论企业激励机制创新-

1、论企业激励机制创新【摘要】人力资源是企业第一资源。当前,企业之间的竞争实质上是人才的竞争,而归根到底是企业用人机制的较量,即科学的激励和约束机制的比拼。如何创新机制,用好人才,是解决国有企业多年来沉积的人力资源问题的有效途径,也是促进企业科学健康可持续发展的基础,是一项战略性、基础性和先导性的工作。本文分析了企业人力资源管理机制建设的重要性、必要性和紧迫性,对人力资源管理机制的创新进行了初步的分析和探讨。【关键词】:激励机制;创新【正文】:随着社会主义市场经济的发展,企业之间的竞争越来越决定于人才的竞争,决定于人力资源综合素质的竞争。建立健全有效的激励机制是推动企业做强、做大、做优、做久的动力

2、源泉。中外企业经营管理实践证明:企业能否发展好,关键在人。人有没有积极性、主动性和创造性,激励机制是关键。对企业而言,创新激励机制,增强经营活力,改革企业管理体制,积极推进企业改革发展,已经成为从深层次上提高核心竞争力,加快发展的迫切要求。一、激励理论的基本内涵和企业激励机制现状(一激励问题是管理学、心理学和微观经济学等诸多学科普遍研究的一项重要内容所谓激励,就是通过某种方式激发人的行为,并促使其以积极的状态表现出来的过程。激励又分正激励和负激励。正激励即从鼓励和奖励方面对人的行为进行考核和评价,使之激发人的内在潜力。而负激励是指当一个的行为偏离组织的目标或价值观时,对之进行适当的教育、训诫、

3、甚至惩罚使之修正自己的行为与组织要求相一致。激励的实质是对人力资源的开发与管理,通过强化人力资源的能动性,推动个体行为向组织目标接近,即达到“激励相容”,最终完成目标任务。激励理论认为,人的行为具有巨大的潜力和创造力,在现有管理体制条件不变的情况下,工作绩效的大小、企业效益好坏,特别是非主业的经营效益,完全取决于激励程度的高低。美国哈佛大学教授威廉? 詹姆士研究发现,一个员工在缺乏激励的环境中,仅能发挥其潜力的20% 30%,而在受到充分激励时,则能发挥其潜能的8 0 % 9 0 % 。因此,如何使企业每个员工始终处于良好的激励环境中,充分发挥人的能动性,就成为企业建立、健全激励机制要解决的根

4、本问题。(二就国有企业举例,近年来,各地国有企业在激励机制建设方面进行了有益探索,出台一些相应的管理办法及措施。但由于历史和管理体制等多方面因素的影响,目前国有企业激励机制建设并未真正在深层次上取得实质性突破,这表现在:一是作为现代企业激励机制的核心,分配制度尽管为适应适应作了一些调整,但基本仍沿用以前经济体制下的企业的工资模式,经营成果与经营行为、个人的切身利益没有真正挂起钩来、从总体上看仍是一种旱涝保收保障型而非激励型的工资制度。二是作为激励机制的中心环节,干部人事制度改革效果不佳,官本位思想仍较浓厚,管理主要依靠行政手段而非多元化的激励机制,人力资源配置往往局限于人事安排而不是着眼于人力

5、资源的开发利用,难以做到人尽其才。二、企业激励机制创新应把握的几项原则(一企业目标与个人目标相结合建立科学、明确、具体和可行的目标考核指标体系,是激励机制设计和管理工作的重要内容。目标设计不仅要充分体现企业目标的要求,而且还要注重结合员工的个人目标取向,否则难以达到满意的激励效果。(二物质激励与精神激励相结合激励不同于奖励,物质奖励是激励机制的主要形式,但激励程度有限。要想在较高层次上调动员工的工作积极性,还需合理运用目标激励、荣誉激励、参与激励、感情激励等多种精神激励的方法。重视企业激励文化在提升企业核心竞争力中有重要作用,通过企业激励文化的培育、强化,为企业员工的成长和主观能动性的发挥提供

6、良好的文化氛围;同时将企业激励文化的核心价值观和理念贯穿于人力资源管理的所有环节和过程中,既提高人力资源管理的效果,同时也大大强化了企业文化,为企业文化导向、凝聚、激励等作用的发挥创造更好的条件。(三外在激励与内在激励相结合在马斯洛需求层次论中,自我实现是最高层次的需求,其产生的工作动力远比工资、福利等外在激励要深刻、持久。坚持以内在激励为主,注重和鼓励员工自我实现,为员工提供充分施展才华的舞台,可收到事半功倍的激励效果。(四激励与约束相结合激励与约束也即正激励和负激励是一个事物的两个方面,对立统一,相辅相成。如能巧妙运用,赏罚分明,奖勤罚懒,就会使员工外有压力、内有动力、上有拉力、下有推力,

7、在严格规范职业行为的基础上积极开拓进取,创造业绩。结合我国企业具体发展的实际状况,从技术性、制度性、文化性等三个层面逐步加强和完善人才激励和约束机制建设,重视企业人力资源个体效能的充分发挥和人才的个性。三、企业激励机制创新构建激励是一个复杂的系统过程。这个过程有赖于各项基础性管理的制度化、体系化,也需要管理者的智慧和创新。现代企业的员工既不是单纯讲金钱的“经济人”,也不是仅仅需要精神需求的“社会人”,而是“经济人”与“社会人”的复合体。因此,掌握员工的需求层次和需求结构,就成了创新和设计激励机制的基础和基本前提。作为管理者应真正了解员工的所思所想,特别是一线人员,设身处地地站在他们的立场上研究

8、激励问题。要区别对待不同的激励对象需求设计出不同的激励模式,而不能“千人一面”。既要充分考虑企业的近期和远期目标,又要兼顾员工不同的需求层次、不同岗位、不同性别、不同教育背景等非经济因素。在此基础上,明确激励机制的目标、框架、激励对象、激励方向、激励措施、预期效果和具体操作模式。(一创新绩效考评机制建立科学、规范的企业绩效考评体系,是健全以利益驱动为基础的激励机制的重要环节。客观性、经常性、制度性的绩效评估,不但会带动经营绩效的提升,而且对于企业价值观和企业文化的形成都具有重要意义。建立科学合理的考评体系,是实施绩效管理的基础。反馈绩效,充分运用考评成果,借以激发经营行为和员工的潜能,引导、检

9、查、督促其行为,从而推动企业目标的实现和总体绩效的提高。员工绩效考核标准的量化和科学化,为企业员工的发展提供公平公开的良好环境,实现企业人力资源管理的制度化;另外,人力资源管理过程中要做到奖罚分明,创造一个公平公正的企业激励机制的环境。(二创新企业福利激励机制应借鉴中外优秀企业经验,探索实行“自助餐式的福利”,让员工各取所需,弹性自助。企业首先确定一份福利清单(一般包括保险、津贴、带薪休假、旅游、培训和补贴等,然后年终根据业绩等对被评选出的优秀员工给予一定的福利奖励,允许员工在金额内随意选择自己偏好的福利项目。相对于传统福利计划,这种“自助餐式的福利”更具人情味,也更能充分发挥福利的激励作用。

10、(三创新人才激励机制1.在人力资源管理上,应构建公平竞争、优胜劣汰的市场化选人用人机制,推行公开竞聘制度,变“伯乐相马”为“赛场选马”,真正使优秀人才脱颖而出。营造“尊重知识、尊重人才”的氛围,吸引高层次急需人才为企业所用。着力培养、用好、用活现有人才,做到人尽其才、人事相宜。要注重员工职业生涯设计,灵活运用薪酬激励、精神激励、情感激励、目标激励等多种激励手段,充分调动员工的主观能动性,增强企业活力和凝聚力。2.对员工进行分类调查分析针对不同教育背景、岗位、工种、职务的员工进行分类调查,分析各激励因素对员工的作用,进行归类总结,以此作为企业制定激励机制的主要客观依据。3.根据调查结果制定不同的

11、激励机制根据不同员工的调查分析结果制定不同的的激励机制,并保证能顺利、规范地运行机制。从而激发员工的积极性,才能保证较高的工作绩效.四、如何建立适应企业特色、时代特点和员工需求的开放式的激励体系企业中不同教育背景、不同岗位的员工在企业中担任的角色不一样,其个人行为对企业造成的影响也就不一样,以下按个人观点把企业中员工大致分为三类,就不同的员工如何制定不同的激励机制,来举例论述。(一基层员工: 基层员工是指在企业组织体系中不担任任何职务、处于被管理者地位的普通管理人员、技术人员、生产一线的工人及其他各类服务人员的总称。基层员工是企业员工的主体,其激励机制问题事关国有企业的改革进程与经营绩效,关系

12、到普通职工的生活质量和社会的稳定。1.基层员工激励机制(1奖惩并用,建立能进能出、能上能下的选拔用人机制建立科学合理的人才配置体系,关键是要彻底打破依靠指令性配置员工的单一模式,建立开放的、与市场接轨的能进能出、能上能下的用人机制。通过有效的业绩能力考核,实现优秀外聘职工向人事代理人员、人事代理人员向正式职工的身份转换,进而提高他们的各项待遇,逐步实现同工同酬,为外聘人员的成长开辟通道,促进关键岗位人才队伍建设,给新调入的人员增加压力和工作动力,同时有效地控制企业的人工成本。(2建立科学公正的考核体系激励的目的是为了提高员工的积极性,影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人

13、际关系、薪酬福利和工作环境等,这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求,不断根据情况的改变制定出相应的政策。激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,通过比较,判断自己是否受到了公平对待,从而影响自己的情绪和工作态度。因此,企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行。(3精神激励与物质激励并重精神激励与物质激励应有机结合,互相补充,二者缺一不可。只有在不断满足员工物质需要的基

14、础上,加强精神鼓励,使员工在工作中能获得成就感和满足感,才能更好地激励他们为企业的发展多做贡献。对于一些工作表现比较突出的优秀员工,我们完全可以采用精神激励的方法,给予必要的荣誉奖励。对于渴望社会赞同的员工,管理者可以公开对他们的成绩表示认可,满足他们的成就感。也可以设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次,以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和激励,管理者还可以召开会议来表扬那些有成效的团队。综上所述,建立基层员工的激励机制,应在全面了解基层员工的真实需求上,结合自身实际,科学合理地使用多种激励方法。只有这样才能使每一个员工都能发挥最大的主观能动性,施展出最大的潜能,保质保量完成上

15、级的工作部署,推动企业不断向前发展。2.知识型员工:(30.51%、“业务成就”(28.69%、“金钱财富”(7.07%。张望军和彭剑锋(2001对我国知识型员工主要激励因素调查中,位于前五位的分别是:工作报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途以及有保障和稳定的工作。还有学者运用社会交换理论,组织需要员工完成组织目标,为资本创造利润,而员工则需要从工作中得到薪酬回报。其中包括员工的成就感、满足感等心里感受的内在薪酬,工资、奖金、福利、晋升、表扬、荣誉等外在薪酬。(2知识型员工具备专门的知识和技能,是本领域的行家,不同于传统上听从命令或按规定程序操作的员工,因此他们具有素质高、

16、自主性强、个性化、创新性的特点。知识型员工进入组织后,心理契约一般包含以下几个方面的期望:报酬,良好的工作环境,任务与职业取向的吻合,安全与归属感,价值认同,培训与发展的机会,晋升。当企业与知识型员工的雇佣关系建立之后,在正式契约开始生效的同时,员工内心对企业产生的预期与既定的目标需要的付出交织在一起,缔结成了企业与员工之间的心理契约。企业不断分配新任务,员工内心也不断萌生出不同层面的个人需求,若企业及时采取积极恰当的互动措施,使心理契约达到新的平衡,则原有心理契约的动态平衡得以成功维系,劳资关系和谐,员工离职率可能性降低,反之,如这一动态关系失败,则会出现心理契约的违背,员工滋生不良情绪,进

17、一步积累,再降低工作满意度和组织承诺,进而促成员工初步形成了离职态度。(3基于心理契约的知识型员工激励对策一项调查表明,新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有实现,而在公司工作两年的员工中,有55%表示公司曾违背了他们的心理契约。当心理契约遭到破坏时,雇员会重新考虑与组织之间的交换关系。这对组织管理来说应该是一个严重的警示。在中国文化中人们认为关系比书面契约更重要,因而决定员工去留的重要原因在于是否与组织建立良好的心理契约。面对新经济下的现状,这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式,加强对知识型员工管理特点的研究。企业要想实现对人力资源的最有效配置,就必须全面

18、介入知识型员工心理契约的构建过程,通过心理契约建立、调整和实现的全过程,不断达成动态的心理契约平衡。(4企业主或董事会要与时俱进、更新管理理念。管理方式跨越“经验管理”到“现代企业制度管理”,变人力成本为人力资本。企业主必须具备一定知识素养,成为本行业内行,才可能有较高的威望;企业主还应具有高尚的思想道德品质和操守,要用社会道德规范自己的行为,协调与他人的关系;在此基础上形成一个优秀的管理团队。具体可以采取如下措施:提供具有竞争性的薪酬,尽可能采取行业领先型薪酬策略,要让员工过上体面的生活,这样才能保持企业的稳定发展。企业管理制度建设基于假设,多数人愿意工作并对工作负责;尽可能把职工工作安排得

19、富有意义,并具挑战性;工作之后引起自豪,满足其自尊和自我实现的需要,使员工达到自己激励。营造和谐的工作环境,包括工作环境和人文环境。保持工作场所卫生、清洁度、噪声、振动和污染的控制,这不仅会对产品和员工的工作业绩产生积极影响,还有助于员工的身体健康。企业要建立畅通的沟通渠道,营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围,除企业正式、制度化的交流途径之外,企业要鼓励各种自发的、非正式的交流沟通渠道。它可以通过集体活动如联欢会、集体旅游等加强员工之间的联系。因为在这些活动中,无论是最上层的高层管理者还是基层员工,都可以卸下工作的担子,展现最真实的自我,轻轻松松地平等交流,形成一种积极而和谐的人际关系

20、,从而提高员工的满意度,增强企业的凝聚力和创新能力。运用企业价值观和核心精神,推行知识型员工的自我管理,培养员工的责任感和自我管理精神,让员工认同企业目标,凭自己的良心做事。就如管理大师德鲁克说:“注重管理行为的结果而不是监控行为,让管理进入一个自我控制的管理状态”。建立学习型组织。现代企业观认为,企业的成功来自于员工的成功,应倡导企业与员工之间的双赢关系,现代企业应该成为不断发展着的学习型组织。学习型组织强调企业与员工的共同发展,要求企业重视员工个人在企业里的职业发展。民营企业中的各种人才创造力强、进取心强,他们最看重的是自我发展问题。只有努力为人才营造宽松的职业发展空间,帮助员工找到职业生

21、涯发展和企业发展的结合点,才能使民营企业变成能吸引人、能留住人、有发展前途的企业。构建理念型心理契约,满足知识型员工自我实现需要。知识型员工受到较多的教育,他们对自身职业生涯的目标有更高的定位,对生涯道路有自己的设计与规划。对大多数知识型员工来说,真正的激励来自他们对所从事工作具有重大意义的那种信仰,他们愿为追求某种有价值的理念而奉献自己。因此对于组织来说除了采取必要的激励措施避免低层次的心理契约违背外,还应该采取基于理念型心理契约的激励措施。首先组织应该根据其行业特点和行业理念,形成个性鲜明的组织精神和组织价值观,并将其内化为组织的制度、组织规范、表层符号文化。比如医药卫生行业的理念“治病救

22、人,保护人类健康,提高人类生活质量”,其次,组织要将组织的理念清晰的传达给组织成员,让他们在交易、关系得到满足的情况下,从内心的理念上肯定组织,认为自己的工作是有价值和意义的。最后组织要减少理念型心理契约违背,包括组织的有意违约行为或对承诺的错误表达。如果组织在工作背后向员工灌输对事业或对某种理念的共同承诺和追求,那么组织和员工的雇佣关系的维持和延续就更加有保障,员工拥有更高的满意度和更强的工作动机。再如教育是一种职业,同时更是一种理想,“人类灵魂的工程师”使职业和理想的完美结合,就是事业,作为拥有理想有所追求的人来说,从事教育应该成为一种事业,它使人安心立命,使人生活得更有意义,更有幸福感。

23、综上所述,应对知识型员工激励的危机,企业要加强与员工的沟通,从他们的言谈举止等一系列重要信号中得到信息,做到防患于未然,避免出现人才流失的被动局面,创造一个对人才有吸引力,有利于人才发展的工作环境。3.(1核心员工:是指在企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验,和杰出的经营管理才能,能够为企业作出重大贡献的员工,他们的可替代性较小,替代成本较高,是企业的稀缺资源,对企业的发展起核心作用.(2创新差别化激励-激励核心员工的有效途径企业可以针对员工的需要,采取一定的激励措施,引导员工的行为指向企业的目标,而不同层次不同类别的员工,他们所掌握的知识技能是不同的,具体到每个员工,由于

24、每个人价值观,生活水平等方面的影响,每个人的需求都是不同的.这就要求企业要具体员工具体分析,了解他们的不同需求,从而"对症下药",采取差别化激励措施,差别化激励应该从两方面入手对核心员工和普通员工采取差别激励.在核心员工内部实行差别激励.激励核心员工,企业要建立合理薪酬机制,拉开核心员工和普通员工的薪酬差距,.核心员工一般处于重要管理职位或者专业技术性强的岗位上,企业可以针对这些岗位设置较高的工资水平,实行"特岗特薪",按任务定薪,也可以制定技能工资,实行”特人特薪”,还可以考虑给予核心员工较好的福利待遇.更重要的是,国有企业要将绩效与员工的薪酬对应起来,改变"重文凭,轻技能”,”重干部,轻工人”的倾向采取多种分配方式,允许技术和管理按照投入的不同方式