竞争对手的分析方案

1、竞争对手分析方案（初步探讨）孙子说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，必须要有“先知”。先知不是根据过去规划未来，也不是简单的趋势分析。它是第一手的洞见和对竞争对手的深刻了解。为提升公司的管理水平和员工队伍的素质，实现跨越式发展战略的目标，探索出一条符合巨鼎煤机实业集团实际情况的发展道路，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、员工有士气”的形象，特制定本实施方案。一、竞争对手分析步骤1、选择竞争对手2、竞争对手要素分析二、竞争对手的选择1、选择目前

2、重要的竞争对手（以煤机业为例，如平煤机、晋煤机、北煤机）2、预测潜在的竞争对手 不在本产业但是可以不费力气便可克服进入壁垒的公司； 进入本行业便可获得协同效应的公司； 其战略的延伸必将导致可加入本行业竞争的公司； 可能前向整合或后向整合的客户或经销商。3、被收购的弱小企业。三、竞争对手的辨认1. 品牌竞争：以相似价格向同一顾客提供类似产品或服务的公司品牌竞争；2. 行业竞争：制造相同或同类产品的公司；3. 形式竞争：所有制作提供相同服务产品的公司；4. 一般竞争：为争取同一笔消费基金而竞争的公司。四、 竞争对手分析内容1.了解竞争对手的背景了解这些内容一方面是为了更了解竞争对手公司，从而判断他

3、们可能采取的方法策略。另一方面也是为了更好的熟悉行业，增加与客户及同行的交流资讯。（1） 竞争对手的目标 什么驱使着竞争对手： 竞争对手在做什么和能做什么： 未来目标 现行战略 存在于各级管理者和多个战略方面 该企业现在如何竞争 竞争对手反映概貌：竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里容易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？假设 能力关于自身和产业 强项和弱项 业务单位的目标 竞争对手公开和未公开的目标是什么？竞争对手如何权衡目标的？ 竞争对手对于风险的态度如何？ 竞争对手的真实的使命与愿景和价值观是什么？公司倾向什么？ 竞争对手的组织运行规则（结

4、构）是什么？关键绩效领域是什么？ 竞争对手的激励机制是什么？他们如何从回报的角度考虑对事件的反应？ 竞争对手的成本费用结构是什么？库存如何？ 竞争对手的领导阶层是什么？倾向及背景如何？权力斗争情况如何？ 公司商务行为约束是什么？公司市场行为的选择余地多大？ 业务单位的母公司的目标（当该业务在母子公司体制中时） 母公司竞争情况如何？对该业务短期的经营要求是什么？ 母公司的总目标是什么？母公司要求该业务单位做什么？将业务单位的定位是什么（基础业务还是边缘业务）； 母公司为什么要经营这项业务（剩余生产能力、纵向整合需要、开发分销渠道还是加强销售力量）； 该业务在业务组合中的地位如何（纵向整合、互相补

5、偿、分担分享研究开发等）； 母公司高层领导持有何种价值观？ 母公司对该业务的基本战略是什么？ 母公司对该项业务的限制是什么？（制度、操作程序） 母公司的组织结构体现了该业务在公司何种地位和目标？ 母公司对于该业务的管理政策是什么？（考核激励、人员任免、法律规范） 母公司是否有高层领导对该业务有特殊联系。 业务组合分析和竞争对手的目标（当竞争对手是多角化的公司时） 该公司是如何划分业务体系的？划分标准是什么？ 哪些业务被看作摇钱树？哪些业务有可能进一步获取利润或被收缩？ 哪些业务以一贯稳定的政策对公司发展起到支撑作用？ 哪些盲点和偏见（自己和产业的假设将决定行为方式和对事物反应的方式），为他人提

6、供了战略契机？ 哪些是最有前途的领域？（2） 竞争对手的战略定位 是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性、国家性的差别？ 是否存在根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观和准则？ 竞争对手对竞争者们的态度如何？是高估还是低估？ 竞争对手对于产业的传统思路和经验判断（信条）是什么？如“各个公司产品必须是齐备的、顾客是内行、公司必须控制产品的原料来源、工厂分散是最有效的生产系统”？公司需要有许多代理商？ 竞争对手的假设反映在现行战略里并受对战略的影响，准确性如何？（3） 竞争对手的惯性 与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场状况？推测未来状况？ 竞争对手历史情况的分

7、析？失败和成功的记录？ 竞争对手的关键绩效领域？ 竞争对手的行为特点：理性的、感性的、缓慢的、迅速的。 公司领导人的职能背景是判断经营方向、执行相应目标的关键？ 公司领导班子的假设、行为是个人经历的延续或大型变化？ 高层领导的过去为之服务的产业的竞赛规则和战略方法往往是现在行为的参考。2. 了解竞争对手的品种 在竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其暗示中，竞争对手表现出产品、产品质量、技术尖端性及产品的主要方面对相对地位有何种认识？把什么看成优势/劣势？ 竞争对手在特定的产品特性和特定职能性方针政策上是否具有很强的历史感情上的渊源？他们强调哪些方面：产品品种、产品设计方法、产品质量要

8、求、制造场所、分销渠道？ 每一个细分市场中，用户眼中的产品地位，产品系列的宽度和深度？ 竞争对手对产品需求和产业趋势有哪些显著性的看法？ 竞争对手的主打产品是什么？ 竞争对手的促销内容？竞争对手为招揽顾客而展示促销的产品怎么样？如哪些商品减价，减价幅度如何？ 竞争对手的促销宣传。如减价POP广告好不好？顾客数量？顾客层次？ 竞争对手产品的主要卖点是什么？ 竞争对手产品的质量、性能、特色是什么？ 竞争对手产品的价格如何，与本公司同一类产品的价格有何差别？ 竞争对手有哪些已有产品，有哪些定型的尚未推出的新产品？ 竞争对手店面展示的商品和展示特色？ 竞争对手产品的POP广告表现怎么样？导购员的着装，

9、精神面貌如何？接待顾客的举止得体与否？对顾客的产品介绍是否有说服力？3. 了解竞争对手的能力（1） 核心能力：l 竞争对手在各个职能领域中的能力如何？最强之处是什么？最弱之处是什么？l 竞争对手在战略一致性检测方面表现怎么样？l 随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？随着时间的延长是增长还是减弱？l 竞争对手是否与母公司其他业务单位共用生产设施、销售队伍、或其他设备人员？人员是否受过培训？（2） 成长能力：l 若竞争对手有所长，其能力是增加还是减少？在哪些领域？l 在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？l 从财务角度，竞争对手在哪些方面能持续增长？会随着产业的增长

10、而增长吗？（3） 快速反应能力：l 竞争对手对其它公司的行动作出反应的能力如何？立即发生进攻的能力如何？这将由下述因素决定：l 自由现金储备；l 留存现金借贷能力；l 厂房设备的余力：（4） 适应变化的能力：l 竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？尚未使用能力的成本？这些将影响其对变化的可能反应。l 竞争对手适应各个职能领域条件变化和对之做出反应的能力如何？例如，竞争对手：Ø 是否适应成本竞争；Ø 能否管理更复杂的产品系列；Ø 是否增加新产品；Ø 能否适应服务方面的竞争；Ø 能否适应营销活动方面的升级。l 竞争对手能否对外部事件做出反应，诸

11、如：Ø 持续的通货膨胀；Ø 技术革命引起对现有厂房设备的淘汰；Ø 经济衰退；Ø 工资率上升；Ø 最有可能出现的会影响该业务的政府条例。Ø 竞争对手是否面临退出壁垒？（5） 持久力：l 现金储备；l 管理人员协调统一；l 财务目标的长远眼光；l 较少受股票市场的压力。（6） 竞争对手反击能力： 攻击行动：l 竞争对手可能会发起的战略变革；l 对现有地位的满意度：将竞争对手目标与现有地位相比较；l 可能采取的行动：竞争对手最有可能做什么样的变革？l 行动的力度和严肃性。 防御能力： 脆弱性：竞争对手在哪些方面容易受内外部的影响； 刺激性行

12、动：竞争对手的痛点是什么？哪些行动最容易使竞争对手开展报复性行动？ 竞争的效果：竞争对手的哪些行动最容易使其它竞争对手的行动受到破坏？（7） 代理/分销渠道：l 渠道的覆盖面和质量；渠道关系网络的实力；为销售渠道服务的能力。（8） 营销与销售：l 营销组合诸方面要素的技能水平；市场调查与新产品开发的技能；销售队伍的培训及其技能。（9） 运行能力：l 生产成本情况、规模经济、经验曲线、设备新旧情况；l 设施及设备的灵活性、先进性；专用技术及成本优势；生产能力扩充、质量控制、设备安装的技能；工厂所在地的劳动力情况；原材料情况；l 纵向整合情况；l 专利和版权；l 企业内的研究与开发能力（产品研究、

13、工艺研究、基础研究、开发、仿造）l 研究与开发人员的创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的技能；l 与外部研究工程的接触（供方、客户、承包商）（10） 总成本l 总相对成本；l 与其他业务分担的成本与活动；l 竞争对手在何处形成规模或其他成本状况的至关重要的因素；（11） 财务实力：l 现金流动l 短期和长期的借贷能力（相对债务/权益比例）l 在可预见的将来获取新增权益资本的能力l 管理财务的能力：谈判、融资、信贷、库存、应收账款（12） 组织l 组织中价值观的统一性和目标的明确性；l 对组织近期要求带来的负担；l 组织安排与战略的一致性。（13） 综合管理能力l CEO的综合素质和激励能力l

14、 协调具体部门的能力l 管理层面所受到的培训、年龄和职能方向l 管理深度l 管理的灵活性和适应性（14） 公司业务组合：l 公司在财务和其他资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力；l 公司补充和加强业务单位的能力（15） 其它· 人员流动· 获取其它资源的途径· 4. 了解竞争对手的服务l 如何推销商品或服务l 提供什么样的额外服务l 5. 其它l 企业坐落在地价昂贵还是便宜的地方、l 是否做广告l 竞争对手主要决策者的生活方式l 五、竞争对手分析方法 1调查市场（1） 方法： 可以通过经验推测；信息搜集分析（行业信息）；典型剖析；样本抽样验证；参加展会

15、；利用图片找图片方式（2） 市场调查要做的事： 划定调查范围 确定目标市场 直接进入市场 亲自搜寻信息 （3） 竞争分析的层次和目标第六步找出谁是竞争对手第五步第四步找出谁是竞争对手第三步找出谁是竞争对手第二步找出谁是竞争对手找出谁是竞争对手第一步找出谁是竞争对手2了解竞争对手的网站（1） 查看域名网上的相关资料表明，除了那些被处罚过的域名，大于2年以上域名的优势是相当明显的。（2）看网站的规模比较好的网站，他们在行业内的内页排名往往都比较好，说明大站内链相当重要。可以用网站查询工具查询。（3） 收录率只有收录才有排名，当网站的权重以及他的网站结构比较完美的时候，搜索引擎才会考虑是否要大量收录

16、网站的信息，可以用网站查询工具查询。（4） 网站的内外链接几乎所有的公司都注重增加网站外部链接的数量，因为未来几年内的竞争将会是外链的竞争，大家拼的是资源。SEO（搜索引擎优化）的竞争不仅仅是人脉的竞争，更是资源的竞争。而对于网站的内部链接，假如我们的网站收录了一篇文章，而我们又能很好的把站内链接控制好的话，那么对于我们的网站的首页或者是其它页来说，是不是增加了一个链接？（5） 网页地址（URL）的标准化现在互联网越来越讲究规范化，网页地址的标准化（URL canonicalization）是近两年来在各大搜索引擎的搜索结果中出现的一个很大的问题。它指的是搜索引擎挑选最好的网页地址作为真正网址

17、的过程。如下面几个网页地址：http:/ http:/ http:/www. 通常来说，以上几个网页地址指的是同一个文件或网页，但是从技术上来讲，这几个网页地址都是不同的。虽然在绝大部分情况下，这些网址所返回的都是相同的文件，也就是你的主页。但是从技术上来说，主机完全可以对这几个网址返回不同的内容。当搜索引擎要规范化网址时，搜索引擎需要从这些选择当中挑一个最好的代表。一般来说，你的主页应该是固定的，只有一个。但是有的时候，在很多网站上站长在链接回主页时，所使用的网页地址并不是唯一的。比如很可能在你的网站上，一会连到网址 http:/www. ，一会儿连到网址 http:/www. 。这些网址都

18、是同一个文件，显然给访客不会造成什么麻烦，但是对搜索引擎来说却是给它造成了困惑，哪一个网址是你真正的主页呢？如果在你的网站上，不同的版本网址都大量出现，那么这两个URL可能都会被搜索引擎收录进数据库，这时就会造成复制内容网页。所谓复制内容网页，指的是两个或多个网页的内容是相同或大部分相似的。很多时候，复制网页有可能是作弊手段。就算不是作弊手段，搜索引擎通常也只会挑出其中一个返回搜索结果，而把其他的复制网页都排在最后面，以至于根本找不到。（6） 查看对手网站的文章内容为主。一个好的网站，其内容一定精彩，如果你的对手文章写的很好并且都是原创的话，那么想要超越对手的网站就很难了。若是遇到这种情况，就只能做好强大的内链和每天比对手更新更多的原创了。如果遇到很懒的对手，那么恭喜你，只要合理的做搜索引擎优化，就会很容易超越对手。3了解竞争对手的政策如果能了解竞争对手的政策，可以让我们的政策更有针对性和竞争力。可以参考如下方法：（1）通过对竞争对手的了解而猜测；（2）向客户了解（这当中可能会有伪信息，我们需要去“伪”存真）；（3）听对手无意间透露。4了解竞争对手的产品了解竞争对手的产品主要是为了帮助我们更好的熟悉各种产品，有针对性地向客户介绍我们的产品，从而取得更好的销售。可以从以下几方面入手：（1）厂家的培训（2）听对手的