中旭股份--总裁执行模式笔记

1、总裁执行模式（PEM）笔记一、西点总裁执行模式简介： 1、 西点总裁执行模式是借鉴GE、MOTOROLA等优秀公司的管理模式，结合国内几千家中小企业的实际情况研发出来的一套理论和工具，有易学易用的模板，从改变心态入手，帮助企业建立起简单、有效的执行管理体系，并且容易理解和应用，能够解决企业实际问题； 2、西点总裁执行模式真正意义上做到文化、制度、管理三管齐下！ 3、西点总裁执行模式是什么？是企业战略有效实施的执行（保障）体系；Ø 4、是组织执行的管控系统；是一套结果管理体系；是一套不依赖于能人的制度运营系统；是一套事前、事中、事后的全过程管理体系；5、西点总裁执行模式有什么用？

2、16; 把老板脑子里的战略变成员工的行动Ø 为企业执行力的制度化、规范化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，帮助企业建立起不依靠任何人的执行制度体系Ø 打造有执行力的团队，打造执行文化，引进一套实用的管理工具和方法，帮企业建立一套运营管理流程Ø 规范企业内部运营系统， 保证“干什么？谁来干？怎么干？干到什么程度？如何保证？”管理内容的实现Ø 实现内部管理商业化，塑造以客户价值为中心、以结果为导向的良好商业文化二、问题对于强者是动力，对弱者则是坟墓 为什么有些企业在问题中走向衰弱走向死亡？ 为什么有些企业在问题中走向繁荣走向兴盛？焦点等于事

3、实，注意力等于感受为什么王石攀登珠峰，万科业绩同期增长40？到底王石给万科注入了什么东西，或者用了哪些管理方法才实现这个结果？唤醒：假如今天我倒下了，我的团队会是什么情形？企业还能持续多久？ 三、什么是总裁执行模式PEM? PEM是一套战略实施系统；PEM是一套职业运营系统；PEM是一套总裁管控系统 这绝对是企业迈向正规化的里程碑系统 这绝对是适合发展中企业的管理体系 这绝对是帮助老板和高层解套的运营流程 这绝对是帮助企业正规化、持续化的有力工具四、企业管理四大痛苦：动力！员工能和我走多远？效率！员工如何才能将事情做到位？协调！内战还要打多久？持续！我的企业还能活多长？五、总裁必须面对的转变：

4、 相当一批发展型企业在成功创业以后，面临如何从生存期过渡到发展期的瓶颈！ 从生存到发展，不可回避的主要矛盾：企业要从业务主导型向管理主导型过渡！ 结论：必须抓管理！六、为什么无数公司都拥有伟大战略,只有少数公司成功?执行前，用人不疑，疑人不用；执行中，一竿子插到底；执行后，打板子！为什么无数人都拥有伟大构想，只有少数人成功？执行前，追求完美；执行中，放弃；执行后，怀疑自己，自卑自责！为什么无数人都拥有伟大构想，只有少数人成功？执行前，逃避责任；执行中，做任务不做结果；执行后，怀疑别人批评抱怨别人！为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功？执行前，计划，责任，措施制定；执行中，检查；执行后

5、，激励与改进。中旭总裁执行模式的六大环节：计划体系：结果管理9大要点，结果管理2大工具。责任体系：责任下移的4大步骤，责任下移的1大工具。措施体系：措施管理的4大原则，1大方法检查体系：检查的3+3系统激励体系：激励机制的6大原则，7大误区改进体系：改进体系的3大方法，2大方向，6大原则七、结果管理：为什么不做结果？原因有三个：认识问题；态度问题；能力问题。也就是员工不懂什么是结果，不愿意做结果，做不出结果。结论：大部分人，是不懂什么是结果，缺乏基本的结果意识！八、结果的三个假象：态度不等于结果，职责不等于结果，任务不等于结果。九、什么是结果？结果是用来交换的！结果体现为一种价值。没有价值的东

6、西就不是结果！结果，如果仅仅是假象，越是巨大，越是浪费！所有的价值体现在“交换”中。所以，结果是一种“满足了客户价值”的产出！（包括了外部客户，也包括了内部客户）十、结果定义三要素：有时间：给自己一个时间底线，做公开承诺才有动力！有价值：有明确的价值，可交换；支撑公司的战略可考核：重视什么就量化什么，量化什么就检查什么。十一、做结果的三种思维：底线思维：结果：是企业的生存底线！最基本的做不到，其他一切都没有意义，先保证底线结果，再考虑完美！外包思维：只有结果才可以交换报酬。镜子思维：结果提前，自我退后。十二、结果管理的2个工具：日结果日计划工具；周结果周计划工具！十三、责任管理：逆向管理责任上

7、移的四种表现：a 基层管理中层 b 中层管理高层 c 高层管理老板 d 老板是公司最勤奋的员工结论：责任就像是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日！为什么猴子（责任）喜欢到处乱跳？每个人的本性中始终重复着一个主题：回避风险。出路：所有的执行在管理层面上都可以归结为一点：责权利的对等！十四、下属抛猴子的四大绝招： 提问 混淆责任 找理由和借口 利用上司的成就感十五、责任下移的四大步骤： 选责任人：坚守承诺，结果导向，永不放弃！ 明确责任：让下属明白责任背后的意义！责任承诺：责任承诺五化：书面化、公众化、数据化

8、、合理化、视觉化责任管控：1、锁定责任,让责任始终在下属肩上最好的办法是既提供解决思路，又让他们自己承担责任2、做教练，指导下属，给予原则性指导3、检查，让下属主动汇报十六、如果责任没有转移的情况下，千万不要一竿子插到底，否则所有人都等着你失败！十七、执行计件的革命性武器：YCYA 什么是YCYA？YES接到任务指令后，明确做出承诺 Check检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查 YES任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况Award根据检查结果，即时奖惩 YCYA作用： YCYA制度解决了一对一的责任关系，事事有人承诺和承担责任，有人监督和检查，做完之后有汇报，还有奖惩； YCY

9、A是一套信息驱动系统，帮助做到管理信息对称； YCYA是检查、奖惩系统，目的是培养我们的做事习惯 YCYA最终的结果是“一个都不能少” 结论：管理者越来越轻松：结果一个都不漏管理效率提高 下属轻松：行为受到所有人监督工作效率提高 YCYA适用于： （1）上级对下级的重要工作任务安排； （2）紧急、突发的非计划内事项。十八、YCYA的五个凡是l 凡是工作，必有计划l 凡是计划，必有结果l 凡是结果，必有责任l 凡是责任，必有检查l 凡是检查，必有奖惩十九、措施管理： 目标如果不转化为关键行动措施，完成目标就是一句空话!l 紧扣结果l 自下而上l 后备方案l 关键节点节点管理：执行人通过节点管理实

10、现自我管理。有利于设定结构性思维能力；发挥个人能动性详细的工作计划；提高，激励下属，让下属自行掌控进程。管理者通过节点管理实现过程控制。降低风险；减少信息不对称性。二十、检查管理：为什么要做检查？政从正出：越相信谁，就越检查谁；越检查谁，就越相信谁1 对事不对人：从不相信别人信誓旦旦的承诺，只相信已经发生的事实，只关心存在的事实和数据。l 我们都是错误百出的人，都有惰性，都有趋利避害的心理，都会受制于人情世故；l 在不受监督下显现出来本性才是他真正的本性，但很少人具备抵制诱惑的自制力；l 做企业，不能相信人品，再好的人品也经受不住长时间的诱惑，所以，越重视谁，就越要检查谁；l 监督的首要功能是

11、避免犯错，而不是犯错后追究责任，所以老总关注的重点一定是预防犯错，而不是事后追究责任。二十一、检查的作用检查机制通过检查制止人性里“恶”的一面!我们假定无论计划、责任与措施做的多么好，他们都是事前的系统。在事前系统里，人性里都有惰性的一面。 管理者必须在每一个过程的关键点上，提醒他偏离了既定的轨道，偏离了他事前的承诺和目标。这就是检查机制的功能：就是制止人性“恶”的一面。 结论：过程无结果，最后准抓瞎！二十二、质询平台的搭建：一个流程：质询会流程一个角色：企业第三方一个工具：结果计划表二十三、第三方介绍第三方的职能和方法：l 对每个人的结果和承诺进行记录、追踪和检查；l 提醒承诺人按时兑现承诺

12、；l 对没有按时兑现的承诺、非结果行为、违反公司制度行为进行惩罚。第三方的监督手段：l 日结果（汇总表）l 周计划（汇总表）l 月度计划（汇总表）l 改进措施跟踪表l YCYA系列表l 助学基金表l 小喇叭l 公共邮箱l 3S墙二十四、质询的原则对事不对人 事实与数据纠偏与改进二十五、质询会的目标：l 定结果：统一方向l 定措施：统一思想l 定资源：统一调配二十六、激励管理激励的作用：善于激励自己的人，能够铸就自己的成功；善于激励他人的人，能够铸就团队的成功！你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按职责完成的结果，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入

13、举例：企业中有三种人：偷懒者，打工者，奉献者好的奖惩制度，使偷懒者变成打工者或者离开公司 使打工者向奉献着看齐 使奉献者不吃亏，投入与回报对等差的奖惩制度，使偷懒者越来越多， 使打工者变成偷懒者，投入等于回报变为 投入小于回报 使奉献者投入减少，不像原先一样投入二十七、激励管理：激励的六大原则：1. 即时激励2、黑白分明3、奖要舍得，罚要狠心4、放大关键行为、形成集体记忆5、 奖励自下而上，惩罚自上而下 6、奖励公司给予，惩罚自己拟定二十八、操作要点：1、即时激励：即时激励就是组织对员工的行为或阶段性成果实时作出肯定或否定的回应！2、黑白分明在企业里建立一个“对与错”、“是与非”、“黑与白”之间明确的界限和标准！3、奖要舍得，罚要狠心4、放大关键行为，形成集体记忆5、奖励自下而上，惩罚自上而下6、奖励公司给于，惩罚自行拟定二十九、奖励的七大误区：形式古板化随时随地个人导向化团队导向（得个人，失团队）元老特殊化天子犯法与庶民同罪内容单一化精神物质多样性信息封闭化公开开放，放大关键行为评价慈善化奖励功劳，不奖励职责平均主义化按功劳分配，按价值分配三