传统的降低成本方案

1、传统的降低成本方案，比较强调在下列各项目：（一） 直接材料成本方面：1. 价值分析（ V A 或 V E）在产品设计之时，即运用脑力激荡术（ Brain Stormi ng）方法，检讨产 品或零件之机能与成本，或运用各有关资料，创造良好的构想，一开始就从设 计上、材质上、或制程上降低成本。如在制程中，帽运用改善提案制度调查组 成产品之各种零件或材料的机能与价值，研究看看有无比较便宜的方法或材 料、零件可以达到同样的机能，称为价值分析。它是降低成本的利器，有很多 公司设立小组专责研究，获得很大的效果。以下是价值分析的要点： 研究每一零件的机能为何，价钱若干？有无不需要的机能？ 是否可以使用标准品

2、或现成品？其祂有无品质相同或更好的材料？是否可以其他方法，作成相同机能的零件？有无较便宜的方法6 形状有无浪费的地方？7 可否放宽公差？8 有无品质相同，价钱较低的材料或零件？9 使用不同材料、零件会不会影响寿命与可靠度？ 10有无廉价之采购之法？在使用价值分析以降低成本时，要确实记得一件事情，即降低成本绝不 能牺牲必要的品质，不能影响产品的寿命或可靠度 否则就与偷工减料无异了。有一家公司为降低成本，使用价值分析，他们建立 良好的进料试验与评价方法，结果在不影响品质的情形下，降低了成本。但另 一家公司，由于零件材料的彻底建立，勉强为达到目的，冒然使用代用材料及 零件，结果虽然成本降低，但品质也

3、大为降低。2. 降低购入价格强化采购来源资料，寻求更低购入价格之供应厂商，必要时以政策性 存量方式获取折扣利益。3. 提高材料用量效率（二） 直接人工成本方面1. 安全库存管理 确保资材准备量，使制造现场不至於停工待料，造成人工之损失。2. 工作方法改善 运用科学化的程序 ，检讨现行作业方法 ，加以改善 ，以提高工作效率。必要时鼓励员工提案改善，春目标在於：（ 1） 减少检验、搬运、迟延、储存等非生产性程序之浪费。（2）使人一机配合，或多人复合作业更为有效，减少停开浪费。（3）运用动作分析改善，减少对生产价值无助益之动作，使动作更直接 效，更省力且少疲劳。至于改善细节部分如表（三）3. 生产计

4、划与管制 运用已订标准工时等基本资料，平衡各制程产能负荷包，且配合以进度 日程计划及稽催工作，使各制程更顺遂衔接，减少停工等待浪费。4. 降低半成品与成品不良品 在很多工厂，减少成品与半成品不良率，成为降低成本最佳的途径， 也是推行品质管制可以降低成本的原因。因为减少不良吕可以节省下列费用： 不良品之材料费或修理时之修换零件费。 不良品之加工费或修理之人工费。 制造不良品所使用的设备费。 修理不良品后之再检查费。调查不良原因及防止再发生之处理费。所以每一工程之不良率及成品不良率、每周、每月都应该 详细记录、统计、分析，用重点分析图、特性要因图找出重大的不良项目与形 成原因，采取对策加以改善。五

5、、从管理事务改善降低成本 事务作业长久以来都是管理改善的死角，原因如下：其成本非显着可见。 不易订出衡量标准，亦不易评价其业绩效率。 大多由主管直接掌辖，不易自己打破藩篱。基於下列因素，企业应重视事务作业改善，以期能降低成本： 由於企业规模扩大，部门增多，管理工作要求更繁复使事务量增大，使得间接人员增多，表单传票大幅增高，连络费等间接成本成几何级数式增长，即使企业附加价值不变，但已侵蚀利润。很多事务作业本身就是产销作业的先头指命，一旦指令错误或遗漏，则整个计划执行与控制循环均导入错乱 ;在现今生产形态下已经不起此种损 失，故必须一开始事务指令作业就要预防不良之发生。从管理事务改善，以降低成本的

6、途径有下列四项： （一）从组织职掌检讨开始，简化事务作业结构，废止重复作业。彻底追求事务作业的目的何在，依零基预算的理念，先分析经营管 理之需要要点，从而设定各部门事务作业范围与基本结构。1. 确立各部门功能及职掌，凡非功能职掌内之管理作业一律删除。2. 设定各级经营管理者所必要之资料，非绝对必要者予以检讨删除或简化：（1）经营者所必要之资料 长期预测与决定公司方针所需要者。 具体指示财务状况所需要者。具体指示生产、销售及人事变化状况者。（2）经理课长等中层管理主管所需之资料。1 产量进度、库存、及材料变化情况。2 品质及收率变化状况。3 非效率原因别状况。4 成本状况。5 效率状况变化。6

7、工作量及产能负荷平衡状况。7 改善活动进行状况及结果。改善活动进行状况及结果。（3）基层主管所需资料1 生产量达成情形。2 降低工时及降低成本达成情形。3 品质不良、效率、收率之实况分析。4 停闲时间原因别发生状况。3. 由上更所需资料，演生为各项所需输入之原始凭证表单。 （二）运用事务流程分析技巧，达到下列目的：1. 简化事务流程，减少转记作业及不必要的复核。2. 依事务流程简化结果 ，检讨适正人员编制 ，此为一般通称之 Management by Indirect Cost 简称 MIC ，以免间接部门之膨胀。3. 减少组织阶层及事务传派手续。4. 事务配置改善，例如业务量紧密度高之部门实

8、施近接布置，以及频率少 之业务转予祂部门合并作业，共司利用。5. 运用原始凭证统一综合分析编制，以大幅削减事务工作量。6. 使事务作业流程固定化及标准化，以免一方面表单犯滥，一方面却因遗 漏不周而造成指令错误之损失。7. 表单设计及归档系统之标准化 在我国企业 ，较上轨道都大多采用日本事务能率协会所倡导之 NOMA 式 事务流程分析法。六、降低库存成本的重要策略（一）库存的浪费与库存成本意识 多余的不必要库存有下列三种浪费： 购料所支付之资金所衍生之利息支出，保险费、机会损失。 厂房建物棚架及托运器材所分摊之折旧费用及使用摊费（间接成本） 。 管理人员薪资及管理事务费用。以上这些浪费经常被经营

9、者所忽视，加上会计科目上列为流动资产反而 混淆了经营管理者的眼睛；兼且这些浪费及费和成本通常不在制造成本表 上显示，因此往往不被列入检讨改善的对象，堪称为管理死角，也称为不可 见成本。在以往经济成长时期，呆料死料发生可能性较小，这些浪费也较承担得起， 现在低成长或负成长时期则必须斤斤计较。而且我国企业成本结构中，物料成 本向来高估 70%左右，加上利率负担高，更应重视库存成本之浪费。 库存太高之原因有四：1. 企业沿亵以往安全存量请购点管理方式，使库存在非真正必要时仍要普遍保 持。2. 由于以往经验掌握资材入手不易， Leed Time 估计偏高，且未曾致力於协助 力厂消灭Leed Time，

10、故安全存量普遍偏高。3. 因产品开发策略及接受订货方式之情势关系，原材料及零件品目不够标准 化，以致品目繁多，自然影响库存量提高。4. 由于批量生产方式之缺点，以及生产管理制度之不备或不妥，使制程中在制 品存量大幅增高。此为我国企业最大通病。使制程中在制品存量大幅增高。此为我国企业最大通病。消灭库存，以降低 不可见成本之重要着手途径如下各种。（二）运用有效库存控制或 MPP计划，使不用库存接近於零或为零。1. 传统理论的打破以往库存管理的基础根植於 A B C分析，将库存材料划分为 ABC三种，性 质及管理方式配合如下：A级料品：品目虽不多，但库存总额高，单位购入价格亦高，采取定期订购法， 补

11、足安全存量中被耗用部分。B级料品：品目较多，所占库存总额仍高，单价不很高。采取定量订购法，在低 於请购点时自动警示依经济订购批量采购。C级料品：单价低，入手易，扬弃逐笔记帐控制之繁锁方法，而改用复仓法（Two Bins System）以减少事务费用。无论如何，上列各种方式均先设有基本的安全存量，而此安全存量并不管尔 后是否生产所需要。除连续大量生产形态外，很易造成呆料或死料。如果数量 控制不当，甚至更无法应付真正生产所需，偏偏在多品少量订单变化颇大之生 产形态下，两种现象一起都会发生。解决之道，就是使生产计划与库存管理融为一炉，使非真正需用之存量 为零。2. 有效数库存控制法基本理念即是使存量

12、真正配合生产所需用。基本公式为：（订购量）+ （现有库存量）二生产需用量 为设定控制指数，故改为下式：（订购量）+ （现有存量）-（生产需量）二有效数由于真正事务作业之确切控制方便，又改为下式：（订购未入库数）+ （现有库存）-（需用未领料数）=有效数控制帐卡格式演化如下月/日凭单 号码摘要订购库存需用有 效订量(A)入库(B)余数(C)入库(D)出库(E)结存(F)需用(G)领用(H)余数(I)数(J)有效数应为0,或极接近於0低於0则警示米取米购行动高於0则警示检讨成为呆料死料之可能性 记帐作业要点如下：(1) 订购单发生：记入 A栏，使C及J栏增加。(2) 订购品入库：记入 B及D栏，但C栏减少。(3) 生产计划发生：记入 G栏，但I栏增加，J栏减少。(4) 生产领用：记入 E及H栏，F栏减少。但由于订购单之预定交期及需用(生产计划)日期