需用标准的项目表，确定产品总体结构、尺寸布置和系统（总成）配置；按需完成整车系统布置图。整车方案

15、设计时，可能会将关键零部件、关键配件确定下来。根据审批权限，一般项目的整车方案由产品部部长审批，重大项目的整车方案要报经管会审批。审批参加人员还包括技术部负责人（负责从工艺角度参加评审）、采购部负责人（负责从供应商同步开发角度参加评审）、质量保证部负责人（负责从客户、质量控制与保证角度参加评审）、规划部负责人（负责从财务与投资角度参加评审）、销售公司负责人（负责从客户与市场角度参加评审，确保客户与市场的要求已经充分反应到了整车方案设计中）、行业专家等。9采购部负责研发物料、设备的采购、供应商同步开发；销售公司编制营销计划进行前期宣传11.1 输入/输入部门：需用标准的项目表、整车系统布置图/产

16、品部部长或经管会11.2 输出/接收部门：采购计划、营销计划/项目组、采购部、销售公司11.3 操作说明：整车方案设计评审通过后，对于部分可以确定下来的研发物料、关键配件、关键设备，如果采购周期非常长，可能会影响到整个项目的时间进度，则在由采购部、技术部等业务部门展开与供应商的考察、谈判、购买等商务活动（见二级流程供应商管理流程、设备采购流程、），以及供应商同步开发（见三级流程供应商同步开发管理流程。整车方案设计评审完成后，销售公司可以着手编制营销计划了，并进行前期市场宣传（见三级流程营销计划制订与管理流程）。10项目组编制设计任务单、编制工作分解计划10.1 输入/输入部门：需用标准的项目表

17、、整车系统布置图/产品部部长或经管会，产品设计计划书/项目组10.2 输出/接收部门：工作分解计划/项目组、产品部10.3 操作说明：根据整车方案，项目负责人组织小组成员进行编制设计任务单，并下发到项目组成员及其所属部门。项目组成员对分管工作进行工作细节分工，明确技术接口，编制工作分解计划，分解计划应符合产品设计计划书的要求，并按需要进行细化。11项目组开展技术设计及其评审10.1 输入/输入部门：需用标准的项目表、整车系统布置图/产品部部长或经管会，工作分解计划/项目组10.2 输出/接收部门：结构与尺寸布置图、运动校核图、图纸评审报告、工艺评审报告/项目组，明细表（含外协清单）/项目组、采

18、购部、质量保证部10.3 操作说明：根据整车方案设计的结果和分解计划，项目负责人组织小组成员开展技术设计，并在设计过程中验证工作分工和技术接口是否存在问题。技术设计内容包括：对产品结构、性能及参数等进行计算与优化，对强度、刚度及重量等主要技术指标进行计算，对安全性及工艺性等进行技术分析，提出产品技术标准初稿。该阶段输出结构与尺寸布置图、运动校核图、明细表（含外协清单）。上述工作均根据需要开展。在技术设计完成后，项目负责人应组织适当形式的评审，评审人员包括：项目组、技术专家，必要时产品部负责人、技术部负责人参与评审。对评审中反馈的问题，项目负责人组织小组成员进行改进设计。在实际的设计工作中，尤其

19、对一些简单的设计工作，技术设计往往简化。12项目组进行试制工作图设计及其评审10.4 输入/输入部门：需用标准的项目表、整车系统布置图/产品部部长或经管会，工作分解计划、结构与尺寸布置图、运动校核图/项目组10.5 输出/接收部门：试制工作图、试制工作图设计评审报告、工艺评审报告/项目组10.6 操作说明：各项目组成员根据技术设计的结果和工作分解计划进行试制工作图设计，编制产品文件。在试制工作图设计完成后，项目负责人应组织适当形式的评审，评审人员包括：项目组、技术专家，必要时产品部负责人、技术部负责人参与评审。对评审中反馈的问题，项目负责人组织小组成员进行改进设计，必要时还要对技术设计进行修改

20、。在试制工作图设计评审过程中如果发现在前面阶段忽视的重大设计问题，项目组负责人要立即向产品部负责人、经管会汇报，由经管会决定是否需要停止开发工作。13项目组判断是否需要启动部分同步生产准备，以及提出同步生产准备申请11.1 输入/输入部门：产品设计计划书/项目组11.2 输出/接收部门：同步生产准备申请/项目组11.3 操作说明：试制工作图设计评审通过后，对采购周期长，可能会影响到整个项目时间进度的关键零部件、关键设备也要进行评审，以便采购部、技术部等业务部门有合理的操作时间与供应商进行考察、谈判、购买等商务活动。如果存在这方面的情况，项目负责人要及时向产品部负责人、经管会提出同步生产准备申请

21、（见生产准备流程）14项目组判断是否需要是否需要零部件试制，以及进行零部件试制验证10.1 输入/输入部门：试制工作图、结构与尺寸布置图、运动校核图/项目组10.2 输出/接收部门：评审报告/项目组、产品部、技术部10.3 操作说明：如需进行零件试制，由项目负责人负责组织零部件试制，并组织适当形式的评审，出具评审报告。评审人员包括：项目组、技术专家，必要时产品部负责人、技术部负责人参与评审。针对评审中反馈的问题，项目负责人组织小组成员进行改进设计（包括技术设计与试制工作图设计）。在评审过程中如果发现在前面阶段忽视的重大设计问题，项目组负责人要立即向产品部负责人、经管会汇报，由经管会决定是否需要

22、停止开发工作。15项目组判断是否需要是否需要整车试制，以及提出试制任务单，进行无发车装配或整车试制，及整车试制验证10.1 输入/输入部门：试制工作图、结构与尺寸布置图、运动校核图/项目组10.2 输出/接收部门：整车评审报告/项目组、产品部、技术部10.3 操作说明：如需进行整车试制，由项目负责人提出试制任务单，由产品部进行无发车或整车试制。对完成试制的整车，并项目负责人组织适当形式的评审，出具评审报告评审人员包括：项目组、技术专家，必要时产品部负责人、技术部负责人参与评审。见产品试制流程针对评审中反馈的问题，项目负责人组织小组成员进行改进设计（包括技术设计与试制工作图设计）。在评审过程中如

23、果发现在前面阶段忽视的重大设计问题，项目组负责人要立即向产品部负责人、经管会汇报，内容主要包括：主要问题、产生影响、建议解决措施。由经管会决定是否需要停止开发工作。决策的主要依据是时间、成本、质量等因素。16项目组提出试验任务单，进行零部件/整车试验验证10.1 输入/输入部门：试验任务单/项目组10.2 输出/接收部门：试验评审报告、试验记录、试验反馈单/项目组10.3 操作说明：对完成试制验证的产品，项目组提出试验任务单，由项目负责人审批后，进行零部件或整车的试验验证工作，并出具试验报告。针对验证中发现的问题，项目负责人组织小组成员进行改进设计（包括技术设计与试制工作图设计）。在验证过程中

24、如果发现在前面阶段忽视的重大设计问题，项目组负责人要立即向产品部负责人、经管会汇报，内容主要包括：主要问题、产生影响、建议解决措施。由经管会决定是否需要停止开发工作。决策的主要依据是时间、成本、质量等因素。10.4 项目组进行试制产品确认10.1 输入/输入部门：试验评审报告、试验记录、试验反馈单/项目组10.2 输出/接收部门：产品定型试验报告/项目组、产品部、质量保证部、经管会10.3 操作说明：项目组对经过多轮试制、验证及改进设计后的产品进行产品定型等产品确认工作。也包括对设计任务书中的各项目标达成情况与相关部门进行确认。18经管会（产品管理团队）对设计进行验收审批10.1 输入/输入部门：设计任务书/规划科，产品定型试验报告、设计文件/项目组10.2 输出/接收部门：产品确认报告/项目组、产品部、质量保证部、经管会10.3 操作说明：规划部组织项目验收审批工作，由经管会负责项目验收审批，包括各类设计文件其全性、设计是否达到设计任务书中的各项目标要