入职引导和培训开发

1、 Human Resource Management入职引导和培训开发第七章第七章Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发1、理解入职引导的概念；、理解入职引导的概念； 2、理解入职引导的内容；、理解入职引导的内容；3、理解培训开发的概念；、理解培训开发的概念；4、理解培训开发的作用；、理解培训开发的作用；5、理解培训开发的原那么；、理解培训开发的原那么；6、描述培训开发的分类；、描述培训开发的分类；7、描述培训的系统运行过程；、描述培训的系统运行过程；8、解释如何进行培训效果评估；、解释如何进行培训效果评估；9、描述不同的培训方式方法、描述不同的培训方式

2、方法学习目标学习目标第8章入职引导和培训开发Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发 关键词关键词入职引导入职引导Entry guide 培训培训(training)开发开发developing 培训评价培训评价(training evaluation)培训需要培训需要training need 培训目标培训目标training objective在职培训在职培训on-the-job training，ONJT 脱产培训脱产培训off-the-job training，OFFJT效果评估效果评估effect appraisal 案例分析法案例分析法case

3、 analyzing method角色扮演角色扮演(role playing)Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发v定义定义v 新员工入职培训新员工入职培训(Orientation，也称职前，也称职前教育、导向培训等教育、导向培训等)，是向新员工介绍企业根，是向新员工介绍企业根本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法。方法。 Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发7.1.1 新员工入职引导的必要性v入职引导是新员工在组织中开展自己职业生涯的起点。v入职引导的目的是消除新员工

4、新进公司产生的焦虑。Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发公司的标准、行为标准、期望、传统与政策，包括领薪的手续、证件的取得方法和工作时数等等。新员工需要被社会化，即需要学习整个公司和管理当局所期望的态度、价值观和行为标准。工作中技术方面的问题。Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发 2.入职培训的内容 1 1一般性培训一般性培训企业概况包括：公司的历史、背景、经营理企业概况包括：公司的历史、背景、经营理念、愿景、使命、价值观；念、愿景、使命、价值观；本行业的概况，公司的行业地位、市场表现、本行业的概况，公司的行业

5、地位、市场表现、开展前景；开展前景； 根本的产品根本的产品/ /效劳知识、制造与销售情况；效劳知识、制造与销售情况； 企业的规章制度与组织结构；企业的规章制度与组织结构； 公务礼仪、行为标准、商业机密、职业操守；公务礼仪、行为标准、商业机密、职业操守； 薪酬和晋升制度；薪酬和晋升制度； 劳动合同，福利与社会保险等；劳动合同，福利与社会保险等； 平安、卫生；平安、卫生； Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发 2 2专业性培训专业性培训工作场所、办公设施设备的熟悉；工作场所、办公设施设备的熟悉； 内部人员的熟悉包括：本部门上级、下属、同内部人员的熟悉包括：

6、本部门上级、下属、同事；其他部门的负责人、主要合作的同事；事；其他部门的负责人、主要合作的同事；了解业务、流程、职责、权限，包括客户、产了解业务、流程、职责、权限，包括客户、产品、市场、行业、对外联络方；有时需实地品、市场、行业、对外联络方；有时需实地进行，如参观生产、仓库、研发实验室等；进行，如参观生产、仓库、研发实验室等； 专业性的技术、业务、财务等管理方法训练；专业性的技术、业务、财务等管理方法训练；Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发7.1.2 入职引导培训的方式 1. 1.实地培训实地培训2. 2.伙伴制伙伴制3. 3.第三方的培训第三方的培

7、训 Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发有效的入职引导有效的入职引导: :事先制定完整的方案事先制定完整的方案在入职引导方案阶段，人力资源部门需要在入职引导方案阶段，人力资源部门需要明确的关键问题包括入职引导活动的目的、明确的关键问题包括入职引导活动的目的、需要考虑的问题及其范围和开展入职引导需要考虑的问题及其范围和开展入职引导的时间等细节问题。的时间等细节问题。系统的入职引导跟踪系统的入职引导跟踪在入职引导过程中，正式的和系统的入职在入职引导过程中，正式的和系统的入职引导跟踪很有必要。跟踪内容是对每一个引导跟踪很有必要。跟踪内容是对每一个新员工进行全

8、面的复查，以了解入职引导新员工进行全面的复查，以了解入职引导的内容是否已经被真正领会和掌握，必要的内容是否已经被真正领会和掌握，必要时应该简单重复一遍。一般的调查方法是时应该简单重复一遍。一般的调查方法是由新员工代表和主管人员进行座谈，或者由新员工代表和主管人员进行座谈，或者以问卷的方式普查所有新员工。以问卷的方式普查所有新员工。Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发调查的内容可以包括以下的内容：调查的内容可以包括以下的内容：第一、入职引导活动是否适当，教育场所、文件资料第一、入职引导活动是否适当，教育场所、文件资料和表达方式等是否使新员工得到了关于公司

9、的正确和表达方式等是否使新员工得到了关于公司的正确印象。印象。第二、教育内容是否容易理解。如各种职业和各种背第二、教育内容是否容易理解。如各种职业和各种背景的新员工在一起接受入职引导，那么就需要了解景的新员工在一起接受入职引导，那么就需要了解入职引导活动的内容和风格是否普遍适用，是否容入职引导活动的内容和风格是否普遍适用，是否容易理解和接受。易理解和接受。 第三、教育活动是否有趣，教育活动的灵活性如何，第三、教育活动是否有趣，教育活动的灵活性如何，入职引导的内容是否有助十员上与他人的沟通，教入职引导的内容是否有助十员上与他人的沟通，教育的内容是否能够适应公司经营规模的变动。育的内容是否能够适应

10、公司经营规模的变动。第四、入职引导是否有鼓励效果，教育活动是否强调第四、入职引导是否有鼓励效果，教育活动是否强调了员工对于公司的重要性，接受入职引导后员工是了员工对于公司的重要性，接受入职引导后员工是否能够感到公司关心他们的事业和他们的家庭。否能够感到公司关心他们的事业和他们的家庭。第五、入职引导活动的本钱大小。第五、入职引导活动的本钱大小。 Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发在入职引导中容易出现的问题：在入职引导中容易出现的问题：第一，入职引导仅仅限于为新员工填表造册，第一，入职引导仅仅限于为新员工填表造册，让新员工在人力资源部门填写大量表格后，让

11、新员工在人力资源部门填写大量表格后，参加一个简单的欢送会后就上岗工作。参加一个简单的欢送会后就上岗工作。第二，浮光掠影式的入职引导，时间很短，没第二，浮光掠影式的入职引导，时间很短，没有方法给新员工留下深刻的印象。有方法给新员工留下深刻的印象。第三，填鸭式的入职引导给新员工的信息太多第三，填鸭式的入职引导给新员工的信息太多太快，使新员工产生负担感，同样也无法到太快，使新员工产生负担感，同样也无法到达入职引导的目的。达入职引导的目的。Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发 7.2 培训开发概述培训开发概述培训开发的概念培训开发的概念培训培训培训就是向新员工

12、或现有员工传授其完本钱职培训就是向新员工或现有员工传授其完本钱职工作所必须的相关知识、技能、价值观念、工作所必须的相关知识、技能、价值观念、行为标准的过程。行为标准的过程。开发开发开发那么是增加和提高员工的知识和能力，以开发那么是增加和提高员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求。满足企业目前和将来的工作需求。培训与开发培训与开发培训更多的是一种具有短期目标的行为，目的培训更多的是一种具有短期目标的行为，目的是使员工掌握目前所需要的知识和技能；而是使员工掌握目前所需要的知识和技能；而开发那么更多的是一种具有长期目标的行为，开发那么更多的是一种具有长期目标的行为，目的是使员工掌握将来所需

13、要的知识和技能，目的是使员工掌握将来所需要的知识和技能，以应对将来工作所提出的要求。以应对将来工作所提出的要求。Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发培训开发的概念培训开发的概念准确理解培训开发含义的，需要把握的要点：准确理解培训开发含义的，需要把握的要点：v培训开发的主体培训开发的主体企业。企业。v培训开发的客体培训开发的客体企业的全体员工。企业的全体员工。v培训开发的内容范围培训开发的内容范围与员工的工作有关。与员工的工作有关。v培训开发的目的培训开发的目的改善员工的工作业绩并提升企业的整体改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效绩效Human Res

14、ource Management 第八章：入职引导和培训开发722 培训开发的目的培训开发的目的培训的出发点和归宿是培训的出发点和归宿是“企企业的生存与开展，其目的业的生存与开展，其目的具体如下：具体如下：适应企业外部环境的开展变化适应企业外部环境的开展变化满足员工自我成长的需要满足员工自我成长的需要提高绩效提高绩效提高企业素质提高企业素质图图81企业培训的三位一体企业培训的三位一体Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发1.效劳企业战略和规划的原那么2.学以致用原那么3.专业知识技能和企业文化并重原那么4.全员培训和重点提高结合原那么5.严格考核和择优奖

15、励原那么6.效益原那么。Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发决策借鉴：员工培训“八结合，六优先一、注重一、注重“八个结合八个结合与企业的开展方向、规划相结合。与企业的开展方向、规划相结合。与企业的开展实力、经济根底相结合。与企业的开展实力、经济根底相结合。与企业的经营生产状况相结合。与企业的经营生产状况相结合。与企业的人力资源有效使用、人才结构及其与企业的人力资源有效使用、人才结构及其变化趋势相结合。变化趋势相结合。与企业的人才培养工作相结合。与企业的人才培养工作相结合。与企业的人才引进、招聘工作相结合。与企业的人才引进、招聘工作相结合。与企业员工的个

16、人素质、潜力、开展方案相与企业员工的个人素质、潜力、开展方案相结合。结合。职前导向培训与岗位培训向结合。职前导向培训与岗位培训向结合。Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发决策借鉴：员工培训决策借鉴：员工培训“八结合，六优先八结合，六优先二、做到“六个优选优选培训时机。优选受训人员。优选培训内容。优选培训方式、类型。优选施训单位、培训教师。优选培训地点。Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发1.1.按照培训对象的不同，可以将培训开发划分为按照培训对象的不同，可以将培训开发划分为新员工培训和在职员工培训两大类。新员工

17、培训和在职员工培训两大类。2.2.按照培训形式的不同，可以将培训开发划分为按照培训形式的不同，可以将培训开发划分为在职培训和脱产培训两大类。在职培训和脱产培训两大类。3.3.按照培训性质的不同，可以将培训开发划分为按照培训性质的不同，可以将培训开发划分为传授性的培训和改变性的培训。传授性的培训和改变性的培训。4.4.按照培训内容的不同，可以将培训开发划分为按照培训内容的不同，可以将培训开发划分为知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类知识性培训、技能性培训和态度性培训三大类。Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发确定培训需求确立目标拟定培训方案实施培训效

18、果评估培训成果转化Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发确定培训需求的程序如下：确定培训需求的程序如下：1. 1.确认工作行为或绩效差异的存在。工作行为或绩确认工作行为或绩效差异的存在。工作行为或绩效差异是指实际的工作行为或绩效与企业所期望效差异是指实际的工作行为或绩效与企业所期望的工作行为或绩效的差异。的工作行为或绩效的差异。2. 2.培训需求分析培训需求分析3. 3.确认培训是否为最好的方法确认培训是否为最好的方法Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发确认工作行为或绩效差异的存在确认工作行为或绩效差异的存在 资

19、料来源包括：员工档案：培训要求；调职要求；离职理由；工作意外纪录；员工申诉纪录；绩效评估。工作描述。工作标准。工作分析报告。工作过期纪录。器材维修要求。器材损坏报告。招聘测试。生产数据。顾客投诉。管理报告。参谋报告。Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发确认工作行为或绩效差异的存在确认工作行为或绩效差异的存在收集上述资料可以使用以下方法：个别员工面谈。集体面谈。问卷调查。意见箱。观察。工作分析。绩效评估。测试。研究各项书面记录。Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发2培训需求分析培训需求分析Human Resour

20、ce Management 第八章：入职引导和培训开发3确认培训是否为最好的方法当工作行为或绩效差异是因为个人能力缺乏，或因员工态度信念不配合，或是因为主管不积极参与员工培训所引起，培训便能有助于消除差异。此外，也要比较培训的本钱和绩效差异所造成的损失，计算培训和开展是否有效益。Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发【实务指南】有效的通用员工培训与开发体系实务指南】有效的通用员工培训与开发体系Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发设置培训

21、目标的作用设置培训目标的作用置培训目标将为培训方案提供明确的方向和依循的构置培训目标将为培训方案提供明确的方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。此目标进行效果评估。培训目标主要有以下几大类：培训目标主要有以下几大类：技能培养技能培养传授知识传授知识转变态度转变态度工作表现工作表现培训应有助于实现部门或企业的绩效目标。培训应有助于实现部门或企业的绩效目标。Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开

22、发拟定培训方案拟定培训方案拟定培训方案就是培训目标的具体化与操作化，即根据既定目拟定培训方案就是培训目标的具体化与操作化，即根据既定目标，具体确定培训工程的形式、学制、培训课程设置方案、标，具体确定培训工程的形式、学制、培训课程设置方案、培训课程大纲、培训资料、培训者、培训方法、考核方式、培训课程大纲、培训资料、培训者、培训方法、考核方式、辅助培训器材与设施等。辅助培训器材与设施等。培训方案应主要包括下述内容培训方案应主要包括下述内容: :培训时间选择培训时间选择培训者培训者培训的内容和培训的对象培训的内容和培训的对象培训的地点和设施培训的地点和设施培训的方法和费用培训的方法和费用Human

23、Resource Management 第八章：入职引导和培训开发案例：员工培训十大趋势案例：员工培训十大趋势1.1.全球化全球化 2.2.网络化网络化 3.3.分散化分散化 4.4.团队学习团队学习 5.5.终生学习终生学习6.6.培训模式转化培训模式转化 7.7.培训技术丰富化培训技术丰富化 8.8.培训与咨询相结合培训与咨询相结合9.9.自主化和社会化相结合自主化和社会化相结合 10.10.标准化和标准化标准化和标准化 Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发培训成果的转化转化的氛围上级的支持同事的支持自我管理能力运用所学技能的机会技术支持Human

24、 Resource Management 第八章：入职引导和培训开发7.3.5 7.3.5 效果评估效果评估 培训效果培训效果v培训效果是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能、才培训效果是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能、才干和其他特性应用于工作的程度。培训效果可能是积极的，干和其他特性应用于工作的程度。培训效果可能是积极的，这时工作绩效得到提高；也可能是消极的，这时工作绩效恶这时工作绩效得到提高；也可能是消极的，这时工作绩效恶化；还可能是中性的，即培训对工作绩效没有产生明显的影化；还可能是中性的，即培训对工作绩效没有产生明显的影响，这种情况下的损失是培训经费和时间的浪费。响，这种情况

25、下的损失是培训经费和时间的浪费。Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发案例：员工培训误区面面观v对培训认识缺乏。对培训认识缺乏。v培训只针对员工。培训只针对员工。 v轻视培训评估和监督。轻视培训评估和监督。v培训方式过于简单。培训方式过于简单。 v盲目跟风。盲目跟风。v重视知识技能培训，无视做人培训。重视知识技能培训，无视做人培训。Human Resource Management 第八章：入职引导和

26、培训开发7 74 4培训开发的主要方式方法培训开发的主要方式方法培训的具体形式培训的具体形式v企业培训的具体形式是多样化的，从一般意义上说，存在企业培训的具体形式是多样化的，从一般意义上说，存在着两种性质不同的培训方式。着两种性质不同的培训方式。1.1.一是代理性培训。一是代理性培训。2.2.另一种是亲验性培训。另一种是亲验性培训。Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发1.1.授课法。授课法。2.2.学徒培训。学徒培训。3.3.辅导培训。辅导培训。4.4.网络培训法。网络培训法。Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开

27、发 1 1、案例分析法、案例分析法 案例用于教学和培训时，具有三个根本特点：案例用于教学和培训时，具有三个根本特点：首先，其内容真实，不允许虚构。为了保密，有关的首先，其内容真实，不允许虚构。为了保密，有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰。人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰。但根本情节不得虚构，有关数字可以乘以某掩饰但根本情节不得虚构，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，互相间比例不能改变。系数加以放大或缩小，互相间比例不能改变。其次，案例中应包含一定的管理问题，否那么便没有其次，案例中应包含一定的管理问题，否那么便没有学习与研究价值。学习与研究价值。最后，案例必须有明确

28、的教学或培训目的，它的编写最后，案例必须有明确的教学或培训目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学或培训效劳的。与使用都是为某些既定的教学或培训效劳的。Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发1.1.案例分析法案例分析法2.2. 案例的分类：案例的分类：3.3.描述型案例：描述解决某种管理问题描述型案例：描述解决某种管理问题的全过程，包括实际后果，不管成功的全过程，包括实际后果，不管成功或失败。这样，留给学员的分析任务或失败。这样，留给学员的分析任务只是对案例中的做法进行只是对案例中的做法进行“事后诸葛事后诸葛亮亮式的评价，以及提出式的评价，以及提出“亡羊

29、补牢亡羊补牢性的建议。性的建议。4.4.分析决策型那么只介绍了某些待解决分析决策型那么只介绍了某些待解决的问题，由学员去分析并提出对策。的问题，由学员去分析并提出对策。Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发1.1.案例分析法案例分析法2.2.两种案例的的比照两种案例的的比照3.3.显然，后者在培养学员分析决策、解决问题能力的显然，后者在培养学员分析决策、解决问题能力的功能上强于前者。其实，这二者并非截然分开，其功能上强于前者。其实，这二者并非截然分开，其间存在着一系列过渡状态。试想上述解决问题过程间存在着一系列过渡状态。试想上述解决问题过程的七个环节，即

30、的七个环节，即“找问题找问题列主次列主次诊原因诊原因出对出对策策作权衡定决策付实施作权衡定决策付实施，一个案例可以终，一个案例可以终止于七个环节中的任一个。例如，假设写到第三个止于七个环节中的任一个。例如，假设写到第三个环节，即问题产生原因已找出，留给学员去做的事环节，即问题产生原因已找出，留给学员去做的事便是对症下药；假设已列出问题的主次，那么原因便是对症下药；假设已列出问题的主次，那么原因这一环节留待学员去做，学员的任务便加重了，案这一环节留待学员去做，学员的任务便加重了，案例的分析难度也相应增加；如此逐步上溯到案例只例的分析难度也相应增加；如此逐步上溯到案例只介绍了头绪纷繁的一种管理情景

31、，那么从第一个环介绍了头绪纷繁的一种管理情景，那么从第一个环节，即找出此情景中究竟存在哪些问题也留待学员节，即找出此情景中究竟存在哪些问题也留待学员去解决，案例难度为最大。反之，案例中七个环节去解决，案例难度为最大。反之，案例中七个环节均已覆盖，即介绍了解决问题的全过程及其后果，均已覆盖，即介绍了解决问题的全过程及其后果，学员已能对此做法作一番评价，这便是描述评价型学员已能对此做法作一番评价，这便是描述评价型案例了。案例了。Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发2.2.工作轮换工作轮换3.3.这种方法就是通过调发动工工作职位的方式来进行培训的方法，通过这

32、种方法就是通过调发动工工作职位的方式来进行培训的方法，通过职位的变化可以丰富员工的工作经验，扩展他们的知识和技能，使他职位的变化可以丰富员工的工作经验，扩展他们的知识和技能，使他们了解其他职位的工作内容，从而能够胜任多方面的工作。在职轮换们了解其他职位的工作内容，从而能够胜任多方面的工作。在职轮换过程中，员工不可能深入地了解各个职位的详细工作内容，因此这种过程中，员工不可能深入地了解各个职位的详细工作内容，因此这种方法更使用于对通用型的管理人员进行培训，对于专家型的人员进行方法更使用于对通用型的管理人员进行培训，对于专家型的人员进行培训，采取这种方法的效果就不是很理想。培训，采取这种方法的效果

33、就不是很理想。4.4.角色扮演。角色扮演。5.5.这种学习方法在西方十分普及，甚至中学教育中也予使用，但在我国这种学习方法在西方十分普及，甚至中学教育中也予使用，但在我国却是颇为生疏少见的新形式。角色扮演活动需先设置某一管理情景，却是颇为生疏少见的新形式。角色扮演活动需先设置某一管理情景，指派一定角色，不存在既定详细脚本。角色扮演者在弄清所处情景及指派一定角色，不存在既定详细脚本。角色扮演者在弄清所处情景及各自所演角色的特点与制约条件后，即进入角色，自发地即兴进行表各自所演角色的特点与制约条件后，即进入角色，自发地即兴进行表演，如交往、对话、主动采取行动或被动做出反响，合情合理地演进，演，如交

34、往、对话、主动采取行动或被动做出反响，合情合理地演进，直至教师导演发出中止信号时为止。表演虽是自发的，但却是按直至教师导演发出中止信号时为止。表演虽是自发的，但却是按各自对所演角色的说明特点与条件的理解而行的，并不能完全任意发各自对所演角色的说明特点与条件的理解而行的，并不能完全任意发挥。挥。Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发4.4.工作模拟法：工作模拟法：5.5.工作模拟法就是指利用受训者在工作过程中实际使用的设备或者模工作模拟法就是指利用受训者在工作过程中实际使用的设备或者模拟设备以及实际面临的环境来对他们进行培养的一种方法。这种方拟设备以及实际

35、面临的环境来对他们进行培养的一种方法。这种方法的好处在于：由于和实际工作比较接近，因此培养效果比较好；法的好处在于：由于和实际工作比较接近，因此培养效果比较好；能够对培养过程加以有效控制能够对培养过程加以有效控制; ;可以防止在实际工作中进行培训而可以防止在实际工作中进行培训而造成的损失。缺点是：培训费用比较高；不可能做到与真实的工作造成的损失。缺点是：培训费用比较高；不可能做到与真实的工作完全一样，也存在培训的转化问题。这种培训特别适合那些出现错完全一样，也存在培训的转化问题。这种培训特别适合那些出现错误的代价和风险比较高的工作，如飞行员的培训、管理决策的培训误的代价和风险比较高的工作，如飞

36、行员的培训、管理决策的培训等。等。6.6.心理测试：心理测试：7.7.这是利用一定的测量工具，通常是某种标准的或专门设计的特殊问这是利用一定的测量工具，通常是某种标准的或专门设计的特殊问卷，让学员各自填写，来测量自己的行为、心理，包括认识、感知、卷，让学员各自填写，来测量自己的行为、心理，包括认识、感知、感情、态度等。这种测试与调查可以验证所学过的心理学与行为学感情、态度等。这种测试与调查可以验证所学过的心理学与行为学的理论，增强学习的兴趣，而且通过自我测试及别人的测试结果及的理论，增强学习的兴趣，而且通过自我测试及别人的测试结果及常模、标准等的对照，较深入地了解自己，扩大自知之明。常模、标准

37、等的对照，较深入地了解自己，扩大自知之明。Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发74培训开发方法的有效性比较Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发本章小结本章小结培训是人力资本投资的重要形式，其对于企培训是人力资本投资的重要形式，其对于企业的人力资源管理和开发是非常重要的一个业的人力资源管理和开发是非常重要的一个环节。在新环境、新形势下，做好员工的培环节。在新环境、新形势下，做好员工的培训开发工作，是提高企业和核心竞争力和绩训开发工作，是提高企业和核心竞争力和绩效的有效途径。培训的流程主要包括培训需效的有效途径。培

38、训的流程主要包括培训需求分析、培训设计和实施、培训评估三个阶求分析、培训设计和实施、培训评估三个阶段，每个阶段都影响着培训效果的好坏。段，每个阶段都影响着培训效果的好坏。Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发复习思考复习思考1.1.理解入职引导的涵义及其内容理解入职引导的涵义及其内容2.2.培训开发的作用是什么？可以分为几类？培训开发的作用是什么？可以分为几类？3.3.请画出员工培训的流程图，并解释各个阶段所涉及的培训请画出员工培训的流程图，并解释各个阶段所涉及的培训工作。工作。4.4.培训效果评估的方式有哪几种？培训效果评估的方式有哪几种？5.5.员工

39、培训的方法主要有哪些其有效性如何？员工培训的方法主要有哪些其有效性如何？Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发案例分析赛扬公司失败的培训赛扬公司失败的培训赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经理赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经理黄学谊，来到公司下属的一家工厂培训必须参加该黄学谊，来到公司下属的一家工厂培训必须参加该培训课程的所有车间管理人员。在上午培训班的开培训课程的所有车间管理人员。在上午培训班的开学仪式上，公司分管人力资源管理工作的副总经理学仪式上，公司分管人力资源管理工作的副总经理吴豪添说：吴豪添说：“虽然我不知道黄学谊为本次培训做了虽然我不

40、知道黄学谊为本次培训做了哪些安排，但是我知道人员培训是非常重要的，感哪些安排，但是我知道人员培训是非常重要的，感谢黄学谊和汤征为本次培训所付出的辛勤劳动！我谢黄学谊和汤征为本次培训所付出的辛勤劳动！我希望公司从现在开始实施的管理人员培训中获得巨希望公司从现在开始实施的管理人员培训中获得巨大收益，因此希望每个人都尽最大努力完成这一周大收益，因此希望每个人都尽最大努力完成这一周的培训。的培训。之后吴豪添就离开了会场；黄学谊主持之后吴豪添就离开了会场；黄学谊主持完该仪式后也离开了。汤征开始主讲第一课，完该仪式后也离开了。汤征开始主讲第一课，怎样有效的管理工人。但是，他发现整个教室里的怎样有效的管理工

41、人。但是，他发现整个教室里的人都对这堂课缺乏兴趣。人都对这堂课缺乏兴趣。下午快下班时，黄学谊接到汤征打来的下午快下班时，黄学谊接到汤征打来的 ：“黄经理，那些车间管理人员根本不想参加培训，黄经理，那些车间管理人员根本不想参加培训，当我利用上午课间休息与二车间主任吕安福谈话时，当我利用上午课间休息与二车间主任吕安福谈话时，他居然说：他居然说：2020多年来我在管理工人方面早就有一多年来我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你们那些书呆子创造的方法。套，根本不需要你们那些书呆子创造的方法。而而且下午的计算机根底知识课，很多人根本没来。黄且下午的计算机根底知识课，很多人根本没来。黄经理，你看我应该怎

42、么做？经理，你看我应该怎么做？Human Resource Management 第八章：入职引导和培训开发参加这次培训的所有车间管理人员都是中专及以下文化程度高中、参加这次培训的所有车间管理人员都是中专及以下文化程度高中、技校、职业中专、职业高中，目前工作绩效不错，是工厂的中坚力量，技校、职业中专、职业高中，目前工作绩效不错，是工厂的中坚力量，但是他们根本上不会操作计算机，大多数人也不懂现代生产运作管理知但是他们根本上不会操作计算机，大多数人也不懂现代生产运作管理知识。公司马上要引进计算机管理系统来提高生产管理效率，正好利用这识。公司马上要引进计算机管理系统来提高生产管理效率，正好利用这一周

43、机器维修的时间进行生产管理根底知识与计算机简单应用培训。如一周机器维修的时间进行生产管理根底知识与计算机简单应用培训。如果此次培训不力，可能会造成非常严重的后果，总不能把他们全都换掉果此次培训不力，可能会造成非常严重的后果，总不能把他们全都换掉吧？吧？第二天上午快下班时，黄学谊接到生产部经理马全打来的第二天上午快下班时，黄学谊接到生产部经理马全打来的 ：“黄经理，你能不能重新派一个培训员？那些参加的车间管理人员说，黄经理，你能不能重新派一个培训员？那些参加的车间管理人员说，汤征出生之前我就在管理工人，可是突然间我们做的都是不文明的了，汤征出生之前我就在管理工人，可是突然间我们做的都是不文明的了

44、，我们倒是希望有时机教一下这个乳臭未干的大学生怎么管理工人。我们倒是希望有时机教一下这个乳臭未干的大学生怎么管理工人。而而且今天上午我们的优秀车间主任蓝田基问他电脑方面的问题时，他根本且今天上午我们的优秀车间主任蓝田基问他电脑方面的问题时，他根本不屑于答复，扭头就走。不屑于答复，扭头就走。汤征去年刚从某名牌大学管理信息系统专业本科毕业，进入公司人汤征去年刚从某名牌大学管理信息系统专业本科毕业，进入公司人力资源部工作刚满一年，今年力资源部工作刚满一年，今年2222岁。因为工作表现不错，这次被黄学谊岁。因为工作表现不错，这次被黄学谊派到工厂单独培训车间管理人员。但是培训期间，常常台上他在讲课，派到工厂单独培训车间管理人员。但是培训期间，常常台上他在讲课，台下那些老工人在议论他。这简直是一种精神折磨，他甚至疑心这次培台下那些老工人在议论他。这简直是一种精神折磨，他甚至疑心这次培训是否会真的提高员工素质，带来工作改进。训是否会真